PTC040302技術(shù)型管理者如何制訂計(jì)劃講義+試題上課講義

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。PTC040302技術(shù)型管理者如何制訂計(jì)劃講義+試題-1.事物的產(chǎn)生都要經(jīng)過兩次創(chuàng)造，第一次是愿景的創(chuàng)造，第二次則是：回答：正確A.理想的創(chuàng)造B.實(shí)踐的創(chuàng)造C.能量的創(chuàng)造D.形式的創(chuàng)造2.企業(yè)在制訂計(jì)劃時(shí)可以利用的資源主要有三種，其中不包括：回答：錯(cuò)誤A.時(shí)間資源B.信息資源C.環(huán)境資源D.人力資源3.下列選項(xiàng)中，與企業(yè)目標(biāo)具體性原則相悖的是：回答：正確A.量化描述B.精細(xì)管理C.“倒算賬”的計(jì)算方式D.管控中間環(huán)節(jié)4.企業(yè)在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)把握“KISS”原則，它的意思是：回答：錯(cuò)誤A.宏偉遠(yuǎn)大B.簡(jiǎn)

2、單明確C.詳細(xì)全面D.服務(wù)社會(huì)5.運(yùn)用SWOT方法確立目標(biāo)時(shí)，“S”(企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì))與“O”(企業(yè)外部機(jī)遇)結(jié)合起來可以制訂（）戰(zhàn)略?；卮穑赫_A.經(jīng)營B.擴(kuò)展C.管理D.創(chuàng)新技術(shù)型管理者如何制訂計(jì)劃一、制訂計(jì)劃的兩個(gè)基礎(chǔ)原則技術(shù)型管理者制訂計(jì)劃時(shí)要做到以始為終，應(yīng)當(dāng)遵循兩個(gè)基礎(chǔ)原則：一是思考目標(biāo)，二是自我領(lǐng)導(dǎo)。1.思考目標(biāo)在制訂計(jì)劃時(shí)，管理者要思考好目標(biāo)，清楚目標(biāo)在哪里以及如何評(píng)價(jià)結(jié)果，這是以始為終的第一個(gè)基礎(chǔ)原則。任何事物的產(chǎn)生都是經(jīng)由兩次創(chuàng)造而成，第一次是愿景的創(chuàng)造，指的是在頭腦中對(duì)事物的構(gòu)想、構(gòu)思，是一種智力上的創(chuàng)造；第二次是實(shí)踐的創(chuàng)造，指的是將頭腦中的構(gòu)思付諸實(shí)踐，是一種體力上的創(chuàng)造

3、。2.自我領(lǐng)導(dǎo)以終為始的第二個(gè)原則基礎(chǔ)是自我領(lǐng)導(dǎo)，自我領(lǐng)導(dǎo)就是把事情想正確。例如，有三組人同時(shí)向一個(gè)目標(biāo)進(jìn)發(fā)，其中：第一組，告訴他們目的地，卻不告訴他們距離、時(shí)間、路線等；第二組，不告訴他們目的地，但是告訴他們距離和大致方向，并有人帶領(lǐng)他們向目的地出發(fā)；第三組，告訴他們目的地、前往的原因、距離和路線，并在行進(jìn)線路上每隔一公里設(shè)置一個(gè)地標(biāo)。這樣一來，盡管三組人的任務(wù)相同，但完成任務(wù)的辛苦程度卻相差很大，第一組人最累，而第三組人最輕松?？梢姡髽I(yè)必須有明確的目標(biāo)、正確的方向、清晰的途徑和科學(xué)的節(jié)點(diǎn)，否則就會(huì)迷失方向，影響企業(yè)發(fā)展。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好從愿景到組織目標(biāo)的細(xì)化。愿景愿景是企業(yè)的最高發(fā)展目

4、標(biāo)，企業(yè)的年度計(jì)劃和各項(xiàng)工作都要圍繞愿景進(jìn)行。比如，聯(lián)想集團(tuán)的愿景是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想和國際化的聯(lián)想，等等?！景咐咳f科的“加法”和“減法”萬科是我國的知名房地產(chǎn)企業(yè)，它的企業(yè)愿景是成為中國房地產(chǎn)企業(yè)的持續(xù)領(lǐng)跑者，但是這個(gè)愿景的建立卻經(jīng)歷了一個(gè)周折的過程。最初，萬科曾經(jīng)是一個(gè)涉足行業(yè)眾多的企業(yè)，它在十年間實(shí)行的是“加法”的戰(zhàn)略，將觸角伸向了多個(gè)領(lǐng)域。經(jīng)常會(huì)有人向萬科集團(tuán)的老總王石提出建議：“王總，你做這個(gè)行業(yè)吧，非常賺錢”“王總，你干嘛不投資這個(gè)行業(yè)，這個(gè)很好”于是，萬科投資的行業(yè)越來越多，越來越雜。終于有一天，王石感到了一種深深的迷茫，他開始反思“我是誰”“我到底要做什么”“公司未來的

