如何管理比自己優(yōu)秀的員工ppt課件

1、為一家公司的開創(chuàng)人，任何時候錢、人、方向都是最為重要的任務。今天我們來聊聊人某人說“招人的時候要敢于去招比他強十倍的人。今天要.成為一名指點者可以說更難了，一方面，他要有胸襟容人，要有魅力讓人們情愿向他靠攏;另外一方面，他要能不斷地去學習更多的東西，在“導師.和“資源提供者這一角色上，站穩(wěn)腳跟。今天的這篇文章，描畫了成為一名指點者能夠需求面對的內心恐懼，并且提供了一些制勝之道。以下，En.joy：在近日的一次訪談中，Genius NetworkInternet Series開創(chuàng)人，億萬富翁John Paul DeJor.ia公布了一組令人驚嘆的數(shù)據(jù)。DeJoria表示，本人創(chuàng)建John Pau

2、lMitchell System的40年來，只需70名員工.分開了這個公司。我們在談的并不是幾萬人的大公司。據(jù)DeJoria引見，John Paul Mitchell System共有300名.全職員工與800名兼職員工。然而，40年只離任了70人這一數(shù)據(jù)依然非常令人震驚。在訪談的最后，一位觀眾訊問DeJoria達成如此低的.離任率的方法。他是這么回答的：“當我想要填補一個職位空缺(無論是前臺還是公司總裁)時，我都會去尋覓那些在這個職位上的才干比我更強的人.，或者是有才干獲得比我更強的技藝的人當他雇用了某個人，或者是讓某些人進入管理職位，他都要保證訓練他們，讓他們有才干做得比他更好。這.樣他才

3、干成為一個指點者。也許正是這種戰(zhàn)略讓DeJoria不隨便解雇人員，同樣，公司員工也不會感到沮喪而隨便分開。不過，要想管理一個.“更聰明、某些方面比他更有才干的員工并不容易。假設他為此感到有些擔憂，HarvardBusiness Review的一篇文章咨詢了.一些指點專家，為他們提供了一些適用建議，協(xié)助他們學會如何管理比本人更有閱歷、更有才干的員工：最優(yōu)秀的管理者會雇傭聰明人為本人任務，但.假設他的直系下屬比他更聰明呢?他要如何管理比他更有閱歷、更有學問的員工?假設他和他們的專業(yè)技藝不在同一個程度，他要如何指點他們?聽聽.專家怎樣說：當他遭到提拔，要擔負的責任超出了他的領域范圍，他一定會覺得非常

4、害怕。他的員工能夠會問一些他答不上來，甚至是聽不懂的問題。.“假設他是個技術專家，他就會很清楚他在公司中的價值?！癓eadership Forum總裁兼CEO，作者Wanda Wallance說，“但假設他本人并非內容方面的專家，或者不是最厲害的內容專家，他就會糾結：我的價值何在?.要找出這個問題的答案，需求改動心態(tài)。“他不再只是一個獨立的奉獻者，哈佛商學院教授，結協(xié)作者Li.nda Hill說，“他的任務類似舞臺布置，這決議了他下屬將會有比他更有閱歷，比他更處于行業(yè)前沿，比他更專業(yè)。雖然這一開場會讓.他感到有些不安，但它預示著他的愉快未來。組織心思學家，作者Roger S.chwarz說：“

5、他在公司中的等級越高，人們就越希望他能在沒有直接閱歷或專業(yè)知識的領域做出決策。這是他事業(yè)轉型的開端。以下是如何讓.這種轉型更加完美的tips：1、直面恐懼當他在管理比他更有閱歷和技術的人員時，感到擔憂或不安是很自然的?！叭蝿毡緛砭褪切那榛?，W.allace說，“他指點的團隊比他更了解這份任務，這確實很嚇人。Schwarz表示第一步是要思索他的恐懼能否基于現(xiàn)實?！凹僭O沒有人.直接或間接地埋怨了他什么，他就該更深化地問問本人：這份恐懼終究來自哪里?Hill也贊同這個觀念，并且以為忽視這種自我疑心是很不可取.的。一方面，“假設他驚慌失措，其他人也會感知到。另一方面，“假設他不敢指點一個更有閱歷的人

