能力導向薪資設(shè)計-人力資源(36頁)ppt課件

1、才干導向薪資設(shè)計張祥俊. 主演全球著名音樂劇的演員有兩類： 一類是正式演員，必需參與每周定量的排演和上演，比如在百老匯每周必需上演20 場，從而每周獲得2000美圓的報酬；另一類是替身演員，每場上演都在后臺靜坐待命。替身演員并不一定會上臺扮演，但他們卻被要求學會該劇中五個不同角色的扮演，一旦某位正式演員受傷不能上演了，他們就得登臺救場。在報酬上，他們每周無論能否登臺上演20場，都可以得到2500美圓。 為什么替身演員能更輕松地拿到更多的報酬？ 開篇案例.一、才干工資的方式“才干是一個包含了技藝、知識及人格特征的有層次的構(gòu)造，針對不同才干層次，才干工資也就有著不同的表達方式一、才干工資的方式 技

2、藝工資Skill-based Pay 知識工資Knowledge-based Pay 勝任力工資Competency-based Pay 基于任職資歷的工資Qualification-based Pay. 1技藝工資 技藝工資普通主要用于從事專業(yè)技術(shù)勞動的員工，即操作工人和技術(shù)人員。主要用以鼓勵他們在技藝專業(yè)化上不斷深化成為專家，以及在技藝的寬度上不斷拓展以具備更多的技藝。這些技藝普通都要求與詳細的任務(wù)內(nèi)容親密聯(lián)絡(luò)。技藝工資普通需求配套的技藝培訓、技藝認證和鑒定機制造支撐。才干工資. 2知識工資 知識工資有時也被以為和技藝工資是同一種工資體系，更強調(diào)員工的學習與培訓。典型的知識工資方案直接將工

3、資與員工參與的培訓工程和培訓課程包括專業(yè)技藝培訓和通用技藝培訓聯(lián)絡(luò)起來， “學分成為工資點數(shù)的根底，并且基于員工的培訓效果來支付工資或獲得工資增長。知識工資方案的適用對象不局限于藍領(lǐng)技術(shù)工人，也可用于對效力類、管理類和研討類人員進展鼓勵。人們熟習的培訓生方案、在職或脫產(chǎn)攻讀學歷的培育方案、輪崗培訓方案等學習結(jié)果都會與最終的工資程度相聯(lián)絡(luò)，這些都是知識工資方案的詳細方式。才干工資. 3勝任力工資 隨著“勝任力概念的提出，以及“勝任力模型在人力資源管理實際中的運用，基于勝任力的薪酬方案也逐漸開展起來。這里所關(guān)注的 “勝任力主要是指那些可以促使人們實現(xiàn)優(yōu)秀績效的 “冰山以下的深層人格特質(zhì)，如“成就導

4、向、“誠信、“自信等“軟才干。它往往與組織的使命、愿景、價值觀及戰(zhàn)略目的的導向和要求嚴密聯(lián)絡(luò)。因此，勝任力工資多被運用于企業(yè)中層次相對較高的各種知識性、專業(yè)性人才如高級管理者、技術(shù)專家等。才干工資. 4基于任職資歷的工資 這里的“任職資歷其實是將以上所涉及的技藝、知識和勝任力等才干要素進展整合建立的才干等級序列。人們通常所熟習的 “職稱其實就是一種任職資歷序列。除了國家或行業(yè)發(fā)布的規(guī)范化的職稱或職業(yè)認證體系之外，用人單位也往往根據(jù)實踐需求開發(fā)自有的任職資歷體系，與職位體系一同，作為人力資源管理的根底性平臺。才干工資.才干工資體系的特點： 1、才干工資評定的根據(jù)是才干特征而不是崗位特征 2、在才

5、干工資體系中，員工職位改動但工資能夠不變 3、在決議員工工資程度時較少思索資歷要素，重要的在于員工技藝/知識/才干的程度 4、員工的職位及薪酬的提升渠道進一步拓展才干工資.1深度才干 經(jīng)過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而構(gòu)成的專業(yè)知識、技藝和閱歷。深度技藝的培育往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)開展通道不斷上行的一個過程。2廣度才干 要求員工在從事任務(wù)時，需求運用其上游、下游或者同級職位上所需求的多種普通性知識、技藝。往往要求任職者不僅可以勝任本職位范圍內(nèi)需求完成的各項義務(wù)，而且可以完成職位范圍外的其他普通性任務(wù)義務(wù)。二、才干的根本類型. 才干工資最初的出現(xiàn)是為了保證公司

