高級(jí)財(cái)務(wù)管理電子教案-第九章

1、高級(jí)財(cái)務(wù)管理電子教案-第九章高級(jí)財(cái)務(wù)管理電子教案-第九章高級(jí)財(cái)務(wù)管理電子教案-第九章高級(jí)財(cái)務(wù)管理電 子 教 案張緒軍 主編人民郵電出版社出版第九章 企業(yè)價(jià)值評(píng)估教學(xué)內(nèi)容一、企業(yè)集團(tuán)的含義二、企業(yè)集團(tuán)的特征三、企業(yè)集團(tuán)的類型四、集團(tuán)公司與子公司財(cái)務(wù)關(guān)系五、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的內(nèi)涵與模式六、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)計(jì)七、企業(yè)集團(tuán)融資管理八、企業(yè)集團(tuán)投資管理九、企業(yè)集團(tuán)收益分配管理十、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格管理十一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的含義十二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容十三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的方式教學(xué)要求【知識(shí)目標(biāo)】1了解企業(yè)集團(tuán)的概念、類型、特征以及企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的內(nèi)涵、模式與設(shè)計(jì)等內(nèi)容，為進(jìn)一

2、步學(xué)習(xí)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方面的知識(shí)打好基礎(chǔ)；2掌握企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理以及企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容?！炯寄苣繕?biāo)】教學(xué)重點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理以及企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容。教學(xué)難點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)的概念、類型、特征以及企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的內(nèi)涵、模式與設(shè)計(jì)等內(nèi)容。教學(xué)方法講授法、案例法、示例法、討論法課時(shí)數(shù)導(dǎo)入案例美的集團(tuán)的分級(jí)財(cái)務(wù)管理模式美的集團(tuán)創(chuàng)立于1968年，而美的品牌注冊(cè)于1981年。從成立之初的小作坊發(fā)展至如今的國際化大品牌，在這50多年中，企業(yè)不斷擴(kuò)大，美的集團(tuán)旗下有美的、小天鵝、威靈、榮事達(dá)等十多個(gè)品牌。美的集團(tuán)主要生產(chǎn)和銷售家用電器和家電配件產(chǎn)品，現(xiàn)在有九個(gè)終端事業(yè)部和兩個(gè)核心部件事業(yè)部，分別是家用空

3、調(diào)事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、洗衣機(jī)事業(yè)部、中央空調(diào)事業(yè)部、生活電器事業(yè)部、廚房電器事業(yè)部、洗滌電器事業(yè)部、環(huán)境電器事業(yè)部、熱水器事業(yè)部、壓縮機(jī)事業(yè)部、電機(jī)事業(yè)部，此外還有國際事業(yè)部和安得物流公司。美的集團(tuán)的營銷網(wǎng)絡(luò)不僅遍布全國，而且在國外也設(shè)有銷售機(jī)構(gòu)。經(jīng)過幾十年穩(wěn)健、快速發(fā)展，美的集團(tuán)于2016年成為世界500強(qiáng)企業(yè)之一。這其中，美的集團(tuán)的產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良是根本原因，但是能夠以如此之快的速度發(fā)展擴(kuò)大，與其科學(xué)的組織架構(gòu)、合理的財(cái)務(wù)管理模式也是分不開的；同時(shí)美的集團(tuán)的管理模式也能適時(shí)而變，不斷調(diào)整和改善，對(duì)于推動(dòng)美的集團(tuán)的發(fā)展功不可沒。事實(shí)證明，財(cái)務(wù)管理體系在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中發(fā)揮著不可替代的作用

4、。美的集團(tuán)的成長經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一階段是從建廠初期1968年到1997年，美的集團(tuán)主要尋找方向定位，緩慢發(fā)展。第二階段是從1998年到2005年，這一階段是美的集團(tuán)的關(guān)鍵發(fā)展時(shí)期，美的集團(tuán)在發(fā)展中遇到瓶頸，面臨著艱難選擇。第三階段是從2006年到2010年，這也正是我國第十一個(gè)五年規(guī)劃期間。美的集團(tuán)又一次進(jìn)行創(chuàng)新性的改革，在原來的產(chǎn)品事業(yè)部的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，建立起橫向協(xié)同的區(qū)域事業(yè)部。美的集團(tuán)通過“集團(tuán)財(cái)務(wù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)事業(yè)部/經(jīng)營單位財(cái)務(wù)產(chǎn)品公司財(cái)務(wù)”四級(jí)財(cái)務(wù)管理模式，統(tǒng)一建立會(huì)計(jì)管理、資金管理、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)信息管理體系，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和體系化；美的集團(tuán)在橫向管理上則要求各層級(jí)

