第十章企業(yè)激勵機制ppt課件

1、第十章 企業(yè)鼓勵機制第一節(jié) 企業(yè)鼓勵機制概述鼓勵motivation，含有激發(fā)動機、鼓勵行為、構成動力之意；也包括約束和歸化之意；是組織經(jīng)過設計適當?shù)耐獠开劤攴绞胶腿蝿窄h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、堅持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目的的系統(tǒng)活動。這一定義包含以下幾方面的內容：鼓勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需求;科學的鼓勵任務需求獎勵和懲罰并舉;鼓勵貫穿于企業(yè)員工任務的全過程，包括對員工個人需求的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等;信息溝通貫穿于鼓勵任務的始末，從對鼓勵制度的宣傳、企業(yè)員工個人的了解，到對員工行為過程的控制

2、和對員工行為結果的評價等，都依賴于一定的信息溝通;鼓勵的最終目的是:在實現(xiàn)組織預期目的的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目的，即到達組織目的和員工個人目的在客觀上的一致。 鼓勵機制鼓勵機制是經(jīng)過一套理性化的制度來反映鼓勵主體與鼓勵客體相互作用的方式。鼓勵機制的組成：企業(yè)業(yè)績評價體系，即如何衡量、評價運營著業(yè)績；將企業(yè)運營管理者的報酬與運營業(yè)績掛鉤的報酬制度。鼓勵機制對組織的作用：助長作用和致弱作用。助長作用是指一定的鼓勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷加強的作用，在這樣的鼓勵機制造用下，組織不斷開展壯大，不斷生長。我們稱這樣的鼓勵機制為良好的鼓勵機制。致弱作用表如今由于鼓勵機

3、制中存在去鼓勵要素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。無論是鼓勵機制本身不健全，還是鼓勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的任務積極性起抑制和減弱作用。鼓勵機制的運轉方式鼓勵機制運轉的過程就是鼓勵主體與鼓勵客體之間互動的過程，也就是鼓勵任務的過程。鼓勵機制運轉方式，是從員工進入任務形狀之前開場的，貫穿于實現(xiàn)組織目的的全過程，故又稱之為全過程鼓勵方式。全過程鼓勵方式突出了信息交流的作用，劃分了鼓勵任務的邏輯步驟，可操作性強。 基于雙向信息交流的全過程的鼓勵運轉方式鼓勵機制的運轉方式運用于管理實際中可分為5個步驟，其任務內容分別如下：(1) 雙向交流使管理人員了解員工的個人需求、事業(yè)規(guī)劃、才干

4、和素質等，同時向員工闡明組織的目的、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內容、績效考核規(guī)范和行為規(guī)范等；員工個人那么要把本人的才干和專長、個人的各方面要求和計劃恰如其分的表達出來，同時員工要把組織對本人的各方面要求了解清楚。鼓勵機制的運轉方式(2)各自選擇行為經(jīng)過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個人的專長、才干、素質和任務意向給他們安排適當?shù)膷徫?，提出適當?shù)呐δ康暮涂己朔椒ǎ扇∵m當?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；員工那么采取適當?shù)娜蝿諔B(tài)度、適當?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_場任務。 鼓勵機制的運轉方式(3)階段性評價階段性評價是對員工曾經(jīng)獲得的階段性成果和任務進展及時進展評判，以便管理者和員工雙方再做順應性調

5、整;這種階段性評價要選擇適當?shù)脑u價周期，可根據(jù)員工的詳細任務義務確定為一周、一個月、一個季度或半年等。(4)年終評價與獎酬分配這一步的任務是在年終進展的，員工要配合管理人員對本人的任務成果進展評價并據(jù)此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要擅長聽取員工本人對任務的評價鼓勵機制的運轉方式(5)比較與再交流在這一步，員工將對本人從任務過程和義務完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進展比較，以及與本人的過去相比較，看一看本人從任務中所得到的獎酬能否稱心，能否公平。經(jīng)過比較，假設員工覺得稱心，將繼續(xù)留在原組織任務；如不稱心，可再與管理人員進展建立性磋商，以達成一致意見。假設雙方不能達成一致的意見，雙方的契約關

