績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報ppt課件

1、中華商務(wù)績效管理體系階段性總結(jié)匯報2中華商務(wù)結(jié)合印刷廣東2006年2月23日由于中華商務(wù)處于企業(yè)高速開展時期，多個管理系統(tǒng)仍處于完善階段，本報告關(guān)注的重點是盡能夠詳細(xì)地進(jìn)展績效管理體系的總體引見、目的體系的制定及分解，為中華商務(wù)公司開展有效的績效管理提供整體思緒。本報告首先結(jié)合中華商務(wù)公司的情況對目的績效管理體系進(jìn)展引見，然后重點對中華商務(wù)公司2006年的戰(zhàn)略地圖進(jìn)展目的分解的引見，提出中華商務(wù)公司2006年公司、各級部門管理人員的KPI目的內(nèi)容，并提出實施績效管理的思緒與程序?？冃Ч芾硎且粋€動態(tài)的不斷改善的過程，一方面根據(jù)不同的階段任務(wù)重點改動考核的主要內(nèi)容，另一方面，隨著中華商務(wù)公司在績效

2、管理上的閱歷積累不斷加大考評的力度和深度。報告闡明1KPI考評體系總體引見績效方案績效輔導(dǎo)績效評價績效鼓勵2006年中華商務(wù)主要崗位的KPI目的和實施考核建議目錄cnshu 精品資料網(wǎng)2保證企業(yè)戰(zhàn)略目的實現(xiàn)績效管理是人力資源管理的中心任務(wù)之一。經(jīng)過組織目的的層層分解，設(shè)定每個崗位的任務(wù)目的。每個崗位任務(wù)目的的實現(xiàn)支撐著企業(yè)戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。經(jīng)過規(guī)范化的關(guān)鍵績效、任務(wù)目的設(shè)定、溝通、績效審查與反響任務(wù)，改良和提高管理人員的管理才干和效果，促進(jìn)被考核者任務(wù)方法和績效的提升，最終實現(xiàn)部門整體任務(wù)方法和任務(wù)績效的提升。促進(jìn)部門和個人績效改善作為利益分配評判規(guī)范正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)鼓勵工資調(diào)整、獎金

3、分配的根據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神鼓勵的評判規(guī)范。作為人員調(diào)整的根據(jù)績效考核可以對考核周期內(nèi)員工的業(yè)績、才干、態(tài)度做出評判，其結(jié)果可以作為人員調(diào)整人員提升、降職調(diào)職的重要根據(jù)之一。對艱苦管理問題設(shè)定考核目的，引起員工的高度關(guān)注并經(jīng)過考核目的的牽引作用來到達(dá)問題的改善與處理，并為中華商務(wù)公司后期可繼續(xù)性開展奠定良好的管理根底。處理中華商務(wù)面臨的艱苦管理問題華盈恒信為中華商務(wù)建立目的績效管理體系所希望到達(dá)的目的3平衡計分卡是把愿景、使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為量度規(guī)范的一種方法，它將推進(jìn)戰(zhàn)略的實施。一切的量度規(guī)范根本上是因果關(guān)系的組成部分，最終必需推進(jìn)長期的收益性。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目的，必需將公司目的落實到每一

4、個詳細(xì)年度的運(yùn)營方案中來?？蛻糌攧?wù)內(nèi)部 員工驅(qū)動要素丈量結(jié)果丈量愿景使命戰(zhàn)略目的年度運(yùn)營方案4個角度為達(dá)成目的績效管理咨詢工程的根本目的，華盈恒信公司運(yùn)用平衡計分卡對中華商務(wù)進(jìn)展目的績效管理體系進(jìn)展構(gòu)建cnshu 精品資料網(wǎng)4內(nèi)部：優(yōu)化管理財務(wù)：股東價值顧客：顧客稱心員工：鼓勵生長利潤添加投資報答高提高銷售額推進(jìn)規(guī)范化系統(tǒng)吸引和保管人才企業(yè)文化建立員工培訓(xùn) 提升客戶稱心度IT平臺建立組織構(gòu)造重組擴(kuò)張產(chǎn)能提升執(zhí)行力資產(chǎn)利用效率完善運(yùn)營質(zhì)量系統(tǒng)減少低質(zhì)量本錢損耗降低庫存流程優(yōu)化市場拓展技術(shù)領(lǐng)先外發(fā)管理運(yùn)用平衡計分卡作為績效管理工具并以此制定戰(zhàn)略地圖，將20個戰(zhàn)略主題作為中華商務(wù)2006年運(yùn)營管理的

