連鎖超市管理框架.ppt課件(PPT 81頁)

1、連鎖超市管理架構(gòu)設(shè)計教程 第1頁，共81頁。任務(wù)目標連鎖企業(yè)組織設(shè)計的基本內(nèi)容及應(yīng)考慮的因素；大型連鎖組織、中小型連鎖組織機構(gòu)的設(shè)計；連鎖總部與分店的基本職能，以及分店的崗位設(shè)計；連鎖企業(yè)集權(quán)、分權(quán)、混合、契約等四種管理模式。第2頁，共81頁。技能目標會編寫崗位職責說明書，學會進行有效授權(quán)；能策劃設(shè)計一個中型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；能發(fā)現(xiàn)連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中存在的問題。 第3頁，共81頁。教學內(nèi)容模塊一 組織設(shè)計內(nèi)容及影響因素模塊二 不同階段連鎖組織結(jié)構(gòu)類型模塊三 連鎖總部職能設(shè)計模塊四 門店職能與崗位設(shè)計模塊五 連鎖企業(yè)的管理模式第4頁，共81頁。模塊一 組織設(shè)計內(nèi)容及影響因素一、連鎖組織設(shè)計內(nèi)容

2、組織結(jié)構(gòu)是指一個組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間的相互關(guān)系，主要涉及企業(yè)部門構(gòu)成、基本的崗位設(shè)置、權(quán)責關(guān)系，業(yè)務(wù)流程、管理流程及企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機制等。其目的是幫助企業(yè)圍繞其核心業(yè)務(wù)建立起強有力的組織管理體系。第5頁，共81頁。組織機構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容按照企業(yè)戰(zhàn)略目標要求，建立合理的組織架構(gòu)，包括管理層次和職能部門的建立；按照業(yè)務(wù)性質(zhì)進行分工，確定各個部門的職責范圍；按照所承擔的職責賦予各個部門、各管理人員相應(yīng)的權(quán)力；明確上下級之間、個人之間的領(lǐng)導和協(xié)調(diào)關(guān)系，建立暢通的信息溝通渠道；設(shè)計企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、管理流程和相應(yīng)的組織文化，以保證所建立的組織結(jié)構(gòu)有效地運轉(zhuǎn)。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素的變化，適時地調(diào)整

3、組織結(jié)構(gòu)。第6頁，共81頁?，F(xiàn)代管理研究最新成果一個企業(yè)是否表現(xiàn)出色，是否可持續(xù)發(fā)展，不是看企業(yè)的領(lǐng)導人多么偉大，最重要的是看企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否能讓平凡的員工通過不平凡的努力，創(chuàng)造偉大的業(yè)績。反之，則讓優(yōu)秀的員工做出平凡的業(yè)績。112 還是1+12的原因 根本原因就是在于組織結(jié)構(gòu)不同，要素組合在一起的方式不同，從而造成了要素間配合或協(xié)調(diào)關(guān)系的差異。第7頁，共81頁。企業(yè)核心競爭力過去人們一直認為企業(yè)競爭的優(yōu)勢在于特定的資源或某種能力?，F(xiàn)在理論界開始關(guān)注組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)和組織行為，提出企業(yè)核心競爭力不是特定的組織資源或能力，而是組織內(nèi)部運行機制，它確保企業(yè)經(jīng)營的不同方面得以協(xié)調(diào)，是各種資源得到有效整

4、合而獲取最大效應(yīng)。一些特殊的，難以完全模仿的能力，形成了組織競爭優(yōu)勢的來源。第8頁，共81頁。連鎖企業(yè)的核心競爭連鎖企業(yè)迅猛發(fā)展，就在于它賦予了企業(yè)一種完全不同于傳統(tǒng)單店經(jīng)營的組織機制，使得企業(yè)的人、才、物、信息等各種資源能夠得到有效組合并充分發(fā)揮作用。第9頁，共81頁。連鎖企業(yè)的組織框架基本框架：總部與門店連鎖總店是連鎖企業(yè)的最高層組織，是連鎖經(jīng)營的指揮領(lǐng)導層，經(jīng)營決策層和后勤服務(wù)層；門店是連鎖經(jīng)營的基礎(chǔ)，承擔著具體實施的執(zhí)行功能。通過總部的標準化、專業(yè)化、集中化管理門店的作業(yè)單純化、高效化。第10頁，共81頁。二、連鎖組織設(shè)計因素分析權(quán)變理論認為：強調(diào)不同的企業(yè)以及同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段