6、消費的延續(xù)性，允許員工承當其他員工因缺勤而空置的任務(wù)。員工不得不學會其他任務(wù)所需求的知識和技藝。 早在20世紀40年代，就有公司將知識工資方案運用于消費線的工人.國外也有許多學者和機構(gòu)對此做了大量的研討。 20世紀80年代以后，隨著科技的開展,越來越多的任務(wù)不再由手工來完成，而是轉(zhuǎn)為自動化。任務(wù)范圍有必要重新劃分,一個工人尤其是加工制造業(yè)里的工人需求承當比過去更多的任務(wù)內(nèi)容。任務(wù)的合并以及一個任務(wù)職責的拓展，要求工人比以前具有更多的與任務(wù)相關(guān)的技術(shù)和知識，也添加了工人的自主性和團隊精神。 因此，公司只需給員工提供知識和技術(shù)培訓的時機，鼓勵員工熟練運用他們的掌握的技術(shù)，才干使公司堅持競爭優(yōu)勢，全

7、球競爭的加劇使得這一點顯的尤為突出。許多證據(jù)都闡明,一些強調(diào)員工學習和注重員工學習才干的公司都能獲得了令人服氣的業(yè)績。三、才干工資的來源和開展.從員工的角度來看，它可以提高員工的根本素質(zhì)對公司而言，它可以提高公司的業(yè)績和綜合競爭力。四、實施才干工資體系的意義.一工資分配的科學根據(jù)是勞動量，但才干很難量化 二本錢增長是才干工資的死穴三技藝工資本身具有缺陷五、才干工資的缺陷 20世紀90年代摩托羅拉公司實施才干薪酬三年之后，技術(shù)人員幾乎都到達了才干工資的最高程度。顯然對于技藝密集型的摩托羅拉來說，這不僅添加了公司的工資本錢，而且降低了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而且，由于技術(shù)體系本身的高速開展帶來宏大的變革本

8、錢，使現(xiàn)代技術(shù)和知識更新?lián)Q代速度驚人，基于才干的薪酬方案就得“疲于奔命地隨著技術(shù)構(gòu)造的變化而變化，這對才干工資的時效性提出了要求和挑戰(zhàn)。以上兩個方面的緣由使得摩托羅拉公司放棄了當時的才干工資方案。 .決策一：那些職位和才干應(yīng)該包含在才干工資體系中？決策二：應(yīng)該設(shè)計多少個才干群？才干提升通道決策三：才干等級如何劃分設(shè)計六、才干工資體系設(shè)計中的關(guān)鍵決策. 才干工資的起步方案中的一項任務(wù)就是界定才干并且將他們組合成“才干群。普通來說有六種方法。 1、階梯模型。這個模型與傳統(tǒng)的職位工資系統(tǒng)的差別最小。職位被界定為起步職位到復雜職位階段，然后可以被安排到不同的“階梯中去。 2、才干群模型。在此模型中，員

9、工的提升不是直線階梯型的，而是在員工到達入門才干程度A才干群后，就可以恣意選擇學習另一才干群中任何一個職位所需的技藝，如B才干群和c才干群中的職位所需的技藝。員工掌握同一才干群中的不同才干所帶來的薪酬增長是一樣的，但是掌握更高階才干群中的才干所帶來的薪酬增長是不同的。六、才干工資體系設(shè)計中的關(guān)鍵決策. 3、職位點數(shù)累積法Job Point Accrual Model 假設(shè)一個企業(yè)有太多的職位，而且有太多的技藝需求員工學習，可以采用傳統(tǒng)的崗位工資制中的任務(wù)分析法來分析每個職位，給每個崗位評分后，才干與職位相對應(yīng)，員工掌握的崗位才干越多，積分也越高，積分與收入相關(guān)聯(lián)。假設(shè)采用才干工資體系的企業(yè)以前

10、采用過任務(wù)分析系統(tǒng)和崗位評價系統(tǒng)，可以延用設(shè)計才干工資體系。六、才干工資體系設(shè)計中的關(guān)鍵決策. 4、學校課程模型school-curriculum model 同階梯模型一樣，才干被分進不同的才干群中，但是與階梯法不同的是，一些才干被以為是“必修 ，另一些才干被以為是“選修 。例如，從才干群assembler 到才干群assembler ，此員工必需掌握a，b兩組中“必修 才干以及兩組中各一個 “選修 才干。同理，從才干群到才干群，員工必需掌握三個 “必修職位的技藝和三個“選修職位的技藝。六、才干工資體系設(shè)計中的關(guān)鍵決策. 5、交叉部門模型(Cross-departmental model 一