5、重點目的體系 關(guān)鍵績效驅(qū)動要素5中華商務(wù)正處企業(yè)高速生長階段，開展的速度和質(zhì)量之間的協(xié)調(diào)一致是勝利的關(guān)鍵要素。中華商務(wù)客戶的個性化需求明顯，訂單呈現(xiàn)多批量、小批次的特點。目前中華商務(wù)需求思索與處理的問題是：首先大力開辟市場，提高銷售額與利潤程度并使其同步增長。其次滿足訂單的準(zhǔn)時交付，提升客戶稱心度。再次實施降本增效，開發(fā)獲利渠道。最后使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)融和到現(xiàn)代信息技術(shù)中去，提高企業(yè)的信息化管理程度。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方式特點對公司績效、部總績效和各部門績效均運(yùn)用KPI考評目的對業(yè)績進(jìn)展考核和管理。首先在高層和中層和基層管理人員開場實施KPI績效考核體系。績效管理體系不能包羅萬象，期望經(jīng)過績效管理體系來處

6、理企業(yè)運(yùn)營開展過程中存在一切問題是不現(xiàn)實的。因此，對績效管理體系具有正確的認(rèn)識態(tài)度是順利實施的前提。將績效的結(jié)果與薪資/鼓勵進(jìn)展掛鉤是績效管理體系得以順利實施的保證。績效管理體系初步建議經(jīng)過績效管理體系的設(shè)計，引導(dǎo)公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目的及年度運(yùn)營重點。關(guān)鍵業(yè)績目的該當(dāng)圍繞企業(yè)高速開展時期需求處理的運(yùn)營管理問題為切入點，并根據(jù)實踐的情況進(jìn)展動態(tài)調(diào)整和修正。績效管理體系該當(dāng)易于實施，數(shù)據(jù)易于獲得。經(jīng)過績效管理體系的導(dǎo)入，夯實并帶動中華商務(wù)根底管理的建立與提升?？冃Ч芾眢w系設(shè)計要求華盈恒信根據(jù)中華商務(wù)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)方式的特點，提出相應(yīng)的績效管理建議6可操作性逐漸完善改良提升導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)考核體系的實效和可操作

7、性，以易于執(zhí)行為根本設(shè)計思緒不追求精細(xì)化，以推進(jìn)考核規(guī)范化實施為目的，在實踐過程中逐漸完善考核管理體系不以獎懲為考核目的，強(qiáng)調(diào)部門和員工的績效改良和提升124差別性不同考核對象的考核內(nèi)容有所區(qū)別3中華商務(wù)績效管理體系的設(shè)計遵照了四大原那么7確定KPI組織目的層層分解到部門、崗位確定各崗位KPI目的稱號及各目的權(quán)重目的細(xì)化設(shè)計KPI目的列明詳細(xì)的計算公式、考核者及數(shù)據(jù)來源建立目的值將確定的KPI設(shè)置目的值目的值的設(shè)置必需思索原始數(shù)據(jù)及行業(yè)數(shù)據(jù)對每一個KPI目的賦予權(quán)重才干態(tài)度目的劃分職務(wù)系列確定根據(jù)華盈恒信的素質(zhì)模型按照不同職系的素質(zhì)要求從量表庫中選擇才干和態(tài)度目的-目的量化-設(shè)立評分規(guī)范-明確

8、評價者目的細(xì)化設(shè)計才干態(tài)度確定業(yè)績、才干、態(tài)度目的在年度考核中所占比重權(quán)重確定各目的明確考核流程明確部門和員工考核流程建立績效溝通、考核申訴制度、考核制度修訂制度季度/月度考核方法運(yùn)用KPI目的進(jìn)展績效考核年度考核方法運(yùn)用KPI目的+素質(zhì)模型進(jìn)展業(yè)績、才干、態(tài)度測評轉(zhuǎn)化績效考核分?jǐn)?shù)把公司、職能部門、員工的考核分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化為績效系數(shù)考核結(jié)果運(yùn)用薪酬員工職位變動員工培訓(xùn)考核方法績效管理方案設(shè)計思緒8考核內(nèi)容指標(biāo)設(shè)計特征適用崗位備注業(yè)績考核結(jié)合部門KPI指標(biāo)分解和崗位職責(zé)選取幾項最能反映崗位業(yè)績的指標(biāo)各級職能部門及崗位一級、二級、三級部門業(yè)績考核與部門業(yè)績考核結(jié)果掛鉤；各主管的KPI根據(jù)部門目標(biāo)分解而得