6、系將中斷。第二節(jié) 經(jīng)理報酬制度薪酬含有勞動補償、等價交換的意思，是指組織對員工所做的奉獻，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學問、技藝和閱歷等所付給的相應的酬勞或報答。狹義:薪酬是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等值品的方式付給員工的報酬。廣義:薪酬包括經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬。經(jīng)濟性薪酬，又叫外在薪酬，指工資、獎金、福利待遇、保險和帶薪假期等；非經(jīng)濟性薪酬，又叫內在薪酬，指個人對企業(yè)及對任務本身在心思上的一種感受。運營者報酬根本工資根據(jù)運營者任務表現(xiàn)和企業(yè)過去的業(yè)績表現(xiàn)確定；年度獎金與當年公司業(yè)績有關，如利潤情況；任期收入或稱遠期收入，與公司未來幾年乃至十幾年的業(yè)績表現(xiàn)和股價有關。報酬方案要確定的

7、內容：計算運營者報酬時所根據(jù)的公司過去業(yè)績和未來業(yè)績的比重；所根據(jù)的過去業(yè)績的時間段和未來行為結果的時間段；報酬不同部分的詳細內容。經(jīng) 濟 性 報 酬 雖然非經(jīng)濟性的報酬是總體薪酬的重要組成部分，但在研討薪酬與薪酬管理中，普通依然將留意力集中于企業(yè)的經(jīng)濟性報酬的安排上。 經(jīng)濟性報酬普通包括： 根底工資Base Pay 績效工資Merit Pay 獎金Incentive Pay 津貼Allowance 福利Benefit 股權Stock 根底工資Base Pay是指企業(yè)按照一定的時間周期，定期向員工發(fā)放的固定報酬；主要反映員工所承當?shù)穆毼坏膬r值或者員工所具備的技藝或才干的價值，即分別是以職位為根

8、底Pay for Job的根底工資和以才干為根底Pay for Competency的根底工資；在國外，根底工資往往有小時工資、月薪和年薪等方式，在中國大多數(shù)企業(yè)中，提供應員工的根底工資往往是以月薪為主，即每月按時向員工發(fā)放固定工資。績效工資Merit Pay在中國更為貼切的提法應該是績效提薪；績效工資是根據(jù)員工的過去績效評價的結果而確定的對根底工資的添加部分，并定期支付，因此它是對員工的優(yōu)良任務績效的一種獎勵 。獎 金Incentive Pay 也稱為鼓勵工資或者可變工資，是薪酬中根據(jù)員工的任務績效進展浮動的部分；獎金可以與員工的個人業(yè)績相掛鉤，也可以與他所在團隊的業(yè)績相掛鉤，還可以與組織的

9、整體業(yè)績相掛鉤，分別稱為個體獎勵、團隊獎勵和組織獎勵；獎金不僅要與員工的業(yè)績相掛鉤，同時也與員工在組織中的位置和價值有關；獎金與績效工資的差別在于，獎金并不成為根底工資永久性的添加部分，而只是一次性的獎勵。津 貼Allowance津貼往往是對員工任務中的不利要素的一種補償，它與經(jīng)濟學實際中的補償性工資差別相關；比如：企業(yè)對從事夜班任務的人，往往會給予額外的夜班任務津貼；對于出差的人員，也往往會給予一定的出差補助；津貼往往并不構成薪酬中的中心部分，它在整個薪酬包中所占的比例往往較小。 福 利Benefit也是經(jīng)濟性報酬中非常重要的組成部分，而且在現(xiàn)代企業(yè)的薪酬設計中占據(jù)著越來越重要的位置；現(xiàn)代薪

10、酬設計中的福利在很大程度上曾經(jīng)與傳統(tǒng)的福利工程不同；帶薪休假、效力、補充保險、住房補貼曾經(jīng)成為福利工程中的重要方式；根據(jù)員工個人偏好而設計的自助餐式的福利方案也成為正在新興的福利方式，并獲得了廣泛的認可。股 權Stock主要包括員工持股方案ESOPEmployee Stock Ownership Plan 和股票期權方案Stock Options員工持股方案主要針對企業(yè)中的中基層員工，而股票期權方案那么主要針對中高層管理人員、中心業(yè)務和技術人才；員工持股方案和股票期權方案不僅是針對員工的一種長期報酬方式，而且是將員工的個人利益與組織的整體利益相銜接，優(yōu)化企業(yè)治理構造的重要方式，是現(xiàn)代企業(yè)動力系