11、些企業(yè)需求員工在不同部門之間流動，因此需求才干工資制度可以鼓勵那些掌握跨部門技藝的員工。即工資程度反映員工掌握不同部門技藝的數(shù)量。某員工假設(shè)掌握了其部門一切職位所需的才干加上其它部門所需的才干就會被定級到相對高的工資等級中去。六、才干工資體系設(shè)計中的關(guān)鍵決策. 6、技藝績效矩陣模型skill-performance matrix 此模型將技藝掌握程度與員工的績效程度結(jié)合起來確定員工的薪酬程度。方陣的橫軸表示的是員工的技藝程度從低到高，縱軸表示的是員工的績效程度也是從低到高。矩陣中的不同單元代表不同的薪資程度。員工的績效程度到達規(guī)范、超越規(guī)范與技藝程度一同被考核，兩者的結(jié)合決議員工個人的薪酬程度

12、。處于同一技藝程度的員工，誰的績效程度高，誰的薪酬就高。六、才干工資體系設(shè)計中的關(guān)鍵決策. 微軟的做法首先，微軟為技術(shù)人員和管理人員提供兩條平行的工資提升途徑。在每個專業(yè)里設(shè)立了“技術(shù)級別，這種級別用數(shù)字表示，既反映了員工在公司的表現(xiàn)和根本技藝，也反映了閱歷閱歷，并根據(jù)技術(shù)級別確定員工的工資程度。在開發(fā)部門，每年開發(fā)經(jīng)理對全體人員進展一次考核并確定技術(shù)級別，這使一切的員工都可以相互比較以充分認識到公司對本人技藝的認可程度。譬如，微軟對開發(fā)員界定為15個級別，一個從大學里招聘的新雇員普通是10級，每年對開發(fā)員進展測評以決議晉級情況，普通需求6-18個月可以升一級，有碩士學位的員工升得會快一些，或

13、一開場定位為11級。對各級別的要求是：12級員工的技藝編寫代碼準確無誤，在某個工程上根本上可以應(yīng)付一切事情；13級員工的技藝可以從事跨商務(wù)部門的任務(wù)；14級員工的技藝可以影響跨越部門的任務(wù)；15級員工的技藝可以影響整個公司范圍的任務(wù)六、才干工資體系設(shè)計中的關(guān)鍵決策.決策四：如何決議才干等級的薪酬程度？決策五：如何應(yīng)對員工學習過程？決策六；如何調(diào)查員工的才干程度？決策七：如何與員工溝通有關(guān)才干工資體系的情況？六、才干工資體系設(shè)計中的關(guān)鍵決策. 工資專家以為現(xiàn)有決議才干工資程度的方法有：1直接評定法；2將才干等級歸結(jié)到“對比市場職位后，再調(diào)查這些“對比市場職位的市場工資程度，然后將職位所需的才干逐

14、一分別，根據(jù) “對比市場職位的市場工資程度確定其中所包含的才干的市場工資程度。3在第二種方法的根底上，引進“內(nèi)部價值比較系數(shù)，即在才干市場工資程度的根底上再根據(jù)才干對企業(yè)的價值高低調(diào)整工資程度。4才干的內(nèi)部定價法。六、才干工資體系設(shè)計中的關(guān)鍵決策.一通用才干評價內(nèi)容 1必備知識 專業(yè)知識：是員工從事本職任務(wù)所需求具備的專業(yè)技術(shù)知識，包括與本職任務(wù)相關(guān)的其他專業(yè)知識 環(huán)境知識 與本職任務(wù)相關(guān)的國家法規(guī)與政策企業(yè)競爭對手根本情況與本職任務(wù)有關(guān)的行業(yè)管理條例與本職任務(wù)有關(guān)的國際慣例七、通用才干規(guī)范設(shè)計.公司知識企業(yè)制度與政策企業(yè)組織構(gòu)造及本部門的組織構(gòu)造與本職任務(wù)有關(guān)的各業(yè)務(wù)流程企業(yè)文化七、通用才干