9、；其余核心崗位的KPI指標(biāo)由各部門在HR部指導(dǎo)下自行提取和設(shè)定能力考核分為管理能力和業(yè)務(wù)能力，管理能力適用于管理人員，業(yè)務(wù)能力適用于所有崗位。管理能力包括：領(lǐng)導(dǎo)能力（授權(quán)能力、評估下屬能力、激勵能力）； 組織協(xié)調(diào)能力； 決策能力；過程監(jiān)控能力；說服他人能力； 沖突解決能力；創(chuàng)新能力；團(tuán)隊建設(shè)能力；培養(yǎng)下屬能力業(yè)務(wù)能力包括：溝通能力（口頭溝通能力、傾聽能力、書面表達(dá)能力）；計劃能力；人際交往能力；執(zhí)行能力；談判能力；分析判斷能力；學(xué)習(xí)能力解決問題能力；態(tài)度考核分為8項，對每一項進(jìn)行分級并進(jìn)行描述各系列態(tài)度包括：責(zé)任心；紀(jì)律性；誠信；主動性；堅韌性；團(tuán)隊精神；服務(wù)意識；忠誠度年度績效考核運(yùn)用業(yè)績、

10、才干、態(tài)度三類目的9目錄KPI考評體系總體引見績效方案績效輔導(dǎo)績效評價績效鼓勵2006年中華商務(wù)主要崗位的KPI目的和實施考核建議10員工績效管理包括四個環(huán)節(jié)：方案、輔導(dǎo)、評價和鼓勵方案輔導(dǎo)績效管理制定不同考核周期內(nèi)的考核目的 及目的值各級管理人員填寫績效考核量表定期溝通，提供處理問題的指點和協(xié)助根據(jù)實踐情況調(diào)整目的對作出的任務(wù)進(jìn)展總結(jié)，評價制定下一個季度的目的提出改良方案計算提成、獎金提出提升、部門開展、工資、調(diào)整建議鼓勵評價方案階段的任務(wù)主要包括：確定考核目的及制定目的值員工填寫績效考核量表建立目的體系辭典是績效方案階段的重點性任務(wù)11第一步：制定戰(zhàn)略地圖中華商務(wù)根據(jù)每年的年度運(yùn)營方案，編

11、制公司的戰(zhàn)略地圖，使公司全體員工明確公司年度的運(yùn)營目的、任務(wù)重點下一年度的戰(zhàn)略主題結(jié)合該年度的運(yùn)營方案及上年度運(yùn)營管理實施的情況來確定第二步：各部門識別戰(zhàn)略主題第三步：構(gòu)成一級部門的KPI目的第四步：目的逐級分解各部門識別與本部門強(qiáng)相關(guān)的戰(zhàn)略主題強(qiáng)相關(guān)：戰(zhàn)略主題與本部門的任務(wù)職責(zé)是關(guān)聯(lián)的，也就是戰(zhàn)略主題可以在部門職責(zé)當(dāng)中表達(dá)出來部門選擇的戰(zhàn)略主題是部門在會計年度內(nèi)的重點任務(wù)目的，為衡量目的能否達(dá)成，可選擇相關(guān)的目的進(jìn)展衡量部總的KPI目的必需分解到二級部門。二級部門經(jīng)理在承當(dāng)部總分解下來的目的后，也必需將本人承當(dāng)?shù)腒PI目的分解到三級的科室/車間，三級部門再將本人承當(dāng)?shù)哪康姆纸獾綅徫恢腥A商務(wù)關(guān)

12、鍵業(yè)績目的KPI體系的制定程序12第六步：考核目的有效性選擇對KPI詞典庫里每一考核目的根據(jù)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性、目的的可控性、目的操作能否簡易、目的能否低本錢獲得、目的的可實時性、目的的重要性等七個緯度進(jìn)展評價并進(jìn)展選擇第七步：考核目的規(guī)劃第八步：設(shè)計目的值及目的權(quán)重對考核目的進(jìn)展年度整體規(guī)劃，做到長期目的與短期目的結(jié)合?？己四康牡臄?shù)量普通在5個左右，最多不超越8個目的，否那么會淡化其他考核目的的權(quán)重。根據(jù)目的的重要程度賦予目的不同的權(quán)重，每個目的的權(quán)重不低于10目的值的設(shè)定要本著跳一跳，夠的著的原那么來進(jìn)展。目的不能太高，否那么會導(dǎo)致員工無論怎樣努力也完成不了，弱化鼓勵的效果。目的值的設(shè)定也不能太低

13、，一定是經(jīng)過努力才可以完成的。第五步：目的定義及建立KPI詞典績效目的定義主要包含目的稱號、目的的定義、考核目的、計算公式、目的級性、數(shù)據(jù)來源等部分。KPI詞典庫是考核目的和備選目的的詞典庫。每個考核周期，考核的目的是有差別性的，可從KPI詞典庫選擇相應(yīng)的考核目的。關(guān)鍵業(yè)績目的KPI的制定方式13可選擇比例法、非此即彼法、層差法、減分法作為對考核目的的打分方法依各目的的重要性設(shè)定權(quán)重，各目的權(quán)重之和為100分實行180度考核上級對下級，部門對部門KPI考評目的是對公司、公司戰(zhàn)略/部門價值影響最大的目的，普通為3-5個，最多不超越8個KPI考評目的是可操作的KPI目的值是員工經(jīng)過努力可到達(dá)的KP

