ERP的管理思想和管理方法20090625培訓(xùn)用

1、PAGE - PAGE 8 - ERP的管理思想和管理方法1、問題的提出這幾年隨著國家輸變電需求的高速發(fā)展，變壓器行業(yè)進入了全盛的發(fā)展期，變壓器制造企業(yè)的產(chǎn)值連年增長,啟源機電也隨著變壓器行業(yè)的蓬勃發(fā)展而蒸蒸日上，生產(chǎn)規(guī)模越來越大，看似形勢很好，但在生產(chǎn)管理上也存在著巨大的隱患。2008年繁忙的生產(chǎn)日期已經(jīng)讓各生產(chǎn)管理部門全面吃緊,抱怨聲日益增加，主要存在如下問題：(1)企業(yè)規(guī)模上去以后，靠以前的調(diào)度制模式管理生產(chǎn)越來越感到吃力，設(shè)計、采購、倉儲、內(nèi)部零部件生產(chǎn)、配套工裝、流動資金等方面全面吃緊，企業(yè)的生產(chǎn)老總幾乎成了“救火隊長”，各種生產(chǎn)調(diào)度會、班前會、協(xié)調(diào)會應(yīng)接不暇。(2)甲方的交貨期越來

2、越短，拖期交貨現(xiàn)象普遍存在。(3)由于采購資金吃緊，物料的配套性越來越差，生產(chǎn)的停工待料情況嚴重。(4)倉庫的配套性很差，庫存物料有用的缺少，無用的很多，占壓大量的流動資金。(5)對生產(chǎn)成本控制缺少手段，往往是產(chǎn)品生產(chǎn)出來后才知道虧損了，這已經(jīng)給企業(yè)造成了不可逆轉(zhuǎn)的損失。(6)銷售報價缺少有效的控制手段，在招標中對企業(yè)自身的生產(chǎn)成本拿不準，必然造成落標或無利潤可圖的中標。(7)對應(yīng)收賬款缺少有效的控制手段，造成應(yīng)收賬款居高不下，進而采購資金吃緊。(8)對供應(yīng)商的遴選缺少有效的方法，有些企業(yè)往往是“打一槍換一個地方”,供貨質(zhì)量無法保證，幾乎所有供應(yīng)商都成為現(xiàn)款供應(yīng)商，不可避免的造成采購資金的緊張

3、。還有好多類似的情況，我們就不再一一列舉了，總之這些生產(chǎn)中存在的問題，在ERP中都有行之有效的方法加以解決，在本文的第三部分給予詳細的論述。2、什么是ERP？ERP的本質(zhì)是什么？ERP是英文企業(yè)資源計劃的縮寫，是西方先進制造業(yè)所用的生產(chǎn)管理方法，因此ERP有如下特點：(1)ERP是管理思想和管理方法，軟件只是實現(xiàn)ERP管理思想的工具或手段；(2)ERP適合于制造業(yè)。在制造業(yè)之外，我們不能叫ERP，只能叫管理信息系統(tǒng)。有些企業(yè)管理者把上ERP簡單理解為提高企業(yè)管理水平，管理上臺階等籠統(tǒng)的認識上，這是不可取的，也是許多企業(yè)ERP上不成功的根源。企業(yè)上ERP系統(tǒng)，一定要全面認識ERP的本質(zhì)，抓住本質(zhì)

4、才能立竿見影。ERP是競爭性市場經(jīng)濟條件下產(chǎn)生的生產(chǎn)管理技術(shù)。他有三個本質(zhì)性的內(nèi)容：(1)ERP強調(diào)企業(yè)資源的合理配置，按市場需求組織生產(chǎn),努力縮短生產(chǎn)周期。(2)ERP重視企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的計劃性、平穩(wěn)性和可預(yù)見性。(3)ERP追求產(chǎn)品生產(chǎn)成本的最小化。有一個認識我們必須清楚，ERP本身是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，ERP軟件是指利用計算機、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)等多種手段實現(xiàn)的ERP管理方法的程序和資料。企業(yè)推行ERP是指推行ERP行之有效的管理技術(shù)和管理方法，軟件僅僅是一種手段。推行ERP必須讓本行業(yè)有豐富管理經(jīng)驗的管理工程師來完成，只懂軟件不懂管理的人是推行不好ERP的。3、ERP的四大管理思想3.1、設(shè)計中