5、目標(biāo)究竟在哪里”想來想去卻如同一團(tuán)亂麻，王石干脆離開公司去登山，他站在山頂?shù)歉咄h(yuǎn)，居高臨下，將自己的內(nèi)心完全放空，終于找到了答案。下山之后，王石召開了公司董事會(huì)，宣布公司要在下一個(gè)十年開始“減法”戰(zhàn)略：放棄其他行業(yè)的項(xiàng)目，只做房地產(chǎn)；放棄所有樓層館所的商業(yè)項(xiàng)目，一心一意做居民住宅。同時(shí)，萬科還將投資范圍從全國各地收縮集中到了一二線城市。十年過后，萬科的“減法”戰(zhàn)略大獲成功，成為了中國房地產(chǎn)企業(yè)的NO.1。然而，此時(shí)的王石又陷入了迷茫之中，他看到業(yè)內(nèi)外的人士公認(rèn)萬科的房子最好，大家紛紛追捧他，所有的企業(yè)都在向他學(xué)習(xí)。但是，他和萬科又向誰學(xué)習(xí)呢？于是他再次選擇了通過登山放空自己，尋求答案。下山后

6、，萬科再次召開了董事會(huì)。在這次會(huì)上，王石提出了“顛覆”的戰(zhàn)略，這種顛覆戰(zhàn)略是對(duì)公司發(fā)展模式、經(jīng)營思路、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的重新梳理和顛覆。對(duì)此，他談到，當(dāng)有人快要接近自己時(shí)，自己就要做出新的改變，這樣一來別人就永遠(yuǎn)不可能追上。這個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施后，給萬科帶來了全方位的顛覆，包括產(chǎn)品線、顧客線、管理模式等都有了新的策略，隨后他又將這個(gè)策略分成了年度以及更具體的目標(biāo)，將這個(gè)愿景延續(xù)到了企業(yè)的上上下下。愿景必須有一定的高度，只有這樣才能對(duì)企業(yè)有強(qiáng)大的引領(lǐng)作用，才能夠促進(jìn)企業(yè)的業(yè)績(jī)提升，對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。同時(shí)，愿景也要兼顧社會(huì)效益，通過回饋社會(huì)贏得社會(huì)的認(rèn)可。【案例】康師傅的“三級(jí)跳”20世紀(jì)90年代，當(dāng)

7、康師傅剛剛來到中國大陸時(shí)，每一名員工身上都有一個(gè)MARKComeTheBest，即追求卓越。公司的想法就是追求卓越，做最卓越的企業(yè)。于是，公司從臺(tái)灣的CPC（中國生產(chǎn)力中心）請(qǐng)來了許多專家，幫助公司設(shè)計(jì)組織和流程，甚至有的專家直接成為了公司的高管。很快，康師傅紅燒牛肉面一炮而紅，風(fēng)靡大江南北。當(dāng)公司發(fā)展起來后，老總開始了對(duì)愿景的思考，他感覺追求卓越的口號(hào)比較模糊，給人的感覺很不實(shí)在。于是，康師傅提出了新的愿景做中國的面王一個(gè)非常宏偉、非常大的目標(biāo)。到20世紀(jì)90年代中期，康師傅已經(jīng)超過了行業(yè)內(nèi)所有的對(duì)手，成為了中國市場(chǎng)上的第一名。這時(shí)，老總宣布：我們已經(jīng)是中國的面王了，下一個(gè)目標(biāo)是做世界的面王