11、統(tǒng)的重要組成部分；近年來股權方案曾經(jīng)遭到我國企業(yè)越來越多的青睞。薪酬構成例如薪酬設計的四性原那么 制定企業(yè)報酬方案應思索的要素1企業(yè)本身的性質行業(yè) (傳統(tǒng)競爭/傳統(tǒng)壟斷/高科技) 規(guī)模 (大/中/小)2生命周期 (初創(chuàng)/生長/成熟/衰退)3 一切制方式 (國有/民營/混合)4外部環(huán)境要素5其他思索要素:資歷閱歷潛力人力資本權益企業(yè)各開展階段的薪酬戰(zhàn)略薪金福利獎金薪金目標創(chuàng)業(yè)期低低高吸引人成長期有競爭力低高吸引人成熟期有競爭力有競爭力有競爭力留住人穩(wěn)定期高高低留住人衰退期高高留住人更新期有競爭力低高吸引人總 福 利 的 分 配：工資+福利+年終獎現(xiàn)金+長期鼓勵+有限制的股權工資+福利+年終獎+股

12、票期權工資+福利+有些公司實行特別鼓勵方案工資+福利薪酬構成最高管理人員普通管理人員普通員工計時工美國上市公司高級管理人員的薪酬構造資料來源：雜志第三節(jié) 股票期權股票期權簡稱期權，是公司經(jīng)股東大會贊同，授予一定對象可以在一定時間內，以一定價錢購買一定數(shù)量公司股票的選擇權益，是一種基于運營結果的獎勵方式，其目的在于最大限制調動管理者和員工的積極性。實踐運作中，普通是指經(jīng)理股票期權(Employee Stock Owner，ESO)，即企業(yè)在與經(jīng)理人簽署合同時，授予經(jīng)理人未來以簽署合同時商定的價錢購買一定數(shù)量公司普通股的選擇權，經(jīng)理人有權在一定時期后出賣這些股票，獲得股票市價和行權價之間的差價，但

13、在合同期內，期權不可轉讓，也不能得到股息。股票期權是運用最廣泛的前瞻性的鼓勵機制；只需當公司的市場價值上升的時候，享有股票期權的人方能得益；股票期權使雇員認識到本人的任務表現(xiàn)直接影響到股票的價值，從而與本人的利益直接掛鉤；這也是一種風險與時機并存的鼓勵機制，對于預備上市的公司來說，這種方式最具鼓勵作用，由于公司上市的那一天就是員工得到報償?shù)臅r候。比如一家新公司創(chuàng)建的時候，某員工得到股票期權1000股，當時只是一張空頭支票，但假設公司搞得好，在一兩年內勝利上市，假定原始股每股10美圓，那位員工就得到1萬美圓的報償。 股票期權機制根本原理股份價值提 高經(jīng)理人員勤勞任務行使期權獲得收益運營業(yè)績 提

14、高企業(yè)股票價錢上升股票期權的類型鼓勵性股票期權：主要是為了向運營者提供鼓勵，方式多樣，支付和行權方式因企業(yè)不同而不同；普通具有稅收優(yōu)惠，個人收益中部分可作為資本利得納稅，同時可以從公司所得稅稅基中扣除。 非法定股票期權：不受所在國稅法約束，公司可以自行規(guī)定方案；個人收益作為普通收入交納個人所得稅；不從企業(yè)所得稅基中扣除。非傳統(tǒng)的股票期權方式1溢價期權：指行權價高于贈予日市價的股票期權，更高的行權價降低了股票期權的內在價值，但是支持者以為這更具有鼓勵性；2購買期權：是指必需支付期權費購買才干獲得的期權，行權時預先支付的期權費可抵做行權價；3業(yè)績期權：將行權條件與一定的業(yè)績目的掛鉤的股票期權；4指