14、I考評目的應(yīng)根據(jù)不同職位、業(yè)務(wù)特點和員工職級/才干大小而區(qū)別制定，確保該職位對目的可控表達(dá)公司戰(zhàn)略重點，表達(dá)部門關(guān)鍵職能保證對員工客觀、公正的評價目的選擇評分原那么總體前提KPI目的確實定原那么14目的分解、目的穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描畫是KPI目的設(shè)計時應(yīng)把握的要點部門和部門的目的由公司的整體戰(zhàn)略目的分解到達(dá)，與其聯(lián)絡(luò)嚴(yán)密。促使員工以全局的觀念來思索問題目的普通該當(dāng)比較穩(wěn)定，即假設(shè)業(yè)務(wù)流程、部門職能/崗位職責(zé)根本未變，那么關(guān)鍵目的的工程也不應(yīng)有較大的變動目的的執(zhí)行情況對于被考核人來說應(yīng)該可控制。關(guān)鍵目的該當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行、接受和了解對關(guān)鍵業(yè)績目的的完成情況要進(jìn)展量化描畫。目的分解目的穩(wěn)

15、定執(zhí)行者可控量化描畫KPI 指 標(biāo) 設(shè) 計 要 點15Last Modified: 2004兺06懍14粧 10:19 湰屃中華商務(wù)績效考核目的的來源基于戰(zhàn)略目的的分解基于部門重點職能的關(guān)注基于當(dāng)前急需改善的短板基于流程接口的管控基于部門之間相互的協(xié)作與支持中華商務(wù)各級部門及崗位考核目的的來源16考核關(guān)系指標(biāo)類型考核周期被考核人考核人高層管理人員 副總經(jīng)理總經(jīng)理公司級KPI年度 部總總經(jīng)理部門KPICPI年度中層管理人員二級部門經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理部總KPI季度基層管理人員主任、副主任、助理主任、直屬領(lǐng)導(dǎo)KPI季度基層人員生產(chǎn)系統(tǒng)職員、直屬領(lǐng)導(dǎo)KPI月度組長、機(jī)長、生產(chǎn)系統(tǒng)操作人員直屬領(lǐng)導(dǎo)K

16、PI月度非生產(chǎn)系統(tǒng)職員直屬領(lǐng)導(dǎo)KPI季度中華商務(wù)考核關(guān)系/目的類型/考核周期表示圖17目的的分解目的分級的方法直接分解法關(guān)鍵勝利要素分解法直接分解法是指考核目的可以直接從上級的目的分解而來，其特點是目的稱號不變，發(fā)生變化的僅僅下級的目的值。例如：銷售方案達(dá)成率有些目的不能運(yùn)用直接分解法進(jìn)展目的分解時，可采用關(guān)鍵勝利要素分解法來分解目的。分講解明中華商務(wù)關(guān)鍵業(yè)績目的分解思緒18香港集團(tuán)總部PCP系統(tǒng)總 經(jīng) 理一級部門二級部門三級車間科室企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)年度運(yùn)營方案與目的部門目的部門目的部門目的部門目的部門目的部門目的部門目的部門目的部門目的部門目的部門目的部門目的部門目的部門目的部門目的崗位目的崗位

17、目的崗位目的崗 位經(jīng)過逐級分解，將企業(yè)的總體目的分解至各個詳細(xì)崗位，從而構(gòu)成一個由企業(yè)目的、部門目的、崗位目的組成的企業(yè)績效目的體系19定義要素事項闡明解釋并闡明KPI目的的含義KPI定義考核該項目的的目的與意義何在考核目的從那里采集、獲得第一手?jǐn)?shù)據(jù)并保證數(shù)據(jù)的真實、可靠目的級性目的值越大越好，還是越小越好，或者是堅持在一定的范圍內(nèi)。賦予目的的導(dǎo)向性數(shù)據(jù)來源中華商務(wù)關(guān)鍵業(yè)績目的定義20目的定義舉例指標(biāo) 計算公式數(shù)據(jù)來源考核周期關(guān)鍵崗位員工流失率 關(guān)鍵崗位員工流失數(shù)/關(guān)鍵崗位員工總數(shù) 人力資源部 季度培訓(xùn)計劃達(dá)成率 實際完成的培訓(xùn)項目/計劃進(jìn)行的培訓(xùn)項目 培訓(xùn)記錄 季度當(dāng)期回款率 逾期1年以下及