8、。然而，身邊的人告訴他：老板，您已經(jīng)是世界的面王了，因?yàn)橹袊悦娴娜俗疃?，我們成為中國的面王，也就意味著成為世界的面王了。面?duì)這樣的局面，康師傅依然沒有停下前進(jìn)的腳步，開始拓展產(chǎn)品線，生產(chǎn)礦泉水、糕點(diǎn)，開連鎖店等，很快就形成了產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。此時(shí)，康師傅卻又有了更高的愿景成為中國健康食品的領(lǐng)跑者。戰(zhàn)略目標(biāo)愿景建立后，企業(yè)要在愿景之下制定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)就像渡河的船，能夠承載著公司達(dá)成愿景。戰(zhàn)略通常有三年戰(zhàn)略、五年戰(zhàn)略或者更長(zhǎng)。年度策略目標(biāo)為了便于執(zhí)行，企業(yè)需要將長(zhǎng)期戰(zhàn)略分解為年度策略目標(biāo)。年度策略目標(biāo)一般分為兩組：一是成果指標(biāo)，如企業(yè)產(chǎn)值、銷售額、利潤(rùn)等；二是管理指標(biāo)，如企業(yè)的管理平臺(tái)的提升、經(jīng)營

9、組織的扁平化、員工的培訓(xùn)、流程的改善等。管理指標(biāo)是成果指標(biāo)的牽引，只有建立科學(xué)健全的管理體系，才能夠推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)造更高的業(yè)績(jī)。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)公司層面的年度目標(biāo)繼續(xù)分解和細(xì)化，就會(huì)進(jìn)入各個(gè)部門，形成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，變?yōu)橛蓄A(yù)算支持的行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃的達(dá)成則依賴于基礎(chǔ)性管理平臺(tái)的提升，包括流程、制度、組織和表單以及現(xiàn)場(chǎng)管理水平等。例如，制造業(yè)的5S管理、EPR管理等都屬于基礎(chǔ)性管理。企業(yè)目標(biāo)具有雙重性，既包括企業(yè)發(fā)展的大方向，也包括部門工作的開展方向。作為管理者，不但要確保與公司大方向的一致性，同時(shí)也要明確本部門的職能定位，以部門指標(biāo)推動(dòng)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。必須將企業(yè)目標(biāo)放在第一位，從全局角度看待問題。在處理各種日

10、常問題時(shí)，要認(rèn)識(shí)到問題只是一些瑣事，是為目標(biāo)服務(wù)的，以確保所有工作與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、部門目標(biāo)和公司目標(biāo)保持一致。要學(xué)會(huì)抓大放小，按照計(jì)劃的時(shí)間和節(jié)點(diǎn)開展工作，不能過于關(guān)注過程和細(xì)節(jié)的完美，而忽視了工作目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)，否則就會(huì)得不償失。二、制訂計(jì)劃的兩個(gè)因素管理者根據(jù)企業(yè)的年度計(jì)劃分解部門計(jì)劃時(shí)要考慮兩個(gè)因素，一是有哪些可以運(yùn)用的資源，二是目標(biāo)是什么。1.資源資源分為時(shí)間資源、信息資源和環(huán)境資源。時(shí)間資源分析時(shí)間資源時(shí)，要分兩個(gè)層次來看：一是達(dá)成目標(biāo)的總體時(shí)間夠不夠；二是達(dá)成目標(biāo)的總體時(shí)間中，每個(gè)節(jié)點(diǎn)的時(shí)間夠不夠。管理者要在合理分析外部的有利和不利因素以及自身的優(yōu)劣勢(shì)的基礎(chǔ)上，科學(xué)設(shè)計(jì)、合理安排時(shí)間，

11、按照合理的節(jié)奏，一步步達(dá)成目標(biāo)。由于時(shí)間資源配置不合理導(dǎo)致時(shí)間緊張，“爭(zhēng)時(shí)間，搶速度”的工作方法不可取，難以高質(zhì)量完成工作任務(wù)。信息資源信息資源是企業(yè)的一項(xiàng)非常重要的資源，管理者要改變過去生產(chǎn)、銷售、人力資源、財(cái)務(wù)等部門各自為戰(zhàn)、信息不通，極易產(chǎn)生矛盾的局面，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源共享。從優(yōu)秀專才轉(zhuǎn)為管理者后，掌握信息是一個(gè)很重要的因素，要通過OA管理系統(tǒng)等現(xiàn)代化手段，實(shí)時(shí)掌握與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成有關(guān)的各類信息。要點(diǎn)提示管理者如何有效地利用各種資源：科學(xué)設(shè)計(jì)、合理利用時(shí)間資源，避免前松后緊；掌握所有與目標(biāo)達(dá)成相關(guān)的信息資源；對(duì)于硬環(huán)境資源和軟環(huán)境資源都要高度重視；認(rèn)識(shí)到目標(biāo)達(dá)成必須依靠其他部門和同事的支持。環(huán)