15、規(guī)范設(shè)計.通用才干規(guī)范設(shè)計.2專業(yè)技藝業(yè)務(wù)變革才干 接受新穎事物，了解新的規(guī)那么，更新觀念 不滿足于現(xiàn)狀，情愿嘗試新的方法與技術(shù)來改良任務(wù)，提高效率 不斷需求更好的方法、更優(yōu)的流程，繼續(xù)改良以增收節(jié)支 業(yè)務(wù)運作才干 對任務(wù)中需求運用的工具、方法掌握的了解程度與熟練運用程度 可以迅速了解問題性質(zhì)，正確分析產(chǎn)生問題的緣由并處理業(yè)務(wù)問題 關(guān)注任務(wù)流程與質(zhì)量，用高規(guī)范嚴厲要求，追求杰出績效與成果七、通用才干規(guī)范設(shè)計.2專業(yè)技藝人際關(guān)系才干 了解他人，情愿用溝通的方式壓服他人而不是用權(quán)益來壓服 樂于將本人的方法與閱歷與他人分享，指點才干低于本人的人 是優(yōu)秀的團隊成員，與同事堅持良好的協(xié)作與協(xié)調(diào)，碰到難題

16、相互鼓勵技藝要素 技藝規(guī)范市場規(guī)劃七、通用才干規(guī)范設(shè)計.3專業(yè)閱歷與成果專業(yè)閱歷是指企業(yè)員工在專業(yè)領(lǐng)域任務(wù)的時間長短和參與、承當?shù)膶I(yè)活動與工程專業(yè)成果是指企業(yè)員工在公司或公司外從事本專業(yè)任務(wù)獲得的任務(wù)業(yè)績 如，對研發(fā)人員來說，常見的專業(yè)成果目的有 懇求技術(shù)專業(yè)數(shù)； 制定或修訂國家級規(guī)范數(shù) 發(fā)表學術(shù)論文數(shù)； 完成技術(shù)攻關(guān)工程 新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)七、通用才干規(guī)范設(shè)計.一通用才干評價方式 1必備知識評價可采用學分制。員工要懇求某一才干等級，必需首先到達該等級的知識考核積分要求。2專業(yè)閱歷與成果評價員工提供本人專業(yè)閱歷與成果方面的真實有效證據(jù)，由才干評價專家小組集體鑒定。3專業(yè)技藝評價員工提供本人專業(yè)技藝

17、的真實有效證據(jù)，由才干評價專家小組集體鑒定。七、通用才干規(guī)范設(shè)計.豐田公司原來實行的是支持終身雇用制的年功序列工資制，它規(guī)定職員工資隨其年齡增長和參與任務(wù)年限的延伸而添加。公司人員的工資由根本工資和加班費組成，加班費由加班工資率乘以加班時間求得，而根本工資由年齡、進入企業(yè)年限和學歷等要素確定。隨著職工企業(yè)工齡的增長，薪酬每年都有所添加。公司引入才干工資制后，工資的構(gòu)成發(fā)生了變化。公司按照人員的職務(wù)分工將他們分為事務(wù)職員和業(yè)務(wù)職員兩種。前者屬管理部門和間接部門，后者屬消費部門和技術(shù)部門。對事務(wù)職員，新工資制度下工資總額的60由根本工資構(gòu)成，再參與40的才干工資。其才干工資主要由以下五個要素組成：

18、發(fā)明力，占才干工資的20；決策的貫徹才干，占才干工資的30；組織才干，占才干工資的20；人力利用才干，占才干工資的20；聲望，占才干工資的10。對業(yè)務(wù)職員，新工資制度下工資總額的80由根本工資構(gòu)成，再參與20的才干工資。其才干工資中50由其專業(yè)知識與才干確定，而余下的50與事務(wù)職員考核目的一樣，只需進展等比例減少即可。豐田的技藝工資體系.案例：通用磨坊 北方電信案例分析及啟示： 通用磨坊和北方電信都是實施技藝工資制比較勝利的案例。兩個公司實行技藝工資制后，添加了雇員的靈敏性，提高了消費率和產(chǎn)質(zhì)量量，降低了事故率，顧客稱心度大大提高，員工的平均工資有所添加。據(jù)兩個公司的跟蹤調(diào)查，員工對技藝工資制的支持率達90%。 經(jīng)過對兩個公司實施技藝工資制方案的對比，可以分析實施技藝工資制的假設(shè)干條件：八、才干工資實施的條件.1.健全的技藝評價體系實