第9章 國際跨文化人力資源管理ppt課件

1、第八章 國際人力資源管理知識點跨國公司人力資源管理方式跨國公司人員的招聘和選拔跨國公司人員的培訓(xùn)跨國公司人員的業(yè)績考核跨國公司人員的薪酬體系1.第一節(jié) 跨國公司人力資源管理方式一、跨國公司在多個國家設(shè)立子公司，并在整個世界范圍內(nèi)獲取和分配資金、原資料、技術(shù)和管理資源，以實現(xiàn)企業(yè)整體目的的公司。2.國際人力資源管理： 跨國公司招聘、分配和有效利用人力資源的過程3.二、跨國公司人力資源管理復(fù)雜化 的要素不同國度文化上、制度上的差別不同國度經(jīng)濟和科技開展程度上的差別不同國度信息傳送上的妨礙東道國關(guān)于勞工、就業(yè)等立法的限制實行一致的人事制度及考核、報酬規(guī)范 的困難4.三、跨國公司人力資源管理方式民族中

2、心原那么跨國公司將在本國母公司的政策與操作方法直接移植到海外的子公司；這些子公司由母公司派出的本國員工管理，同時母公司對子公司的政策實行嚴密的監(jiān)控。子公司人力資源經(jīng)理做什么？5.多中心原那么母公司與子公司根本上是相互獨立的，各個子公司實行適宜當?shù)靥囟ōh(huán)境的人力資源管理政策。子公司人力資源經(jīng)理做什么？6.地域中心原那么子公司按照地域分類，各個地域內(nèi)部的人力資源管理政策盡能夠地協(xié)調(diào)，子公司的管理人員由由本地域任何國家的員工擔(dān)任。7.全球中心原那么公司總部與各個子公司構(gòu)成一個全球性的網(wǎng)絡(luò)，人力資源管理政策效力于整體最優(yōu)化的目的。8.四、人力資源管理方式的比較A、民族中心組織的復(fù)雜程度母國復(fù)雜、國外

3、子公司簡單決策權(quán)的分配集中在總部文化特征母國文化人員本國員工擔(dān)任管理人員評價規(guī)范母國規(guī)范9.B、多中心組織的復(fù)雜程度各地子公司情況不 同，具有較大的獨立性決策權(quán)的分配交給各地子公司文化特征東道國文化人員東道國員工擔(dān)任管理人員評價規(guī)范各國當?shù)匾?guī)范10.C、地域中心組織的復(fù)雜程度在地域?qū)哟紊嫌休^ 大獨立性決策權(quán)的分配地域分部與子公司 共同決策文化特征地域文化人員本地域各國員工擔(dān)任管理人員評價規(guī)范在區(qū)域?qū)哟紊蠜Q議11.D、全球中心組織的復(fù)雜程度復(fù)雜決策權(quán)的分配全球范圍內(nèi)總部與子 公司相互配合，共同決策文化特征全球文化人員最好的員工被安排到最適宜的 地方評價規(guī)范通用規(guī)范并使之適宜各地 詳細情況12.五

4、、方式的選擇要素東道國政策的影響東道國的管理、教育和技術(shù)開展程度產(chǎn)品的性質(zhì)和消費技術(shù)特征13.組織與產(chǎn)品的生命周期文化差別勞動力本錢的差別員工態(tài)度的差別14.文化休克 指由于失去了本人熟習(xí)的社會交往信號或符號，對于對方的社會符號不熟習(xí)，而在心思上產(chǎn)生的深度焦慮癥。 世界著名文化人類學(xué)家Kalvero Oberg于1960年提出這一概念 跨國文化專題15.文化休克的緣由1.在異國文化中喪失了本人在本文化環(huán)境中原有的社會角色，呵斥心情不穩(wěn)定； 2.價值觀的矛盾和沖突； 3.異國文化中，生活方式、生活習(xí)慣等方面的不同，使得身處異鄉(xiāng)的人難以順應(yīng)。 16.文化休克的過程 蜜月階段： 沮喪階段： 恢復(fù)調(diào)整