12、境資源環(huán)境包括硬環(huán)境和軟環(huán)境。硬環(huán)境指的是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需的硬件環(huán)境，包括生產(chǎn)設(shè)備、人流、物流等；軟環(huán)境包括國家政策的支持以及公司的各項(xiàng)政策制度等。目標(biāo)的達(dá)成與否，必須依托環(huán)境資源，例如其他部門和同事們的支持力度等。2.目標(biāo)目標(biāo)的特性目標(biāo)包括一致性、協(xié)調(diào)性、具體性和前提性四個(gè)方面。一致性。所謂一致性，指的是所有目標(biāo)是一個(gè)上下銜接的金字塔結(jié)構(gòu)，都是從上而下分級(jí)制訂的，都具有自上而下或自下而上的指向性。同時(shí)，企業(yè)的項(xiàng)目安排和考核指標(biāo)要有統(tǒng)一性，企業(yè)要有完善的組織體系和命令系統(tǒng)等。協(xié)調(diào)性。所謂協(xié)調(diào)性，指的是企業(yè)要在流程化運(yùn)作中實(shí)現(xiàn)無間隙管理，做到一動(dòng)百動(dòng)、整體聯(lián)動(dòng)，所有部門能夠協(xié)調(diào)行動(dòng)，共同完成目標(biāo)

13、。在現(xiàn)實(shí)生活中，許多企業(yè)是條塊式的本位管理，在協(xié)調(diào)性上做得比較差。具體性。所謂具體性，是指對(duì)所有工作任務(wù)都要有一個(gè)具體的描述，最好采取量化方式，明確現(xiàn)狀值、目標(biāo)值和標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行精細(xì)化管理。當(dāng)前，國內(nèi)許多企業(yè)仍是粗放管理，無法實(shí)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)的具體和量化。例如，許多冶煉企業(yè)采用的仍然是“倒算賬”的得率計(jì)算方式，不能實(shí)現(xiàn)中間環(huán)節(jié)的精細(xì)管控。前提性。所謂前提性，指的是要了解各種與計(jì)劃相關(guān)的外部因素，清楚這些外部因素能否支撐計(jì)劃的實(shí)施。企業(yè)只有對(duì)決策的前提性有正確的判定，才能保證計(jì)劃的順利實(shí)施?！景咐恐e(cuò)就改的康師傅康師傅是一家非常成功的方便面企業(yè)，在全國各地建了許多工廠。幾年前，康師傅開始籌劃在西安建廠

14、。對(duì)于快速消費(fèi)品市場(chǎng)而言，沿海地區(qū)就像一張弓，而中西部地區(qū)則是箭射向的方向，這種一弓一箭的戰(zhàn)略非常有效。西安背靠陜西、甘肅、寧夏，這些地區(qū)既是面食流行的區(qū)域，又是回民的聚集地。康師傅認(rèn)為在這一地區(qū)做紅燒牛肉面肯定有很好的市場(chǎng)效益。可以說，這個(gè)如意算盤打得是非常不錯(cuò)的。然而，沒想到西安的工廠建好以后，卻成了業(yè)績(jī)最差的一個(gè)。所有人都覺得非常奇怪，在回民聚集的地區(qū)，紅燒牛肉面應(yīng)當(dāng)很好銷售才對(duì)啊，到底出了什么問題？經(jīng)過仔細(xì)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)問題：一是人們認(rèn)為康師傅的紅燒牛肉面調(diào)料包中含有豬油成分，二是康師傅工廠的牛不是阿訇宰殺的。這無疑會(huì)嚴(yán)重影響產(chǎn)品在回民客戶人群中的銷售情況。于是，康師傅趕緊出臺(tái)了改善