5、上，都應(yīng)根據(jù)特定的具體條件來選擇和設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。影響組織結(jié)構(gòu)的主要權(quán)變因素包括環(huán)境、戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)等。第11頁，共81頁。影響組織設(shè)計的各種因素關(guān)系圖第12頁，共81頁。1）連鎖經(jīng)營的環(huán)境處于動蕩多變的環(huán)境中的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)要有更好的彈性和適應(yīng)性。處于相對穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)，則通常要求組織較為正規(guī)和集權(quán)，即追求組織結(jié)構(gòu)的剛性和穩(wěn)定型。百貨商店一般采取分權(quán)組織；便利店、超級市場、快餐店的連鎖采取更大程度的集權(quán)組織。環(huán)境的不確定性除影響企業(yè)組織內(nèi)部外，還影響企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系。典型的屬于與其他企業(yè)建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟。第13頁，共81頁。2）連鎖企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略涵蓋了一個企業(yè)的經(jīng)營宗旨和市場定

6、位，基本競爭戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略等一系列要素，每一要素都會對組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響。企業(yè)的宗旨決定了企業(yè)業(yè)務(wù)類型連鎖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包括連鎖經(jīng)營形態(tài)和發(fā)展方向。企業(yè)的連鎖經(jīng)營形態(tài)有直營、特許、自由連鎖等三種形態(tài)，如何選擇會直接影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。如拓展部在直營中一般以開新店為主；在特許連鎖中可以建新店，也可以吸收老店；在自由連鎖中，只能吸收老店加入。第14頁，共81頁。連鎖企業(yè)發(fā)展的方向主要有多元化發(fā)展和專業(yè)化發(fā)展。專業(yè)化發(fā)展的連鎖組織機構(gòu)通常采取集權(quán)的直線制形式，有利于控制和降低成本；多樣化發(fā)展的連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)通常采用分權(quán)的事業(yè)部制，有利于充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)模塊的積極性。連鎖企業(yè)不同的競爭戰(zhàn)略對企業(yè)組織的集權(quán)

7、程度、規(guī)范化程度、標準化程度、考核激勵及組織文化有不同的要求。第15頁，共81頁。波特的不同競爭戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)特征戰(zhàn)略組織特征成本領(lǐng)先戰(zhàn)略明確分工，高度集權(quán)，嚴格成本控制，標準操作程序、高校的資源獲取和分銷系統(tǒng)，滿足定量目標為基礎(chǔ)的激勵，密切監(jiān)督、有限的員工授權(quán)；經(jīng)常和詳細的控制報告。差異化戰(zhàn)略有機 、寬松的行動，部門間有較強的協(xié)調(diào)性；在研究和開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切合作；重視主管評價和激勵，而不是定量指標；愉快的工作氛圍，鼓勵創(chuàng)造性強，思維開闊、創(chuàng)新的員工；較多的授權(quán)。目標集聚戰(zhàn)略高層知道與下屬決策在特定戰(zhàn)略目標上結(jié)合；獎勵和報酬制度靈活，與客戶關(guān)系密切；衡量提供服務(wù)和維護的成

8、本；強調(diào)客戶忠誠；加強員工與客戶接觸的授權(quán)。第16頁，共81頁。3）連鎖企業(yè)規(guī)模包括數(shù)量規(guī)模和空間規(guī)模。企業(yè)規(guī)模擴大直接增加了組織結(jié)構(gòu)的復雜性，其表現(xiàn)在兩個方面： 一是分工細化，部門和崗位的數(shù)量增加，增大了協(xié)調(diào)的工作量； 二是管理層次也會增加，導致分權(quán)增多。連鎖企業(yè)所輻射的空間范圍也對組織結(jié)構(gòu)有直接的影響，一個區(qū)域性的連鎖企業(yè)與全國性連鎖企業(yè)或跨國連鎖企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上會有較大的不同。第17頁，共81頁。4）經(jīng)營技術(shù)信息技術(shù)的運用，將企業(yè)從封閉的經(jīng)營與管理帶入整個社會的開放協(xié)同工作中，引起了整個產(chǎn)業(yè)從傳統(tǒng)孤立到有機協(xié)同互動的變化。信息技術(shù)的運用程度和方式不同，又會直接影響連鎖企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的不