5、職責(zé)定位清晰，各級(jí)財(cái)務(wù)要對(duì)所在單位提供支持服務(wù)，并進(jìn)行管理和監(jiān)督，積極創(chuàng)造經(jīng)營增值和資本增值。第一節(jié) 企業(yè)集團(tuán)概念一、企業(yè)集團(tuán)的含義是以一個(gè)實(shí)力雄厚（包括資本、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等實(shí)力）的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并輔以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、契約等多種紐帶，將多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)，以母公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，它是在經(jīng)濟(jì)上統(tǒng)一控制、協(xié)調(diào)而在法律上又各自獨(dú)立的企業(yè)聯(lián)合體。二、企業(yè)集團(tuán)的特征（一）法律特征（二）組織特征（三）經(jīng)營特征（四）財(cái)務(wù)特征1產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜2財(cái)務(wù)主體多元化與財(cái)務(wù)決策多層次化3融資功能強(qiáng)大4投資領(lǐng)域多元化5以內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格作為實(shí)現(xiàn)集

6、團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的基本手段三、企業(yè)集團(tuán)的類型（一）按經(jīng)濟(jì)關(guān)系劃分1財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)以大銀行和金融機(jī)構(gòu)為主。2產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)以特大型企業(yè)為核心，通過控股、參股、契約而形成關(guān)系比較緊密的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。（二）按其控制關(guān)系劃分1控股型企業(yè)集團(tuán)2契約型企業(yè)集團(tuán)3混合聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團(tuán)四、集團(tuán)公司與子公司財(cái)務(wù)關(guān)系（一）企業(yè)集團(tuán)母、子公司關(guān)系定位（二）集團(tuán)公司與子公司權(quán)責(zé)關(guān)系1產(chǎn)權(quán)管理2經(jīng)營管理（三）母子公司關(guān)系問題的核心第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的內(nèi)涵與模式（一）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制（二）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制（三）集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理體制不同的財(cái)務(wù)管理體制

7、模式有著不同的利弊。要選擇適應(yīng)我國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制模式，就應(yīng)該在權(quán)衡各種模式優(yōu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上結(jié)合我國實(shí)際，從而作出合理的選擇。二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)計(jì)（一）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)原則1適應(yīng)理財(cái)環(huán)境及集團(tuán)自身特點(diǎn)2充分體現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略思想3集權(quán)與分權(quán)適度4注重協(xié)調(diào)監(jiān)控功能5責(zé)、權(quán)、利均衡6成本效益7穩(wěn)定性與靈活性相結(jié)合（二）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制選擇應(yīng)考慮的因素1集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)2集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略3集團(tuán)的發(fā)展階段4集團(tuán)的管理文化5集團(tuán)的地理分布第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容一、企業(yè)集團(tuán)融資管理（一）外部融資外部融資是指企業(yè)集團(tuán)從集團(tuán)外部融通資金。（二）內(nèi)部融資內(nèi)部融資是指企業(yè)集團(tuán)從集團(tuán)

8、內(nèi)部獲取資金。（三）企業(yè)集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)分析1預(yù)防性對(duì)策（1）合理確定資本結(jié)構(gòu)；（2）協(xié)調(diào)子公司融資政策、財(cái)務(wù)政策。2經(jīng)營性對(duì)策（1）有效控制集團(tuán)公司內(nèi)的資金流動(dòng)及其調(diào)動(dòng)；（2）謹(jǐn)慎推進(jìn)集團(tuán)的資本經(jīng)營。二、企業(yè)集團(tuán)投資管理（一）投資決策原則1著眼于降低整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的投資風(fēng)險(xiǎn)2兼顧各投資主體的利益（二）投資決策程序1長期性投資決策程序（1）投資方案的提出；（2）投資方案的審核；（3）投資方案的決策；（4）投資方案的報(bào)批；（5）投資項(xiàng)目的實(shí)施；（6）投資的動(dòng)態(tài)控制。2短期性投資決策程序（三）投資決策的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)1項(xiàng)目初選時(shí)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)2可行性研究報(bào)告3財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法中的參數(shù)估計(jì)及其風(fēng)險(xiǎn)考慮（1）協(xié)同效應(yīng)與項(xiàng)