15、措施。首先，西安廠建立起了全國唯一的配套屠宰場(chǎng)和肉聯(lián)廠，請(qǐng)阿訇來宰殺牛。然后又向公眾澄清，聲明調(diào)料包絕對(duì)是清真食品。很快，康師傅牛肉面的銷售量就開始了快速攀升。目標(biāo)的溝通制訂計(jì)劃時(shí)，企業(yè)要在前期跟下屬進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定的溝通，在此基礎(chǔ)上制訂目標(biāo)和計(jì)劃。首先，上級(jí)要做好目標(biāo)的銜接和說明；其次，雙方要進(jìn)行深度討論，認(rèn)真分析達(dá)成目標(biāo)所需的條件和可能遇到的問題，并制訂相應(yīng)的解決方案；最后，部下要對(duì)目標(biāo)和職責(zé)進(jìn)行確認(rèn)和承諾。如果前期的目標(biāo)設(shè)定溝通不暢，就會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)認(rèn)定不一致、目標(biāo)設(shè)定不合理、績(jī)效管理無法實(shí)行等狀況?！景咐科髽I(yè)不能“一刀切”某集團(tuán)企業(yè)一直試圖壓低成本，為此采取了很多措施。在長(zhǎng)期的經(jīng)營中，集團(tuán)對(duì)

16、分公司一直采取的是“以領(lǐng)代耗”的制度，分公司從集團(tuán)領(lǐng)多少原料，就等同于消耗了多少原料。一開始，所有分公司都試圖把本單位的成本壓到最低，少從集團(tuán)領(lǐng)取原料。但是，時(shí)間一長(zhǎng)，有的公司就留了一個(gè)心眼，開始多報(bào)多領(lǐng)，剩余的原料就存放在自己的倉庫中。有的公司則仍然盡力壓低成本，用多少原料就從集團(tuán)領(lǐng)多少，自己沒有任何庫存。年底，在做下一年度預(yù)算的時(shí)候，集團(tuán)想壓低成本，并進(jìn)行目標(biāo)管理，提高績(jī)效，于是就規(guī)定所有分公司明年的成本必須比今年減少5%！一刀下去，那些兢兢業(yè)業(yè)、實(shí)實(shí)在在，已經(jīng)把成本降到最低的分公司叫苦不迭，被砍了一個(gè)頭破血流；而那些往年就在自己的倉庫中存下不少原料的公司則不慌不忙，反正企業(yè)的原料已經(jīng)富余

17、10%，現(xiàn)在砍掉5%，也還剩5%，最多是削去了一點(diǎn)頭發(fā)，連頭皮都沒碰到！目標(biāo)的設(shè)定要貫徹KISS原則，KeepItSimpleandStupid，即簡(jiǎn)約化。企業(yè)在推行KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法）時(shí)，要明確關(guān)鍵指標(biāo)，不能設(shè)定過多指標(biāo)，而稀釋了關(guān)鍵指標(biāo)的重要性。比如，對(duì)于一個(gè)銷售人員，他的關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是銷售任務(wù)指標(biāo)，如果既讓他負(fù)責(zé)銷售，又讓他負(fù)責(zé)追討貨款、售后服務(wù)乃至學(xué)習(xí)培訓(xùn)等，就會(huì)使其誤認(rèn)為銷售任務(wù)只是諸多指標(biāo)中的一個(gè)，從而降低對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的重視程度。三、制訂計(jì)劃的五個(gè)要訣企業(yè)制訂計(jì)劃時(shí)需要注意五個(gè)方面，如圖1所示：圖1制訂計(jì)劃的五個(gè)要訣1.內(nèi)容詳盡實(shí)際管理者制訂計(jì)劃時(shí)要有時(shí)間表，要明確各個(gè)項(xiàng)目在整體

18、計(jì)劃中的權(quán)重以及責(zé)任者、執(zhí)行者、監(jiān)督者、考核者和完成時(shí)間等。2.確定計(jì)劃期限要確認(rèn)計(jì)劃開始和完成的期限，確保計(jì)劃按預(yù)定期限完成。如果分配任務(wù)時(shí)不設(shè)定具體期限，就會(huì)導(dǎo)致工作拖沓，效率低下，影響計(jì)劃的實(shí)施。3.明確崗位責(zé)任要通過層層分解，將計(jì)劃落實(shí)到各個(gè)項(xiàng)目和執(zhí)行者頭上，同時(shí)設(shè)定考核指標(biāo)。崗位責(zé)任必須要明確具體，每個(gè)項(xiàng)目、每項(xiàng)工作都要有對(duì)應(yīng)的負(fù)責(zé)人。以企業(yè)的人力資源部門為例，薪酬體系制訂、人員調(diào)動(dòng)、招聘、考勤、福利保險(xiǎn)等工作都要有具體責(zé)任人，如果崗位分工不明確，任務(wù)布置下去就無法有效執(zhí)行。4.要有過程追蹤對(duì)于制訂的計(jì)劃，管理者要有過程的追蹤，確保隨著時(shí)間的推進(jìn)逐漸接近目標(biāo)。管理者要隨時(shí)追蹤各個(gè)項(xiàng)目