9、同。信息技術(shù)的應(yīng)用將導致企業(yè)管理層次的減少而出現(xiàn)扁平化。組織再造。當環(huán)境發(fā)生變化而原有的組織結(jié)構(gòu)不再適應(yīng)時，需要重新設(shè)計或重組變革，并采取有效的變革管理措施，使之順利地過渡到一種新的狀態(tài)。第18頁，共81頁。模塊二 不同階段連鎖組織結(jié)構(gòu)類型1.中小型連鎖經(jīng)營組織中小企業(yè)一般采取直線型組織結(jié)構(gòu)。這種組織適用于門店數(shù)目不多，門店面積不大、經(jīng)營商品較少，經(jīng)營區(qū)域集中的連鎖企業(yè)。即處于初創(chuàng)期的企業(yè)。總經(jīng)理一人負責總部所有的業(yè)務(wù)，各分店經(jīng)營直接對總經(jīng)理負責。第19頁，共81頁。小型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖示總經(jīng)理門店A門店B門店C門店D第20頁，共81頁。直線型中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)直線型組織分工較差，但由于承擔

10、責任的總經(jīng)理往往就是連鎖企業(yè)的所有者，而且精通業(yè)務(wù)，承擔著中央管理業(yè)務(wù)，而且決策快，控制及時，人員少，效率高。但當門店不斷增加、業(yè)務(wù)增多時就需要增加專業(yè)職能。于是就應(yīng)該增加相應(yīng)專業(yè)人員。如采購員、會計人員。第21頁，共81頁。總經(jīng)理門店A門店B門店C專業(yè)人員門店D第22頁，共81頁。中型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中型連鎖企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上一般分為兩層： 上層是總部管理整體事業(yè)的組織系統(tǒng)； 下層是門店。第23頁，共81頁?？偨?jīng)理采購部財務(wù)部人事部資訊部A產(chǎn)品采購室B產(chǎn)品采購室營運部企劃部發(fā)展部A區(qū)分店B區(qū)分店C區(qū)分店第24頁，共81頁。中型連鎖企業(yè)組織機構(gòu)注意的問題該組織結(jié)構(gòu)圖中，部門按照職能設(shè)置，科室也

11、基本按照職能劃分，只有營業(yè)部按照營業(yè)區(qū)域設(shè)置分店；配送中心按照商品類別設(shè)置采購室。如果連鎖企業(yè)是復合型的，除設(shè)置直營連鎖門店外，還應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的特許連鎖門店、自由連鎖店等職能部門?？剖业亩嗌倩蚴欠裨O(shè)置取決于公司的經(jīng)營規(guī)模。如果連鎖企業(yè)規(guī)模較大時，可以在總經(jīng)理和職能部門之間設(shè)置副總經(jīng)理或總經(jīng)理助理等崗位。在組織機構(gòu)中應(yīng)當把相關(guān)程度高，交往頻繁的部門歸在同一上級協(xié)調(diào)的范圍之內(nèi)。第25頁，共81頁。2. 大型連鎖經(jīng)營組織大型連鎖企業(yè)的特點是門店數(shù)量多，地域分布廣，甚至是跨國經(jīng)營，業(yè)務(wù)類型多元化。一般采用多層次或事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。第26頁，共81頁。1）跨區(qū)大型連鎖經(jīng)營組織一般采用三級組織模式。即“總部區(qū)

12、域管理門店”的組織模式。連鎖總部的部分職能轉(zhuǎn)移到區(qū)域管理部的相應(yīng)部門中去?？偛恐饕袚鷮ζ髽I(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃的制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)各區(qū)域管理部同一職能活動。區(qū)域管理部在總部的指導下，負責本區(qū)域經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，處理本區(qū)域門店日常的經(jīng)營管理。區(qū)域管理部是總部的派出機構(gòu)，不具備法人資格。僅有管理與執(zhí)行能力，在許多重大問題上的決策仍由總部做出。如果連鎖店發(fā)展為跨國經(jīng)營，其組織結(jié)構(gòu)也要相應(yīng)變化。第27頁，共81頁。跨區(qū)域大型連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖最高管理層甲區(qū)域管理部企劃部人事部乙區(qū)域管理部A門店B門店C門店發(fā)展部商品部丙區(qū)域管理部第28頁，共81頁。2）多元化大型連鎖組織多元化企業(yè)是指企業(yè)擁有多項業(yè)務(wù)單元并獨