18、帳期內(nèi)回款額/當(dāng)期的銷售額 財務(wù) 季度銷售計劃完成率 實際完成銷售額/銷售指標(biāo)% 財務(wù) 季度工單出錯次數(shù) 出錯次數(shù)求和 質(zhì)量部季度對外活動應(yīng)對不及時的件/次數(shù) 一定時期內(nèi)不能及時應(yīng)對突發(fā)對外公關(guān)活動的件數(shù)或次數(shù)之和 PCP經(jīng)理室 季度印件按時交貨率 按期交貨批次除以全部生產(chǎn)批次 生產(chǎn)計劃科生產(chǎn)計劃記錄 月度質(zhì)量事故發(fā)生率 全公司質(zhì)量事故發(fā)生次數(shù)/生產(chǎn)印件數(shù)量 質(zhì)量部質(zhì)量信息數(shù)據(jù)庫 月度中華商務(wù)關(guān)鍵業(yè)績目的定義21為保證關(guān)鍵業(yè)績目的評分可以全面而準(zhǔn)確的反響部門、員工任務(wù)業(yè)績，必需建立完善的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)經(jīng)過對數(shù)據(jù)的采集、確認(rèn)，在最終評價時給出可靠的數(shù)值并為業(yè)績打分確定現(xiàn)實證據(jù)?？己四康牡臄?shù)據(jù)來源在

19、兩個以上的部門可以采集時，應(yīng)確認(rèn)一個部門作為數(shù)據(jù)的采集部門。另外的數(shù)據(jù)采集部門，作為數(shù)據(jù)的驗證部門。KPI考核目的評分?jǐn)?shù)據(jù)確認(rèn)數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)的獲取構(gòu)成考核評分?jǐn)?shù)據(jù)采集渠道可由兩方面組成：1、數(shù)據(jù)輸出的直接部門2、稱心度、贊揚(yáng)類目的的數(shù)據(jù)采集，盡能夠放在第三方部門進(jìn)展。數(shù)據(jù)的采集要經(jīng)過人力資源部門確實認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實可靠。cnshu 精品資料網(wǎng)22要素闡明目的評價緯度該項目的能否表達(dá)公司的戰(zhàn)略意圖目的的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性該項考核目的能否可以由被考核人控制目的的可控性目的的評價能否簡單目的評價能否低本錢目的評價能否可以低本錢獲得目的評價能否簡易考核數(shù)據(jù)能否可以采集目的的重要性目的能否表達(dá)部門重點職能目的評

20、價的可實施性中華商務(wù)目的有效性選擇的意義：備選目的能否可以作為考核目的來對待?？梢赃x擇最有效、最經(jīng)濟(jì)的目的管控任務(wù)重點，保證績效目的的達(dá)成。中華商務(wù)目的有效性選擇23戰(zhàn)略/職能BSC緯度衡量指標(biāo)定性/定量判斷財務(wù)/非財務(wù)指標(biāo)長/短判 斷 指標(biāo)評價緯度結(jié)果戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性指標(biāo)的可控 性指標(biāo)評價是否簡易評價是否低成本指標(biāo)的可實施性指標(biāo)的重要 性考核保留刪除職能一般差錯次數(shù)未按時納稅申報及發(fā)票管理的次數(shù)定量非財務(wù)長期職能固定資產(chǎn)核算出現(xiàn)差錯次數(shù)定量非財務(wù)長期職能現(xiàn)金管理出錯次數(shù)定量非財務(wù)長期職能銀行存款管理出錯次數(shù)定量非財務(wù)長期職能原始單據(jù)的審核，未能及時發(fā)現(xiàn)公司各部門違規(guī)操作次數(shù)定量非財務(wù)短期職能是否按

21、時完成與營業(yè)部、儲運(yùn)部工作操作流程定量非財務(wù)短期職能內(nèi)外客戶有效投訴次數(shù)定量非財務(wù)長期職能工作出現(xiàn)差錯的件/次數(shù)定量非財務(wù)長期戰(zhàn)略優(yōu)化管理上級交辦任務(wù)完成率定量非財務(wù)長期中華商務(wù)目的有效性選擇24戰(zhàn)略/職能BSC緯度衡量指標(biāo)指標(biāo)考核執(zhí)行時間規(guī)劃備注一季度二季度三季度四季度年度戰(zhàn)略內(nèi)部上級交辦任務(wù)不滿意的件/次數(shù)戰(zhàn)略員工激勵專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)計劃完成率戰(zhàn)略員工激勵專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)不滿意的項/次數(shù)職能物料測試完成率職能因測試不及時造成的投訴次數(shù)職能因測試失誤導(dǎo)致?lián)p失的金額小計66664中華商務(wù)目的實施規(guī)劃的意義：目的規(guī)劃可以合文科學(xué)的統(tǒng)籌資源，提高資源的運(yùn)用效率?？梢悦鞔_不同階段的任務(wù)重點，為任務(wù)方案的制定