19、的進(jìn)展，通過日例會(huì)、周例會(huì)、月例會(huì)等掌握項(xiàng)目的主管是誰、開始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、進(jìn)度等信息。5.時(shí)間效能時(shí)間效能的要訣是指要合理利用時(shí)間，尤其是對(duì)于計(jì)劃中的重要事項(xiàng)，要留出足夠的時(shí)間去完成。四、目標(biāo)分解的三個(gè)維度對(duì)于企業(yè)的目標(biāo)，可以從三個(gè)維度對(duì)其進(jìn)行分解：1.層級(jí)分解層級(jí)分解，指的是一個(gè)企業(yè)從上到下，從CEO到總監(jiān)、經(jīng)理，再到主管和員工，每個(gè)層級(jí)都有不同的指標(biāo)擔(dān)當(dāng)。2.功能分解功能分解，指的是企業(yè)的各個(gè)部門，包括生產(chǎn)、銷售、人力、財(cái)務(wù)部門等，或者是集團(tuán)下屬的各個(gè)分公司要有明確的指標(biāo)分解和擔(dān)當(dāng)。例如，一個(gè)公司的管理體系分為利潤(rùn)中心、成本中心、效率中心等幾個(gè)系列，當(dāng)企業(yè)的總目標(biāo)制訂后，就要將總目標(biāo)分解

20、到各個(gè)系列，使其有各自的目標(biāo)擔(dān)當(dāng)。再比如，一個(gè)集團(tuán)公司有東北、華北、西北、華南、華中五個(gè)銷售區(qū)域，2010年的產(chǎn)值是100萬元，2011年計(jì)劃達(dá)到110萬元，就要將這110萬元的產(chǎn)值目標(biāo)按照各個(gè)銷售區(qū)域的情況進(jìn)行分配，使其都有各自的指標(biāo)擔(dān)當(dāng)。3.時(shí)間分解時(shí)間分解，指的是要將總的年度目標(biāo)分解到各個(gè)時(shí)間段，一般是分解到每個(gè)月，這樣就等于為目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)施設(shè)置了若干節(jié)點(diǎn)，有助于計(jì)劃的完成。五、制訂計(jì)劃的SWOT分析方法1.運(yùn)用SWOT方法確立目標(biāo)SWOT方法是一種有效的目標(biāo)確立方法，具體操作如下：S：企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)O：企業(yè)外部的機(jī)遇W：企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)T：企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)在對(duì)企業(yè)的四種因素進(jìn)行分析后，可以

21、把企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與企業(yè)外部的機(jī)遇結(jié)合起來，以此為依據(jù)制訂出發(fā)展戰(zhàn)略，也就是創(chuàng)新戰(zhàn)略，確定企業(yè)的成果目標(biāo)；把企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)與企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)結(jié)合起來，在此基礎(chǔ)上制訂企業(yè)的改善戰(zhàn)略，確定企業(yè)的管理目標(biāo)。即：S(優(yōu)勢(shì))+O(機(jī)遇)=創(chuàng)新W(劣勢(shì))+T(挑戰(zhàn))=改善將這二者整合到一起，就形成了企業(yè)的年度策略目標(biāo)。表1運(yùn)用SWOT方法確立目標(biāo)簡(jiǎn)表項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)S優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新戰(zhàn)略成果目標(biāo)年度策略目標(biāo)O機(jī)遇W劣勢(shì)改善戰(zhàn)略管理目標(biāo)T挑戰(zhàn)2.從公司目標(biāo)到部門方策年度策略目標(biāo)的制訂也要以企業(yè)的預(yù)算為依據(jù)。企業(yè)通常會(huì)在10月或11月份，對(duì)本年度的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行盤點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)的原材料采購價(jià)格、成本控制能力、市場(chǎng)銷售形勢(shì)等，做出