13、立發(fā)展。多元化經(jīng)營連鎖企業(yè)采用事業(yè)部組織形式。事業(yè)部是總部為促成某專項事業(yè)的發(fā)展而設(shè)置的，它擁有一定的經(jīng)營管理權(quán)，并獨立核算，具有法人地位。多元化經(jīng)營連鎖企業(yè)的各項事業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，每個事業(yè)部下面還要設(shè)區(qū)域管理部，來管理門店的運營工作。即形成四級到五級制。第29頁，共81頁。多元化大型連鎖企業(yè)組織機構(gòu)圖最高管理層超市連鎖總部快餐連鎖總部開發(fā)部人事部A超市C超市B超市開發(fā)部人事部A百貨店B百貨店C百貨店第30頁，共81頁。3）大型連鎖組織設(shè)計應(yīng)注意的問題（1）管理層級的問題管理層級越多，各層次的溝通越困難，產(chǎn)生協(xié)調(diào)的問題越多，決策所經(jīng)過的路徑就越長，組織將無法適應(yīng)變化。這種組織機構(gòu)不符合經(jīng)濟

14、效益原則。需要雇用大量的中層管理人員；管理層級數(shù)過少，每位管理人員直接管轄的人數(shù)過多，以致于無法發(fā)揮有效協(xié)調(diào)的功能；影響管理層級的因素主要有：管理幅度、過細分工的差異性、工作的性質(zhì)和種類、組織舊習、薪資制度。從管理的角度講，應(yīng)該由金字塔式的結(jié)構(gòu)盡量向扁平化組織轉(zhuǎn)變。并借助現(xiàn)代化的信息溝通手段，減少中間管理層次，擴大管理幅度，提高管理效率。第31頁，共81頁。（2）管理幅度的問題管理幅度是指每位管理人員直接管轄的下屬人數(shù)。它與管理層級成反比。管理層級多，管理的幅度就要窄些，瘦長型；反之，就寬些，扁平型。管理幅度的影響因素包括：組織性質(zhì)、組織復雜程度、管理人員技巧、作業(yè)范圍及其同質(zhì)程度或差異程度、

15、工作性質(zhì)、分支機構(gòu)數(shù)量、協(xié)調(diào)管理機制和運作情況、組織文化和管理方式。適宜的管理幅度是515人。一般認為，處于連鎖企業(yè)層級越高的管理者，其面對的問題越復雜，其決策對企業(yè)發(fā)展影響越重要，管理幅度應(yīng)越窄；而處于連鎖企業(yè)層次低的管理者，面對的問題主要是日常事務(wù)，其管理幅度要適當放寬。第32頁，共81頁。（3）組織調(diào)整與穩(wěn)定的問題大型連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)容易出現(xiàn)兩個問題 一是“大企業(yè)病”的問題，即組織僵化、官僚作風嚴重、對外反應(yīng)較慢，喪失對市場的敏感嗅覺。 二是為了適應(yīng)環(huán)境，反應(yīng)靈活而下放權(quán)力，結(jié)果造成連鎖企業(yè)形象不統(tǒng)一，管理不統(tǒng)一，標準不統(tǒng)一，失去連鎖企業(yè)的本質(zhì)特征。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨客觀環(huán)境的變化、企業(yè)的目標

16、和戰(zhàn)略的調(diào)整而做出相應(yīng)的變化，以保持對外界環(huán)境和組織目標的適應(yīng)性。領(lǐng)導的責任就是營造一個穩(wěn)定性和適應(yīng)性有機結(jié)合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。第33頁，共81頁。模塊三 連鎖總部職能設(shè)計一、 連鎖總部的基本職能連鎖總部是企業(yè)的決策管理中心和后勤服務(wù)中心，只有建立健全總部，才會有門店的良好業(yè)績，并有助于進一步完善總部的組織功能和服務(wù)功能。第34頁，共81頁。問題根據(jù)連鎖經(jīng)營的概念，你認為連鎖總部應(yīng)該有那些基本功能？第35頁，共81頁。連鎖總部的功能經(jīng)驗積累功能教育培訓的功能指導功能營銷功能展店功能物流服務(wù)功能研發(fā)功能財務(wù)功能信息功能第36頁，共81頁。1）經(jīng)驗積累功能連鎖企業(yè)運作成敗，總部責無旁貸。市場競爭依靠個