5、心的管理思想ERP認為，企業(yè)要進行科學(xué)的定量化管理，必須以工程設(shè)計數(shù)據(jù)和工藝設(shè)計數(shù)據(jù)為依據(jù)。有如下幾個觀點：(1)產(chǎn)品設(shè)計輸出的物料清單(BOM)和工藝設(shè)計輸出的工藝路線文件(CAPP)是ERP的前端數(shù)據(jù)源，是ERP的基礎(chǔ)，也是企業(yè)標準化的基礎(chǔ)。(2)BOM和CAPP還是“標準成本”的內(nèi)容,降低生產(chǎn)成本首先要從設(shè)計和工藝上降低成本，這比從采購上降低生產(chǎn)成本來的更快。要求設(shè)計人員一定要樹立成本觀念。(3)縮短生產(chǎn)周期，首先要考慮縮短產(chǎn)品設(shè)計的生產(chǎn)周期，采用多人協(xié)同設(shè)計、分次發(fā)布等方法使設(shè)計與采購、零部件生產(chǎn)并行，給采購和生產(chǎn)贏得時間。在企業(yè)推行ERP系統(tǒng)時，對設(shè)計和工藝部門的管理要更加嚴格，要求

6、如下：(1)企業(yè)的標準化工作必須從設(shè)計和工藝部門開始，設(shè)計和工藝部門的標準化工作做不好，不僅僅影響其設(shè)計和工藝本身，更重要的是給生產(chǎn)、采購、成本核算帶來意想不到的困難和問題。標準化首先從物料編碼、名稱、型號規(guī)格等稱呼的標準化開始。ERP要求設(shè)計或工藝人員建立標準化的物料稱呼，其他部門在使用過程中引用。(2)設(shè)計和工藝人員要樹立成本意識?？刹捎萌缦路椒ǎ汗こ淘O(shè)計人員在提材料表時要能夠看到供應(yīng)商及價格,要能夠知道倉庫是否有可用的庫存,是否是呆滯物料,在同等技術(shù)條件下盡可能使用價格較低的材料或倉庫中有的物料,甚至是呆滯物料。設(shè)計節(jié)約要獎勵，對于自身原因造成的設(shè)計損失要進行處罰。ERP提供了工程設(shè)計后

7、的定額成本與報價的差異分析就是用于設(shè)計節(jié)約計算，設(shè)計變更損失分析表就是用于計算設(shè)計人員的更改損失處罰。選擇工藝路線時，也要考慮成本因素。根據(jù)我們在多家單件小批量加工裝配型企業(yè)的工作經(jīng)驗,在設(shè)計和工藝人員中通過灌輸成本意識,可節(jié)約材料成本2%-5%。(3)設(shè)計人員要有采購周期的觀念。周期長的物料要優(yōu)先提供采購的物料清單表。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)測定，由于設(shè)計人員有了周期觀念，可縮短生產(chǎn)周期5%-10%。3.2、計劃中心的管理思想ERP的核心思想就是強調(diào)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的計劃性、平穩(wěn)性和可預(yù)測性。ERP認為，雖然銷售訂貨隨市場的因素會發(fā)生波動，但企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)應(yīng)該是平穩(wěn)的、可控的和可預(yù)測的，由于計劃不周造成的停