22、提供根據(jù)。中華商務(wù)關(guān)鍵業(yè)績目的的規(guī)劃25考核目的值的設(shè)定必需表達(dá)：跳一跳，夠得著不能太低，也不能太高。制定考核目的值業(yè)績規(guī)范，也就是設(shè)定任務(wù)目的必需符合SMART原那么詳細(xì)的可衡量的可到達(dá)的結(jié)果導(dǎo)向的有時限的中華商務(wù)關(guān)鍵業(yè)績目的目的值的設(shè)定26中華商務(wù) KPI 考評流程與各部門共同分解落實目的流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：人力資源部部總制定人:審核:簽署:直屬上級人力資源部各部門績效成果存檔實施績效考核考核結(jié)果匯總構(gòu)成部門績效目的詞典繪制公司戰(zhàn)略地圖部門績效考核量表公司開展戰(zhàn)略年度運(yùn)營方案和HR部門共同分解落實目的審批不贊同審批不贊同績效分析與改良終了27目錄KPI考評體系總體引見績效

23、方案績效輔導(dǎo)績效評價績效鼓勵2006年中華商務(wù)主要崗位的KPI目的和實施考核建議28方案輔導(dǎo)績效管理制定不同考核周期內(nèi)的考核目的 及目的值各級管理人員填寫績效考核量表定期溝通，提供處理問題的指點和協(xié)助根據(jù)實踐情況調(diào)整目的對作出的任務(wù)進(jìn)展總結(jié)，評價制定下一個季度的目的提出改良方案計算提成、獎金提出提升、部門開展、工資、調(diào)整建議鼓勵評價輔導(dǎo)階段的任務(wù)主要包括：上下級定期進(jìn)展溝通，上級對下級進(jìn)展任務(wù)指點和協(xié)助實行管理的過程控制員工績效管理包括四個環(huán)節(jié)：方案、輔導(dǎo)、評價和鼓勵29目的管理以任務(wù)目的的完成過程為對象進(jìn)展分解地、階段性地、落實到部門的措施控制。這種控制是雙向的，相互溝通的。目的管理不是對目

24、的的管理結(jié)合了以往以任務(wù)為中心或以人際關(guān)系為中心的管理方法，有效提高員工的任務(wù)熱情從目的管理的實施過程中，學(xué)會怎樣選擇重點，并不斷優(yōu)化任務(wù)流程以任務(wù)為中心以人際關(guān)系為中心目的管理MBO - Management By Objectives目的管理是對實現(xiàn)目的的過程的管理，能積極有效地配合方案的完成30目的管理是企業(yè)內(nèi)部上下級廓清彼此期望值，提高自我認(rèn)同感的有效工具每個部門的詳細(xì)階段任務(wù)目的可以根據(jù)運(yùn)營環(huán)境和本身才干的變化而不斷變化，但目的管理的原那么和方法根本不變在復(fù)雜多變的環(huán)境中，目的管理提供了公司內(nèi)部溝通和親密關(guān)系的時機(jī)，并促進(jìn)部門和公司的學(xué)習(xí)過程目的管理提倡雙向互動的方式，經(jīng)過實際，一組

25、包括業(yè)績、流程改善和部門開展在內(nèi)的目的實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏局面自上而下的目的分解和自下而上的目的期望相結(jié)合，使運(yùn)營方案的貫徹執(zhí)行建立在職工的自動性、積極性的根底上，把員工吸引到企業(yè)運(yùn)營活動中來使人人成為運(yùn)營者目的管理的作用31參與方案和自我控制用目的連鎖銜接區(qū)分重點目的參與方案和自我管理目的制定者同時成為所設(shè)目的的承當(dāng)者為了達(dá)成目的，每個員工都應(yīng)在本人的職務(wù)范圍內(nèi)，獨立地了解目的，并按規(guī)定的程序和方法去努力任務(wù)，發(fā)現(xiàn)更好的程序和方法立刻提出各人把本人一個年度或一個時期內(nèi)應(yīng)完成的成果作為目的提早確定，讓部門目的和整體目的聯(lián)接，并明確本人應(yīng)該承當(dāng)?shù)哪康膬?nèi)容，重點指向每部門有明確的任務(wù)職責(zé)和職務(wù)認(rèn)識

26、，并以任務(wù)為主體，每部門應(yīng)充清楚晰這項任務(wù)目的的質(zhì)與量以本人制定的目的作為對本人任務(wù)的評價基準(zhǔn)，用以時辰鞭策本人為實現(xiàn)本人的目的而努力職務(wù)認(rèn)識和徹底的責(zé)任感目的管理的重要特點cnshu 精品資料網(wǎng)32設(shè)定目的階段總經(jīng)理制定公司目的商討與調(diào)整部門目的的設(shè)定和記錄部門目的的、商討及決議主管與員工說話部門目的的設(shè)定部門目的的匯總過程管理上司的總體性管理相關(guān)目的的整體調(diào)整匯報表制定暢所欲言的雙向交流自我進(jìn)展控制權(quán)限委讓經(jīng)過自我控制，實現(xiàn)自我啟發(fā)記錄測定和評價階段主管與員工當(dāng)面評價達(dá)成度的測定和評價和人事考核制度結(jié)合與同事評價相結(jié)合自我評價與自我啟發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃方案預(yù)算體系KPI目的設(shè)定KPI考評體系薪酬鼓