6、，他最后能夠就會故意冷落他。2、尋求建.議試試求助于那些曾有過類似閱歷的管理者?！芭c同僚或導師談談他由于本身的缺乏而產生的恐懼能消除他的孤單感，還能給他帶來處理問題的靈感.，Wallace說。Schwarz還以為和他的上司坦誠地進展一次說話也非常有價值：“通知他他的擔憂，問他為什么會選取他當這個指點者，.他在這個職位上做出了什么奉獻。這并不是在“求表揚，他補充道，“尋求上司的一定是完全正當?shù)男袨?，而且得到的答案“可以讓他看清本?的優(yōu)點，明白上司對他的等待。3、努力學習以前，上司是教師，而員工是學生，向上司學習并且完成“作業(yè)。如今，“學習是雙向的通知.他的下屬他想向他們學習，并且慎重地“發(fā)明學

7、習時機。“他不用成為一個技術專家，但他必需了解足夠的細節(jié)，以便找出問題的來源。Wall.ace補充道。她建議指點人花上一天甚至是幾個小時的時間“跟蹤團隊成員，并且“問他們一大堆蠢問題，發(fā)現(xiàn)員工的擔憂之處，看看他們在哪.兒會遭到妨礙，并且找出可以協(xié)助他們的人。“深化了解下屬的任務，她說，“這對員工來說也是莫大的鼓舞。4、直面批判假設他的團隊成員表.示了他們對他指點才干的擔憂，或是他發(fā)現(xiàn)辦公室里有一些惡意的流言蜚語，那么他必需立刻處理這一問題。假設有一個下屬開誠布公地對他表示了敵.意，他必需求老實面對，并且“情愿接受打擊，Schwarz說。他建議指點人說這樣的話：“我知道他比我更有閱歷也更專業(yè)，我

8、也了解他的擔.心。不要“試圖維護本人的自尊心，而要和質疑他的人好好談談“要滿足他的需求他應該做什么。記住，Hill補充道，他的目的是“弄清楚.本人應如何與員工協(xié)作并且支持他們。5、交換反響Wallace說，假設他沒有相應的專業(yè)技藝，卻想給專業(yè)總分值的下屬大提意見，“那是再蠢.不過了。因此，他只需求在他有才干有權益的領域里對他們提出建議即可，“針對那些更加相關也更加詳細的問題，比如我想和他談談他和銷售團.隊交流方式的問題。不過，要保證本人能得到一樣程度的反響，Hill補充：“他要讓員工知道他非常歡迎他們的反響，這對他們雙方都有益處.。舉個例子1：學習下屬正在做的任務Emily Burns是一家波

9、士頓創(chuàng)業(yè)公司Learnivore的開創(chuàng)人兼CEO，這家公司的業(yè)務是.協(xié)助居民找到當?shù)貙煛⒔叹毣蚺嘤栒n程。前段時間她正在招聘公司的首席技術官。她理想的候選人必需有一流的開發(fā)技術，熟練掌握各種編程言語，.對新興網(wǎng)絡技術有深化的了解。簡而言之，她需求一名有著本人短少的專業(yè)知識和才干的人?！耙衅敢粋€他專業(yè)領域之外的人，最難的地方在于他不.知道怎樣評價他，她說，“我認識到我得學一些相關的知識。因此，Emily開場大量閱讀，與科技行業(yè)精英交流，了解各種開發(fā)知識?！拔覍W.會了如何判別一個產品的優(yōu)劣，即使我本人做不出這個產品，她說，“我也明白了做一個產品要用多久時間，什么能做，什么不能做。這樣的研討.有兩

10、個益處，一是讓招聘流程進展地更加順利，二是協(xié)助Emily招到了Heather做她的CTO。Emily向Heather描畫了她希望.獲得的勝利，但并沒有對如何達成勝利進展手把手的指點?！拔覐囊粋€很高的角度來了解我們的產品，并且和CTO交流我想要達成的結果，但詳細的.操作方法那么是取決于她的。Emily說。如今，Emily和Heather的協(xié)作將公司帶入了最正確形狀，靜待風投的降臨。她們曾經確定了想.要進一步優(yōu)化的內容以及想要添加的新功能，“Heather可以從商業(yè)角度了解我們需求這些功能的緣由，她也總是在努力優(yōu)化我們的技術產出，.總是可以提出好方法來節(jié)省我們的時間和金錢。Emily說，“假設他真