15、數(shù)期權：行權價根據(jù)設定的指數(shù)進展動態(tài)調整的股票期權，即期權行權價根據(jù)市場同業(yè)指數(shù)的變化進展調整，加強鼓勵效果；非傳統(tǒng)的股票期權方式5掉期期權：在公司股價下跌時，采用新發(fā)行的較低行權價的股票期權來替代原先發(fā)行的較高行權價的股票期權的一種鼓勵制度安排。這時，其他股東損失，而經(jīng)理人員卻收益，所以普通都會有附加限制條件；6換新期權：首先，在規(guī)定期限內可以自在選擇兌現(xiàn)時間；其次，當受害人在原期限未滿時行權，那么自動授予他已用去的股票同等數(shù)量的新股權，到原定期限滿；7重新定價期權：指行權價被重新調整過的股票期權。主要指在股價不斷下跌時，為了保證股票期權的鼓勵性，給已發(fā)行的股票期權重新確定一個新的較低的行權

16、價。股票期權的功能鼓勵功能：主要指使受害人在精神和物質上獲得雙重鼓勵；挑選功能：由于較低的固定收入+較高的風險收入，可將才干較低的人挑選掉；風險偏好加強功能：由于風險收入較高，受害人為了提高收入，會在決策時添加風險傾向；留人功能：普通股票期權行使都會有時間限制，受害人提早離任其行權會失效，這會有助于企業(yè)留住人才。股票期權的根本要素的設計1受害人：按一定規(guī)范選擇確定受害人范圍；即股票授予的對象，普通是公司的高級管理人員2股票來源：國外普通有三種：庫藏股、增發(fā)新股、從二級市場贖回或原股東出讓；國內目前有大股東轉讓、庫存股、發(fā)新股、定向發(fā)行、以其他名義回購或虛擬股票期權等；3股票期權授予額度：是指期

17、權受害人根據(jù)契約可以購買股份的多少。根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小，普通占總股本的1-10%；期權方案所涉及的證券總數(shù)上限是不超越當時有關類別證券的10%，而且任何一名參與者所獲得的認股權不超越該認股權所涉及證券總數(shù)25%。股票期權的根本要素的設計4期權的決策與管理機構：由薪酬委員會受董事會授權擔任決策、管理、解釋、修正或終止等；薪酬委員會獨立行使職能，不受企業(yè)運營者影響；股票期權的執(zhí)行由公司委托券商進展買賣和結算；5期權的贈與條件：期權獎勵與預先制定的股東總報答或每股盈利掛鉤；絕對規(guī)范，每股盈利增長或5年內股東報答率上升程度；相對規(guī)范，位置相當?shù)耐瑯I(yè)股份市值平均上升程度；贈與時機普通為受聘、升職、每年一

18、次的業(yè)績評定，股票期權不能轉讓。股票期權的根本要素的設計：6認股期權的行權價：指受害人購買股份的價錢，以四種方式確定：以公司與管理者簽署股票期權合同當天的前一個月股票平均市價為準；以前5個買賣日平均市價的80%為準；以授予日最高市場價錢與最低市場價錢的平均價為準；以授予日前一個買賣日的收盤價為準。7數(shù)量設計：分為三步：確定要發(fā)放股票期權總量；確定每期發(fā)放的股票期權數(shù)量和余額總量；確定每一位受害人所獲得的股票期權數(shù)量。股票期權的根本要素的設計8期權有效期：規(guī)范的做法是：自愿離任，離任后一定時間仍可行權；退休，同前仍可行權，3個月后不享用稅收優(yōu)惠；喪失行為才干，本人或配偶仍可行權，12個月后同時轉

19、為非法定股票期權；死亡，可承繼；并購，都可立刻行權或被接納。9業(yè)績考核：是中心問題，需處理三個問題：選取哪些目的來考核受害人業(yè)績；目的間關系和權重；如何考核：普通有財務目的、股價目的和競爭目的。股票期權的根本要素的設計10行權速率：普通股票期權不能在贈與后立刻執(zhí)行，需求在授予期終了之后才干行權。勻速方式：在授予期的幾個年度內，員工可以按每年的平均數(shù)行使期權。假設行權期為5年，每年可行權20%；加速方式：在授予期的幾個年度內，隨著年數(shù)的添加期權行使份額隨之添加。假設行權期5年，可安排第一年10%，第二年15%，第3年35%，第4年40%，第5年10%。11行權時機：窗口期，即年報或中報公布后的幾