27、勵體系目的管理推進(jìn)的階段與目的體系化33制定任務(wù)要項是指現(xiàn)階段任務(wù)中最重要的部分。在制定目的時，我們并不是事無巨細(xì)地去設(shè)計每件事情，而是以任務(wù)要項做為制定的基準(zhǔn)，而且一切要項都該當(dāng)由主管根據(jù)公司及部門的戰(zhàn)略目的并與部屬事先訂好，在雙方共同接受的前提下，方可確定為本階段目的。KPI管理的過程-134 任務(wù)效果 規(guī)矩/方法 資源支持 考核方式 鼓勵機(jī)制完成規(guī)范：是指部屬完成任務(wù)到達(dá)可接受的程度。目的要項指出“做什么，完成規(guī)范那么闡明該“衡量尺度。這個規(guī)范是斷定績效的根底。KPI管理的過程-235評價它是對目的要項完成情況質(zhì)量和數(shù)量的衡量與判別。這部分任務(wù)是由主管和部屬擔(dān)任，自我評價的結(jié)果普通做參考

28、性運(yùn)用。KPI管理的過程-336評價面談：指發(fā)生在主管與部屬之間就評價所做的討論。面談內(nèi)容包括以下各點：讓部屬知道主管對他的評價要點。兩方面贊同一個公平的評價的方案。雙方都對評價的結(jié)果構(gòu)成一致的看法。雙方對任務(wù)中應(yīng)改良的部分進(jìn)展討論。雙方對績效改良方案構(gòu)成一致的意見。KPI管理的過程-437在職輔導(dǎo)經(jīng)過評價面談后，主管與部屬都已各自“歸位，回到了各自日常的任務(wù)崗位。這時，對部屬施以在職輔導(dǎo)就變成主管日常任務(wù)的一部分了。經(jīng)過在職輔導(dǎo)，使得員工的日常任務(wù)在目的管理的根底上得到有效的改善KPI管理的過程-5381、應(yīng)視目的管理為促進(jìn)任務(wù)改善、員工的開展的手段，而不把它看作只是一個評價獎金多少的根據(jù)2

29、、要注重日常正式評價與溝通主管要能評價部屬的任務(wù)績效，也能把評價的結(jié)果傳達(dá)給部屬知道。這種評價與溝通的過程應(yīng)該是經(jīng)常而且繼續(xù)的任務(wù)；不應(yīng)拖到年度或季度考核面談時才做；也不應(yīng)該只是完全依賴日常的非正式的監(jiān)視。3、要協(xié)助員工針對本人的缺乏進(jìn)展改良 考評應(yīng)能衡量出一項任務(wù)中所包涵的各部分在考核期內(nèi)執(zhí)行的情況，要能指出部屬才干所在，也要能指出何處需求加強(qiáng)。當(dāng)主管掌握了這些資料而且與部屬獲得一致的看法后，接著就要制定一項績效改良方案并付諸實行。4、要一直支持員工，建立信任感 建立并維持與員工的互置信任，是一位勝利的主管所必需的。有許多方式可以建立信任，其中最直接明了的一種就是等部屬在事情做完后一定其價值

30、。另一種方式就是主管對部屬表示部門的關(guān)懷。最主要的是主管必需對他的部屬在公司未來的前程開展表示足夠的注重。5、要擅長用績效獎勵的方法來一定員工的努力 獎勵可以用金錢的方式，但更要多利用非金錢的方式，如表揚(yáng)、分派特別的任務(wù)、外派培訓(xùn)、授權(quán)，更多征徇其意見、較好的任務(wù)環(huán)境、身份的顯示等。6. 目的考評過程一直要有適當(dāng)?shù)目刂?既便主管們都能接受目的考評方案，他們的上一級管理者也希望能照章實行，目的考評還是應(yīng)該視為一件“必需做的事，嚴(yán)厲照章實行可以防止一些“該做的事卻沒有做。 目的考評在多數(shù)公司仍是一項強(qiáng)迫性的任務(wù)，是一項能提高上下級自動性的非自愿性任務(wù)。因此適當(dāng)?shù)目刂埔廊皇潜夭豢缮伲? 主持考核任務(wù)