5、階段： 順應(yīng)階段：教材P273 17.重返本文化休克 外派人員閱歷了文化休克，順應(yīng)了異國文化，再次前往到祖國后，同樣出現(xiàn)了對本人國家文化的不順應(yīng)病癥 。18.重返文化休克產(chǎn)生的緣由 1、在外生活幾年后，外派經(jīng)理本人在本國文化環(huán)境中原有的社會角色喪失了 。2、價值觀的矛盾和沖突。3、生活方式、生活習(xí)慣、任務(wù)方法等方面的不同。 19.文化沖突種族優(yōu)越感不適當?shù)倪\用管理習(xí)慣 極度保守不同的感性認識 文化沖突 溝通中斷溝通誤解 非理性反響文化態(tài)度20.第二節(jié) 跨國公司人力資源管理的運作一、跨國公司的員工招聘和選拔 A、跨國公司人員的來源三個途徑： a.母公司員工 b.東道國員工 c.第三國員工21.B

6、、闡明在跨國公司開展的初期，安排母公司的員工到海外分公司任務(wù)是非常重要的。三類員工的任用本錢： 母公司員工最高、第三國員工次之、東道國員工最低22.C、三類人員任用的優(yōu)缺陷母公司員工良好的溝通、與母公司堅持一致本錢高、文化不順應(yīng)23.東道國員工節(jié)約本錢、較好管理本地員工與總部缺乏溝通第三國員工職業(yè)的跨國運營者24.D、三類人員的配備情況 普通配備情況 高層管理人 員中、低層管理人員 普通員工母公司員工東道國、第三國員工東道國員工25.配備的戰(zhàn)略 在跨國公司開展的初期，安排母公司的 員工到海外分公司任務(wù)； 在欠興隆國家運用母國人，在興隆國家 運用東道國人； 母公司派人創(chuàng)業(yè)，運作正常后移交當?shù)亍?

7、6.E、外派人員選拔規(guī)范順應(yīng)才干 跨文化順應(yīng)、外語才干、獨立任務(wù)才干動機和指點才干其他 安康及家庭情況 年齡、閱歷和教育27.二、 跨國公司的員工培訓(xùn)A、外派人員的培訓(xùn)啟程前培訓(xùn)方案預(yù)備教育 1、文化認識培訓(xùn) 培訓(xùn)內(nèi)容的決議要素 與東道國文化的接觸程度 兩國文化的差別程度28.2、預(yù)備訪問3、言語培訓(xùn) 英語培訓(xùn) 東道國言語培訓(xùn)29.抵達后培訓(xùn)1、周圍環(huán)境引見2、任務(wù)單位和東道國同事引見3、實踐任務(wù)情況引見回國后的培訓(xùn)30.B、東道國員工培訓(xùn)當?shù)剡\用東道國員工的培訓(xùn)調(diào)往總公司的東道國員工的培訓(xùn)31.三、跨國公司人力資源業(yè)績評價A、外派人員考核選擇考核規(guī)范和考核者 硬性目的 軟性目的 情景目的 東

8、道國當?shù)毓芾碚?母公司管理者目的考核者32.本卷須知 客觀估計任務(wù)環(huán)境的困難程度 以當?shù)卦u價為主、總部意見為輔 思索文化要素的權(quán)重33.B、影響外派人員任務(wù)績效的要素任務(wù)義務(wù)總部的支持東道國環(huán)境文化調(diào)整34.四、跨國公司薪酬體系A(chǔ)、薪酬構(gòu)造根本工資駐外補貼5% 40%津貼住房、探親、教育、安家福利間接納入35.B、制定薪酬的方法1、入鄉(xiāng)隨俗法薪酬參照對象：東道國員工、 來自同一國家競爭對手的外派人員、 來自其他國家的外派人員優(yōu)點 表達了與東道國國民薪資的平等性； 有助于外派人員為當?shù)貑T工認可 36.缺陷 東道國的經(jīng)濟開展情況將直接影響到外派人員的任務(wù)積極性 2、采用本國規(guī)范法優(yōu)點：消除了外派人員之間因薪資不同 而