17、人的經(jīng)驗恐難取勝。總部擔負著連鎖企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的重任，有責任積累各種成功經(jīng)驗。明確未來發(fā)展方向，并將不斷成熟的管理技巧傳遞給門店管理者，以便使所有門店的管理水平達到一致。第37頁，共81頁。2）教育培訓功能連鎖店運作成敗的關(guān)鍵在于如何將連鎖運作的精華傳遞給每一個門店管理者和員工。即讓每一個員工都能掌握連鎖運作成功的經(jīng)驗。教育培訓扮演了非常重要的角色。成立培訓機構(gòu)、培訓大學。培訓機構(gòu)成為讓企業(yè)的每一個員工接受企業(yè)的經(jīng)營理念和崗位操作技巧，成為熟練的執(zhí)行者。第38頁，共81頁。3）指導功能門店的運營中，難免有問題，僅靠教育培訓的課程訓練是遠遠不夠的，也無法解決這些實際問題。最有效的方法是：總部

18、安排專業(yè)人員持續(xù)地指導門店運作。 一是可以將總部的最新經(jīng)營技術(shù)和政策及時傳遞給門店； 二是可以及時解決經(jīng)營中出現(xiàn)的各種問題，協(xié)助門店運作更有績效。第39頁，共81頁。4）營銷功能營銷概念，它是指涵蓋商品采購、價格制定、整體形象塑造、服務(wù)設(shè)計等為一體的一系列活動，是一個相當廣義的概念。總部應(yīng)該從戰(zhàn)略的角度安排各種營銷方案的工具和組合，從根本上提升企業(yè)的競爭力。營銷是連鎖總部必須長期研究的內(nèi)容。第40頁，共81頁。5）展店功能不斷擴大門店數(shù)量是連鎖擴大經(jīng)營規(guī)模的重要表現(xiàn)。要達到高質(zhì)量的開店成功率，總部必須設(shè)計出真正屬于自己的開店策略，包括全面展店計劃、市場潛力分析、商圈調(diào)查與評估、開店流程制定與執(zhí)

19、行、開店投資與效益評估，以保證連鎖事業(yè)蓬勃發(fā)展。第41頁，共81頁。6）物流服務(wù)功能連鎖企業(yè)總部物流配送服務(wù)一般是以配送中心為核心，集中采購、統(tǒng)一配送，高效率地將門店銷售的商品及經(jīng)營所需的原料和用具送達各連鎖店，從而達到降低成本、提高門店運作效率的目的。連鎖企業(yè)的規(guī)模效益有很大一部分是通過總部的物流服務(wù)功能實現(xiàn)的。第42頁，共81頁。7）研發(fā)功能研發(fā)功能對連鎖總部是非常重要的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)目標市場上變化的顧客需求，持續(xù)不斷的進行研發(fā)，研發(fā)出適合顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)，研發(fā)出更有效的運作體系，才能保證企業(yè)發(fā)展的活力。第43頁，共81頁。8）財務(wù)功能財務(wù)功能包括連鎖企業(yè)資金的籌集與有效運用，該功能發(fā)揮

20、正常，能有效避免企業(yè)出現(xiàn)運營危機，甚至會因為資金的靈活調(diào)度而增加非營業(yè)方面的收入。第44頁，共81頁。9）信息功能信息功能主要是指收集顧客消費信息、經(jīng)營環(huán)境變化信息、國內(nèi)外行業(yè)發(fā)展趨勢信息、新觀念和新技術(shù)及企業(yè)內(nèi)部的信息，并進行必要的信息重組和整合。及時有效的信息收集與處理，對連鎖企業(yè)制定科學的經(jīng)營決策具有重要作用。第45頁，共81頁。二、 連鎖總部各部門的職責連鎖企業(yè)總部的基本部門如下：總經(jīng)理企劃部發(fā)展部營運部配送中心資訊部財務(wù)部人事部第46頁，共81頁。1）企劃部的職責企劃部是公司的參謀部。主要職責是把握公司經(jīng)營現(xiàn)狀和宏觀環(huán)境動態(tài)，就公司的組織發(fā)展與經(jīng)營事業(yè)制定和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標與規(guī)劃，供總經(jīng)