22、下一年度的預(yù)算。如表2所示：表2從公司目標(biāo)到部門方策單位名稱：填表日期：年月日策略重點(diǎn)部門目標(biāo)方策指標(biāo)需展開的部門或跨部門的專案2010目標(biāo)2009實(shí)際權(quán)重管理項(xiàng)目第一季第二季第三季第四季表號(hào)：核準(zhǔn)：審核：制定：年度策略目標(biāo)制訂好以后，要將其分解到各個(gè)部門。這時(shí)就要詳細(xì)分析年度策略目標(biāo)與各個(gè)部門的關(guān)系，將其中與部門有直接關(guān)系或者是有較大關(guān)聯(lián)性的部分作為該部門的策略重點(diǎn)。然后，各個(gè)部門對(duì)策略重點(diǎn)進(jìn)行認(rèn)真研究，綜合考慮年度增長(zhǎng)幅度、在本部門工作中的權(quán)重等因素，形成能夠支撐目標(biāo)達(dá)成的部門方策。例如，某家企業(yè)的戰(zhàn)略是“人才強(qiáng)企”。首先，要根據(jù)這個(gè)戰(zhàn)略制訂年度策略目標(biāo)。比如通過內(nèi)部養(yǎng)成培養(yǎng)10個(gè)經(jīng)理，再

23、通過“空降部隊(duì)”的方式從外部引進(jìn)5個(gè)經(jīng)理；同時(shí)要做好全公司的員工培訓(xùn)等。其次，要將年度策略目標(biāo)分解到部門。人力資源部門要形成部門方策，包括何時(shí)盤點(diǎn)公司人員，何時(shí)建立梯隊(duì)制度并對(duì)梯隊(duì)人員進(jìn)行經(jīng)理級(jí)別的培訓(xùn)，何時(shí)進(jìn)行考核和晉升，如何建立外部經(jīng)理能力模型等。這樣就形成了幾個(gè)具體的方策，并且要明確行動(dòng)時(shí)間、所需支持和預(yù)算等，以確保方策的執(zhí)行。3.從部門方策到科室的行動(dòng)計(jì)劃管理者要將部門方策分解到下屬科室，形成團(tuán)隊(duì)行動(dòng)計(jì)劃。各個(gè)科室和團(tuán)隊(duì)具體負(fù)責(zé)出臺(tái)內(nèi)部經(jīng)理晉升管理辦法、員工培訓(xùn)和考核、建立外部經(jīng)理能力素質(zhì)模型等各項(xiàng)工作，將計(jì)劃細(xì)化到月份。如表3所示：表3從部門方策到科室行動(dòng)計(jì)劃單位名稱：填表日期：年月

24、日上級(jí)方策管理項(xiàng)目行動(dòng)計(jì)劃月進(jìn)度負(fù)責(zé)人預(yù)算123456789101112表號(hào)：核準(zhǔn)：審核：制定：如同分析，管理者就可以從上到下，一步一步分解到每一個(gè)崗位，這就是目標(biāo)分解的過程。4.行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施與評(píng)估最后，管理者還要對(duì)這些層層分解的計(jì)劃進(jìn)行管控。計(jì)劃的整個(gè)執(zhí)行過程可以概括為“PDC”，其中：P就是plan，指的是制訂好目標(biāo)和規(guī)劃；D就是do，即展開行動(dòng)，實(shí)施計(jì)劃；C指的是check，即評(píng)估計(jì)劃的完成情況，采用具體手段衡量計(jì)劃是否得到執(zhí)行，完成結(jié)果如何等。要點(diǎn)提示例會(huì)管理的程序和要點(diǎn)：會(huì)前議在會(huì)前解決部門之間預(yù)知會(huì)有異議的問題；會(huì)而議會(huì)議有明確議題；議而決對(duì)議題形成明確決議；決而行對(duì)決議認(rèn)真落實(shí)；行而果對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行追蹤考核，力求達(dá)成目標(biāo)。例會(huì)管理是計(jì)劃追蹤考核的有效平臺(tái)，可以對(duì)計(jì)劃實(shí)施有效的評(píng)估。要做到會(huì)而議會(huì)議有明確議題、議而決對(duì)議題形成明確決議、決而行對(duì)決議認(rèn)真落實(shí)、行而果對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行追蹤，力求達(dá)成目標(biāo)。同時(shí)，要做好“會(huì)前議”，在會(huì)前解決部門之間預(yù)知會(huì)有異議的問題，這樣就能保證議題集中和會(huì)議的高效。學(xué)習(xí)課程：技術(shù)型管理者如何制訂計(jì)劃單選題1.事物的產(chǎn)生都要經(jīng)過兩次創(chuàng)造，第一次是愿景的創(chuàng)造，第二次則是：回答：正確A理想的創(chuàng)造B實(shí)踐的創(chuàng)造