9、目現(xiàn)金流量的估計(jì)；（2）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)協(xié)同與折現(xiàn)率。三、企業(yè)集團(tuán)收益分配管理（一）企業(yè)集團(tuán)收益分配的體制1統(tǒng)收統(tǒng)交體制2利潤分成制3轉(zhuǎn)移價(jià)格分配體制（二）企業(yè)集團(tuán)收益分配的方法（1）一次分配法；（2）二次分配法；（3）組合分配法；（4）新增利潤定比分成法；（5）技術(shù)成果計(jì)價(jià)分成法；（6）投資比例分配法；（7）協(xié)議比例分配法；（8）股份分配法。四、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格管理1市場(chǎng)價(jià)格2協(xié)商價(jià)格3雙重價(jià)格4成本轉(zhuǎn)移價(jià)格第四節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的含義企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制有以下三方面的含義。第一，從整個(gè)企業(yè)集團(tuán)角度看，財(cái)務(wù)控制應(yīng)與企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)保持一致，充分體現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)各個(gè)利益相關(guān)者

10、之間的制衡關(guān)系，主要體現(xiàn)在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層之間的職責(zé)與權(quán)限的劃分。這是整個(gè)財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)。第二，從出資者角度出發(fā)，現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)特征是出資者的所有權(quán)和企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離，出資者將其資本投入企業(yè)后，其資本就與債權(quán)資本結(jié)合在一起構(gòu)成了企業(yè)的資本，形成企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)，出資者這時(shí)候失去了對(duì)法人財(cái)產(chǎn)的直接控制權(quán)。出資者為了實(shí)現(xiàn)其資本保值增值的目標(biāo)，就只能通過控制其資本的方式操縱法人財(cái)產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)出資者資本價(jià)值的最大化。而控制資本既是產(chǎn)權(quán)控制的主要內(nèi)容，又是財(cái)務(wù)控制的前提和基礎(chǔ)。第三，財(cái)務(wù)控制應(yīng)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與決策、企業(yè)集團(tuán)業(yè)績考核與激勵(lì)納入整個(gè)控制體系。這也是企業(yè)集團(tuán)整個(gè)財(cái)務(wù)控制體系的核心內(nèi)容。二

11、、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容按照財(cái)務(wù)活動(dòng)分類，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制可分為投資控制、融資控制、資產(chǎn)控制、利潤分配控制等。三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的方式（一）資金控制指企業(yè)集團(tuán)對(duì)各成員企業(yè)的資金存量和流量的控制。（二）制度控制指對(duì)財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)政策的控制。（三）預(yù)算控制指通過預(yù)算計(jì)劃的形式規(guī)范企業(yè)集團(tuán)從整體到各成員企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為的過程，調(diào)整與修正管理行為與目標(biāo)偏差，保證各級(jí)目標(biāo)、策略、政策和規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。（四）財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制1財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制（1）檢查、監(jiān)督子公司的經(jīng)營管理策略，特別是其財(cái)務(wù)政策是否與母公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致；（2）檢查子公司是否有效地執(zhí)行母公司對(duì)其作出的涉及母公司所有權(quán)利益的

12、有關(guān)部門重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策；一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營者的行為損害了母公司的利益，財(cái)務(wù)總監(jiān)有制止子公司負(fù)責(zé)人違規(guī)行為及制止無效時(shí)向總部匯報(bào)的權(quán)力，并責(zé)令其糾正；（3）監(jiān)督子公司是否建立并有效執(zhí)行了財(cái)務(wù)管理工作制度；（4）批準(zhǔn)或否決子公司重大的投資、融資決策，參與派駐單位重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分析決策；負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預(yù)算和信貸計(jì)劃；將影響集團(tuán)公司長遠(yuǎn)發(fā)展的重大事項(xiàng)向公司董事會(huì)及時(shí)匯報(bào)；（5）行使對(duì)子公司重大的例外事項(xiàng)的決策處置權(quán)；（6）母公司賦予的其他決策監(jiān)督權(quán)。2財(cái)務(wù)主管委派制（五）審計(jì)控制啟發(fā)思考：（1）美的集團(tuán)是如何選擇企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的？（2）美的集團(tuán)對(duì)集團(tuán)進(jìn)行了哪些方面的財(cái)務(wù)管理？【案例9.1】江銅集團(tuán)的母、子公司【啟發(fā)思考】企業(yè)集團(tuán)中母公司與子公司的關(guān)系應(yīng)該如何定位？與其他經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體相比有何不同？【案例9.2】四川瀘天化集團(tuán)的“十個(gè)統(tǒng)一”策略【啟發(fā)思考】企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇應(yīng)考慮哪些因素？【案例9.3】AH集團(tuán)溶劑管控模型【啟發(fā)