21、理及其他部門參考。第47頁，共81頁。2）發(fā)展部的職責新開店址調(diào)查。包括人口數(shù)、家庭結(jié)構(gòu)、收入水平、消費偏好、行業(yè)競爭狀況等。編制新開店投資預算，估算投資回收期和投資收益率，交財務(wù)部審核以申請店面開發(fā)資金。制定店面建設(shè)、裝修、設(shè)計統(tǒng)一標準，依此建設(shè)新店，進行內(nèi)外部裝修，或者包給外單位承建，但要對工程進度和質(zhì)量進行嚴格監(jiān)督和控制。店面營業(yè)設(shè)備的采購和安裝。制定店面營業(yè)設(shè)備的使用和保養(yǎng)制度，并監(jiān)督和不定期檢查執(zhí)行情況。店面及店面營業(yè)設(shè)備的維修和保養(yǎng)。第48頁，共81頁。3）營業(yè)部的職責店面經(jīng)營業(yè)績的考核制度的制定和執(zhí)行。店長工作績效的考核與人事變動的建議。店面崗位責任、作業(yè)規(guī)范、服務(wù)規(guī)范的制定與執(zhí)

22、行情況的監(jiān)督與考核。將配送中心制定的商品銷售計劃，根據(jù)區(qū)域各分店的具體情況（主要是市場環(huán)境、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營狀況與潛力等）分解后下達任務(wù)，指導店長執(zhí)行與實現(xiàn)。店面經(jīng)營指導，包括商品陳列、POP廣告設(shè)置、店員培訓。推廣先進店面的經(jīng)營經(jīng)驗，督促和幫助落后店面改進經(jīng)營狀況。分店、分區(qū)域促銷計劃的制定和執(zhí)行。第49頁，共81頁。4）配送中心的職責商品采購制度的制定域執(zhí)行。制定全公司分品種商品銷售計劃并制定和執(zhí)行相應(yīng)商品采購計劃。制定商品開發(fā)政策，開發(fā)新產(chǎn)品，調(diào)整經(jīng)營商品結(jié)構(gòu)。定價策略的制定和各種商品價格的制定和執(zhí)行情況監(jiān)督。公司統(tǒng)一促銷策略的制定，統(tǒng)一促銷活動的策劃。執(zhí)行、推動及效果評價。商品配送制度、

23、倉儲管理制度的制定與執(zhí)行。物流活動的開展與管理，包括到貨商品的驗收、保管與維護，適當?shù)牧魍庸ぃㄈ绶盅b、分等、配組），庫存控制，對各分店的商品配送服務(wù)等。第50頁，共81頁。6）財務(wù)部的職責資金籌措、分配與使用等管理制度的制定。審核各部門開發(fā)項目的投資預算或經(jīng)費預算，負責籌措資金，保證供給或提出預算修改方案。經(jīng)營費用管理制度的制定與執(zhí)行情況監(jiān)督，營業(yè)成本控制工作的監(jiān)督。總店與分店財務(wù)核算制度的制定與執(zhí)行。公司的財務(wù)收支，包括供應(yīng)商貨款結(jié)算、稅金繳納等。提供會計財務(wù)報表。開展內(nèi)部審計。第51頁，共81頁。6）人事部的職責公司勞資、福利、崗位考核、人事變動等制度的制定與執(zhí)行。勞動人事合同和檔案管理