8、工待料是生產(chǎn)的極大浪費，同樣由于計劃不周造成的加班同樣是不可取的。ERP提出的口號就是“放棄調(diào)度制轉(zhuǎn)向計劃制”。ERP計劃中心的管理思想有如下內(nèi)容：(1)企業(yè)的計劃部門是全廠的生產(chǎn)指揮中心，他應(yīng)該是考核部門，其他任何生產(chǎn)部門都是對生產(chǎn)計劃的執(zhí)行。生產(chǎn)計劃的對錯、是否合理是計劃中心的職責(zé)，計劃中心對全廠的生產(chǎn)負總責(zé)。(2)ERP在生產(chǎn)計劃上遵守如下基本原則：生產(chǎn)計劃的閉環(huán)控制。計劃從粗到細，從宏觀對微觀；搞好生產(chǎn)能力的平衡分析，使下達的生產(chǎn)計劃要切實可行；合理控制庫存，減少資金占壓。放棄“零”庫存轉(zhuǎn)向配套庫存；缺件配套和缺件分析，提出“限額發(fā)料管理制度”，特別強調(diào)要“限時”發(fā)料；計劃與成本相關(guān)聯(lián)

9、，加強資金預(yù)測，提高資金的周轉(zhuǎn)率；統(tǒng)一計劃，杜絕“多頭”計劃，在ERP中，不區(qū)分零部件和材料，統(tǒng)稱為“物料”，由一個部門統(tǒng)一計劃。 針對單件小批量企業(yè)，在計劃系統(tǒng)我們強調(diào)如下幾個方面的方法運用：(1)掌握準確的投料時機。銷售合同簽定完后，可以進行生產(chǎn)準備和工程設(shè)計，但不允許進行投料，用這種方式可以有效的降低流動資金的占用。有些企業(yè)采用如下方法：銷售員應(yīng)有提供銷售合同準確交貨期的責(zé)任。在取得準確交貨期的基礎(chǔ)上確定正確的投料日期。合同投料要滿足幾個硬條件，例如有些企業(yè)規(guī)定的硬條件有：合同預(yù)付款要到位；在銷售合同交貨期到來的前50天，銷售員必須確認最終的合同交貨日期；工程設(shè)計完成后，必須進行定額成本

10、核算，定額成本達標后方可投料。由于合同交貨日期的不準確造成產(chǎn)出產(chǎn)品的積壓，要向銷售員收取一定的費用。根據(jù)我們對幾個典型單件小批量企業(yè)投料時機的控制，產(chǎn)成品積壓可減少20%以上，流動資金占壓降低8%左右。(2)確保采購物料準時到貨。為了確保采購物料準時到貨，有些企業(yè)采用如下方法：采購部門確認的采購提前期(物料供應(yīng)商供貨周期表)必須讓工程設(shè)計人員和計劃員知道；工程設(shè)計人員在選用物料時，要對比供貨周期，在供貨周期不足時，可以選擇其他廠家的物料；計劃員在編制采購計劃時，供貨周期不足的物料要進行報警，下達采購計劃時要提前通知采購員采用特別手段力保準時到貨；采購員拿到采購計劃后，對供貨周期不足的物料優(yōu)先處

11、理；供貨周期還是考核工程設(shè)計人員、計劃員、采購員是否按時完成工作的一項重要指標。使用上述方法，可使物料采購的準時到貨率提高30%以上。(3)狠抓采購的拖期反饋和問責(zé)。采購?fù)掀谑窃斐沙善费b配停工待料的主要因素之一，一個很重要的原因就是沒有提前對采購?fù)掀谶M行預(yù)警和反饋。為此采用如下辦法：建立缺件報警制度，提前5日、3日、1日報警；采購員對可能拖期的采購要進行提前反饋并給出預(yù)計到貨日期，不能等真正拖期了再反饋；對采購?fù)掀趩栘?zé)。(4)抓好生產(chǎn)預(yù)測。主要作如下方面的預(yù)測：庫存預(yù)測；缺件預(yù)測；資金預(yù)測，預(yù)測銷售應(yīng)收賬款和采購應(yīng)付賬款；生產(chǎn)過程預(yù)測，包括裝配時間、交貨期等；人力資源預(yù)測，預(yù)測人力資源的短缺情