20、個規(guī)定期限內；普通緣由為：股票期權即將到期、股價在歷史高位、急需現(xiàn)金、減少稅負、方案離任等。股票期權的局限性容易產(chǎn)生新的品德風險：在授權期、決策時、執(zhí)行過程中的品德風險。運營者的期權收益與企業(yè)業(yè)績單一化聯(lián)絡激化了各利益層次之間的矛盾：激化了高層與基層的矛盾，而且高層也存在“搭便車的景象；股票期權隱含著宏大本錢：在未來隱含著宏大的財務本錢和股權稀釋本錢。第四節(jié) 員工持股方案 員工持股方案Employee Stock Option Plan,簡稱ESOP是指經(jīng)過讓員工持有本公司股票和期權而使其獲得鼓勵的一種長期績效獎勵方案。在實際中，員工持股方案往往是由企業(yè)內部員工出資認購本公司的部分股權，并委托

21、員工持股會管理運作，員工持股會代表持股員工進入董事會參與表決和分紅。員工持股ESOP的實現(xiàn)方式：非杠桿型的ESOP與杠桿型的ESOP。 非杠桿型的員工持股方案是指由公司每年向該方案奉獻一定數(shù)額的公司股票或用于購買股票的現(xiàn)金,數(shù)額普通為參與者工資總額的25%，這種類型方案的要點是：(1)由公司每年向該方案提供股票或用于購買股票的現(xiàn)金，職工不需做任何支出。(2)由員工持股信托基金會持有員工的股票，并定期向員工通報股票數(shù)額及其價值。(3)當員工退休或因故分開公司時，將根據(jù)一定年限的要求相應獲得股票或現(xiàn)金。 杠桿型的員工持股方案主要是利用信貸杠桿來實現(xiàn)的,涉及職工持股方案基金會、公司、公司股東和貸款銀

22、行四個方面：(1)首先，成立一個職工持股方案信托基金；(2)然后，由公司擔保，由該基金出面，以實行職工持股方案為名向銀行貸款購買公司股東手中的部分股票，購入的股票由信托基金掌握，并利用因此分得的公司利潤及由公司其它福利方案如職工養(yǎng)老金方案等中轉來的資金歸還銀行貸款的利息和本金;(3)隨著貸款的歸還，按事先確定的比例將股票逐漸轉入職工帳戶，貸款全部還清后，股票即全部歸職工一切。杠桿型的員工持股方案這種類型方案的要點是：(1)銀行貸款給公司，再由公司借款給員工持股信托基金會，或者由公司做擔保，由銀行直接貸款給員工持股信托基金會；(2)信托基金會用借款從公司或現(xiàn)有的股票持有者手中購買股票；(3)公司

23、每年向信托基金會提供一定的免稅的奉獻份額；(4)信托基金會用每年從公司獲得的利潤和其他資金，歸還公司或銀行的貸款；(5)當員工退休或分開公司時，按照一定條件獲得股票或現(xiàn)金。 員工持股方案ESOP的運用在實踐中，ESOP被廣泛用于各種各樣的公司重組活動中，包括替代或輔助對私人公司的購買、資產(chǎn)剝離、挽救瀕于倒閉的公司以及反接納防御。有些公司甚至將ESOP作為公司融資的一種手段。員工持股方案ESOP的運用從企業(yè)一切者角度看，采用ESOP的用途主要可歸納為：實行資本積累，公司籌資的一種手段；為非公眾持股公司的股票提供了一個內部買賣的市場；上市的一種替代方案；防止敵意收買；公司平穩(wěn)放棄與讓渡運營不理想的子公司；實現(xiàn)公司一切權向雇員的轉移；為員工的退休提供保證，替代養(yǎng)老金；提供鼓勵機制，補償雇員工資的減少，激發(fā)雇員的積極性，促進消費的提高。 員工持股方案ESOP的規(guī)范操作流程1進展實施員工持股方案的可行性研討涉及到政策的允許程度；對企業(yè)預期鼓勵效果的評價；財務方案；股東的志愿一致等。2對企業(yè)進展全面的價值評價員工持股方案涉及到一切權的變化，因此合理的公正的價值評價對于方案的雙方員工和企業(yè)來說