31、的中層主管也需求接受培訓(xùn)，主管們必需具備應(yīng)有的技術(shù)來完成該方案 主管應(yīng)具備的技藝有：如何訂出任務(wù)要項；如何評價績效；如何輔導(dǎo)；如何做評價面談；如何開展員工績效改良方案實施目的管理的7個要點39主管應(yīng)把握：面談的目的在于討論任務(wù)績效與方法而不是人格的問題主管面談的十點方針：建立并維持彼此的依賴，那么花幾分鐘作應(yīng)付式的交談也是值得主管要用積極的字眼清楚地讓部屬明了此次面談要做什么鼓勵部屬說話。面談一定要是雙向的溝通傾聽不打岔。要在傾聽的過程中發(fā)掘?qū)Ψ降南敕?，以及他的覺得，而不只是堅持沉默不說話防止對立及沖突。雖然雙方能表示不同見解，但主管應(yīng)防止呵斥對立及爭辯的局面集中在績效，而不在性格。由于這是績

32、效面談集中在未來而非過去優(yōu)點與缺陷并重該終了時立刻停頓以積極的方式終了面談，要使部屬分開時滿懷積極的意念面談的技巧40坦誠相見，把考績表拿給部屬看，不要藏起來就部屬的考績作解釋不要怕成認(rèn)錯誤，考核只是暫時性的摘述要點。討論終了之后，再與部屬一同回想重點鼓勵良性行為和修正或批判不符合規(guī)范的行為滿足員工得悉他人如何對待本人任務(wù)成果的獵奇心為以后評判有關(guān)員工的情況提供一個堅實的根底面談要留意的技巧和評價的目的cnshu 精品資料網(wǎng)41在給出反響信息時，要作現(xiàn)實判別陳說，而不要作價值判別陳說。這意味著，當(dāng)他提到某個行為時，不要說：“他很懶。這是價值判別性陳說；而要說：“他比他人任務(wù)慢。這是現(xiàn)實判別性的

33、陳說。舉例要詳細(xì)，不要空泛?！八@得了不正當(dāng)?shù)睦妫褪强辗旱?；“他在暫時休憩時歇了二非常鐘而他人都只歇了五分鐘，這是詳細(xì)的。當(dāng)下屬能夠干得更好時，他的意見要直截了當(dāng)。確使屬下清楚地聽到他的話。讓他反復(fù)他說過的話，特別是那些愉快的話。要留意他不是在滿足本人的要求，而是在滿足屬下的要求。不要隨意問“為什么。假設(shè)他問他為什么用這種方法完成義務(wù)而不用另一種更有效的方法，當(dāng)然沒錯。但能夠涉及到其心思或者其童年往事，還是小心為妙。留意下屬的需求、心情等。有些下屬能夠總是依從，他說什么就聽什么，他很難知道他們對所遭到的評價有何反響。在信息交流階段，要牢記以下規(guī)那么42目錄KPI考評體系總體引見績效方案績效

34、輔導(dǎo)績效評價績效鼓勵2006年中華商務(wù)主要崗位的KPI目的和實施考核建議43方案輔導(dǎo)績效管理制定不同考核周期內(nèi)的考核目的 及目的值各級管理人員填寫績效考核量表定期溝通，提供處理問題的指點和協(xié)助根據(jù)實踐情況調(diào)整目的對作出的任務(wù)進(jìn)展總結(jié)，評價制定下一個季度的目的提出改良方案計算提成、獎金提出提升、部門開展、工資、調(diào)整建議鼓勵評價評價階段的任務(wù)主要包括：對任務(wù)業(yè)績進(jìn)展評價并對上期的任務(wù)進(jìn)展總結(jié)制定下一個考核周期的目的與改良方案員工績效管理包括四個環(huán)節(jié)：方案、輔導(dǎo)、評價和鼓勵44部門的管理短板能否影響到了部門績效的提升？任務(wù)方案任務(wù)短板指點方法外部妨礙任務(wù)方案能否詳細(xì)并真實可行？有不可控制的外部妨礙嗎？ 各級指點人員的指點方法能否得當(dāng)？部門績效診斷箱知識技藝態(tài)度外部妨礙有做這方面任務(wù)的知識和閱歷嗎？有運(yùn)用知識和閱歷的相關(guān)技藝嗎？ 有不可控制的外部妨礙嗎？ 有正確的態(tài)度和自自信心嗎？員工績效診斷箱在考核周期終了后，尋覓績效差距產(chǎn)生的緣由45 明確現(xiàn)實與目的的差距確定需求改良的范圍分析問題、時機(jī)、應(yīng)對戰(zhàn)略制定責(zé)任崗位的行動方案制定上級的支持方案明確改良效果的評價方法 列入長期改良方案 最先做 暫且不去操心選作第二改良目的 績效不容易改動急需改動不急著改動容易改動績效改良展動的優(yōu)先排序明確目的與現(xiàn)實之間的差