11、的了解其他人的任務，那他可以通知他如何操作。但假設他不了解，那他.就需求傾聽和學習。1、提高價值作為管理者，獲取員工信任的最好方式大約就是展現(xiàn)出“他給員工帶來的價值，Wallace說。這能夠是“.他讓人們團結在一同、利用本人的人脈來搞定問題、與利益相關者進展交流、或者是他提出的更全面的觀念。Hill以為他必需展現(xiàn)出樂意協(xié)助員.工在職業(yè)生涯中提高的心態(tài)，建議他問一些他們問題，比如“他想去哪兒嗎?他想學習什么?我能幫他一些什么?Schwarz補充：“他不用成.為某個人的導師，但他必需協(xié)助他們的生長。2、發(fā)明空間Hill以為，作為指點人，他最重要的職責之一就是要“發(fā)明一個展現(xiàn)才干的環(huán)境。.他需求學會

12、如何退居幕后，“他不再需求成為團隊中最厲害的那個人了，他的任務是為其他人發(fā)明空間。Wallace贊同這個觀念：“讓他的雙.手懸于團隊之上，就像父母正在幫孩子學會走路一樣，“呆在他身邊，但不要不斷握著他的手。在這其中，透明度是關鍵，“慎重規(guī)定員工向他報.告的內容和頻率，Wallace補充道。通知員工他何時需求向上級進展匯報，“當下屬知道他要了解那些細節(jié)的緣由時，他們就會了解。但假設.他一句解釋也沒有的話，他們就會覺得他是不是不信任我。3、給本人打氣，但不要過頭雖然他有時候真的會覺得重壓難負，控制住給本人自信心.的程度也是非常重要的?！斑@其中有一個平衡點，Wallace說，“假設他自信過頭了，人們

13、就不會信任他了，他們只會覺得他太過自傲。“.同樣，假設他看起來曾經嚇尿了，那也沒人會覺得他值得依托。他必需培育出一種管理者的風范，這并不難：冷靜處事，尊重他人，仔細處置本身與.他人的問題，合理區(qū)分細節(jié)的必要性?！爱斔膯T工看到他在其他高級指點之中也能堅持自我時，他們就會給予他應有的信任。舉個例子2：為團隊.成員提供資源和支持在Meredith Haberfeld的職業(yè)生涯早期，她被任命為一家公關公司的副總裁，指點著一個宏大的團隊，而團隊.里的人都比她更有閱歷也更有才干?！八麄儽任腋绾谓⒁粋€企業(yè)。她回想道。Meredith感到本人毫無自信心：“我在想，我要如何指點.這些人?我能給他們帶來什

14、么價值呢?與導師的一次說話改動了她的看法。這位導師提示Meredith，她被任命的緣由在于公司高層置信她能.提供一些資源，同時還強調了一個管理者的職責不是和員工做一樣的任務，而是協(xié)助他們更好地任務?！拔业呢熑尉褪强吹剿麄兒雎粤说氖挛?，并且?guī)?助他們展現(xiàn)本人的才干。Meredith解釋道，“我的導師還說，我的不平安感只會妨礙我，所以我決議停頓這種擔憂。從那以后，Mere.dith開場注重于提供“愿景、方向和戰(zhàn)略，她說，“并保證我的團隊擁有一切開展需求的資源。她努力于開展和堅持與團隊成員的良好關系，.并給了他們許多空間。她置信他們的閱歷和專業(yè)，并不擔憂他們做事的方法?！拔易屗麄?yōu)榻Y果擔任，而不是為

15、行動擔任，并且給了他們許多挪騰的余.地，她說。她同時展現(xiàn)了本人的謙遜。當她的下屬問了一個她答不上來的問題時，她“不斷尋覓知道答案的人，也不論他們是公司員工還是外部人員.，對此也并不感到羞恥。她一定員工的成果：“與員工分享光彩是很重要的，這表達著我并非尋求成為一個英雄或專家。任務了四年后，她所在的.公司以2億美圓的價錢被一家公共機構收買。如今，Meredith是職業(yè)指點與管理咨詢公司ThinkHuman的開創(chuàng)人兼CEO?！拔野涯?些年看作我的實戰(zhàn)MBA課程。她說。.zhuanhaha/?djkzhuanhaha/?fdffvbzhuanhaha/?djjjzhuanhaha/?dsfczhuan

16、haha/?efefedfzhuanhaha/?mgffzhuanhaha/?fsdfs45zhuanhaha/?ikko6zhuanhaha/?yjbfkzhuanhaha/?jlogzhuanhaha/?wzxdzhuanhaha/?cdsvf6zhuanhaha/?gfgedfzhuanhaha/?vfdbfdzhuanhaha/?uonjkzhuanhaha/?uonjkzhuanhaha/?jkvdsjkzhuanhaha/?rv526zhuanhaha/?cdsvdezhuanhaha/?gsds5zhuanhaha/?vfdbdzhuanhaha/?gbt563zhuanhaha

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