12、況。3.3、大物流的管理思想在物流管理上,ERP的主要管理理念和方法如下:(1)全廠的原材料、零部件、成品等要統(tǒng)一管理，不能分部門管理。(2)變倉庫的領(lǐng)料制為配送制。物料要統(tǒng)一采購和配送，建立生產(chǎn)配套缺件的管理體系，要有缺件報警制度。(3)推行限額發(fā)料制度，特別要注意“限時發(fā)料”。給不給車間發(fā)料是計劃員的事情，不能車間要料就給料，盲目的發(fā)料將浪費有限的物料資源。(4)合理的做好庫存上下限、庫存配套性、經(jīng)濟采購批量、庫存成本計算等工作。(5)企業(yè)同供應(yīng)商應(yīng)該是一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，不能單純靠低價選擇供應(yīng)商。應(yīng)從供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、供貨及時性、是否能賒銷、售后服務(wù)等多種因素考慮選擇供應(yīng)商。結(jié)合單件小批量

13、企業(yè)的特點，在物流系統(tǒng)有如下幾點要特別強調(diào)注意：(1)配送制的建立，不僅僅是優(yōu)化了倉庫的服務(wù)模式，更重要的是提前發(fā)現(xiàn)缺件，按生產(chǎn)計劃有序組織生產(chǎn)，不該發(fā)料的堅決不發(fā)料。根據(jù)我們的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，全面實現(xiàn)物料配送制，可減低材料成本1%左右，提高物料的齊套率30%以上。(2)倉庫人員分成3個層次。公司設(shè)1名倉庫主管，全面主持倉庫工作，協(xié)調(diào)倉庫業(yè)務(wù)；設(shè)置1名ERP賬管員，管理ERP賬務(wù)；根據(jù)工廠的實際情況設(shè)置若干名物料配送員，負責(zé)倉庫的實物管理和物料配送。(3)采購業(yè)務(wù)和采購付款要分離。采購員負責(zé)采購業(yè)務(wù)，采購部經(jīng)理負責(zé)付款業(yè)務(wù)。采購付款嚴格按照采購付款協(xié)議和供應(yīng)商賒銷度的控制原理控制采購付款，杜絕“人情

14、款”、“面子款”。根據(jù)測算,使用這種工作方式,可減少不合理付款5%左右,提高供應(yīng)商的滿意度15%以上。3.4、成本控制的管理思想ERP在成本控制方面，主要有如下核心管理思想：(1)標準成本體系的建立。材料、零部件、施工單、合同、方案等均要有標準成本。(2)在標準成本的基礎(chǔ)上建立出廠價、報價用單價等外延標準成本。(3)產(chǎn)前成本預(yù)測和評價。也就是在設(shè)計完工后計算合同定額成本，控制能否投料。(4)產(chǎn)中的成本控制，下達采購及各生產(chǎn)車間的定額成本控制指標。(5)產(chǎn)后成本分析，產(chǎn)后進行全成本的歸集，并進行成本分析，包括利潤分析、成本構(gòu)成分析和成本差異分析，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化現(xiàn)有的考核體系。 (6)對微利及虧損合同進行全面審計。 在成本控制方面我們采用如下方法：(1)全廠物料基準價格庫的建立。該物料基準價格庫要服務(wù)于銷售報價、采購合同的價格審核和定額成本計算。(2)從銷售報價、工程設(shè)計、內(nèi)部生產(chǎn)三個層次建立成本審計制度，主要做如下審計：報價審計，主要審計報價的加價系數(shù)是否滿足企業(yè)的要求，杜絕銷售員為拿到合同而人為的低價行為；工程設(shè)計審計，工程設(shè)計完工后，計算定額成本，比對銷售報價中的材料費，對設(shè)計材料費超標的工程設(shè)計必須進行成本優(yōu)化設(shè)計；采購合同價格審計，采購合同中的單價必須同基準價格庫的價格進行比對，對超基準價格的采購必須說明原因