24、。人力資源的開發(fā)。公司人際關(guān)系與員工士氣調(diào)查、分析、發(fā)揚或改進。公司后勤服務(wù)。保持和促進良好公共關(guān)系。接受消費者投訴，做出回復，監(jiān)督有關(guān)部門處理，或上報總經(jīng)理責成有關(guān)人員或部門處理。公司安全制度的制定與執(zhí)行。公司辦公用品采購與管理制度的制定與執(zhí)行。第52頁，共81頁。7）資訊部的職責公司管理信息系統(tǒng)的開發(fā)和維護。系統(tǒng)地進行人員培訓。商品經(jīng)營進、銷、存各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計整理和分析，滿足有關(guān)經(jīng)營部門對經(jīng)營商品信息的需要，為提高商品管理水平。定期或不定期地自主或應(yīng)有關(guān)部門要求開展專題市場調(diào)研活動。保持與外部環(huán)境的密切聯(lián)系，隨時隨地收集消費者需求變動趨勢，行業(yè)競爭狀況，經(jīng)濟景氣等有關(guān)信息，進行加工處理，

25、做出分析報告，供有關(guān)決策參考。第53頁，共81頁。三、 崗位任務(wù)說明書崗位說明書概括了每個職務(wù)的名稱、目標、任務(wù)和責任，是對員工進行聘用、監(jiān)督和評價的工具。第54頁，共81頁。崗位設(shè)計及職責格式部門名稱工作目標部門崗位與編制工作職責第55頁，共81頁。崗位任務(wù)說明書的格式職位名稱 所屬部門直接上級 直接下屬內(nèi)部聯(lián)系單位 外部聯(lián)系單位一、任職資格學歷、專業(yè)工作經(jīng)驗專業(yè)知識和技能品德、素質(zhì)計算機、外語水平二、工作目標三、工作職責第56頁，共81頁。模塊四 門店職能與崗位設(shè)計一、門店的基本職能門店的主要職能是按照總部的指示和服務(wù)規(guī)范要求，承擔日常銷售業(yè)務(wù)。所以說，門店是連鎖總部各項政策的執(zhí)行者。具體

26、職能如下：門店環(huán)境管理，主要包括員工管理、顧客管理以及供應(yīng)商管理。第57頁，共81頁。商品管理，主要包括商品質(zhì)量、商品缺貨、商品陳列、商品盤點、商品損耗以及商品銷售活動的實施等方面的管理。現(xiàn)金管理，包括收銀管理和進貨票據(jù)管理。信息管理，主要包括門店經(jīng)營信息管理、客戶投訴與建議管理、競爭者信息管理等。第58頁，共81頁。二、門店崗位設(shè)計1）店長的職能店長是一個門店的核心人物，他要對門店的運作進行統(tǒng)籌安排，對門店的運行負責。店長是一家門店的代表人，是總部政策的執(zhí)行者，是門店經(jīng)營目標的規(guī)劃人，是門店經(jīng)營活動的指揮者，是培訓部下的領(lǐng)導者，是激發(fā)員工斗志的鼓動者，是上下溝通的協(xié)調(diào)者。因此店長的素質(zhì)高低對

27、門店的經(jīng)營業(yè)績關(guān)系重大。店長應(yīng)具備一定的領(lǐng)導能力，教育能力，數(shù)據(jù)分析能力，判斷能力、學習能力、業(yè)務(wù)改善能力和良好的品德與修養(yǎng)。第59頁，共81頁。 店長的具體職責負責門店的經(jīng)營管理，完成上級下達的各項經(jīng)營指標。制定門店的經(jīng)營計劃，督促員工貫徹執(zhí)行經(jīng)營計劃。監(jiān)督門店的商品進貨驗收、倉庫管理、商品陳列、商品質(zhì)量管理、商品損耗等有關(guān)作業(yè)。第60頁，共81頁。監(jiān)督和審核門店的會計、收銀作業(yè)。負責門店員工考勤、服務(wù)規(guī)范執(zhí)行情況的監(jiān)督與管理，對員工考核、晉升、降級和調(diào)動提出建議。組織員工培訓，組織門店的促銷活動。第61頁，共81頁。處理日常經(jīng)營中出現(xiàn)的意外事件，解決員工之間的沖突。參加一些社區(qū)公益活動，成

28、為商店的代言人；處理顧客投訴與意見。第62頁，共81頁。2）助理店長（副店長）的職責協(xié)助店長安排門店的經(jīng)營管理；協(xié)助店長制定商品經(jīng)營計劃；必要時作為一個工作組的負責人對本班組人員工作進行統(tǒng)籌安排并協(xié)調(diào)；協(xié)助店長安排商品進貨業(yè)務(wù)；協(xié)助店長對人員進行考核，提出晉升或調(diào)動的建議；協(xié)助店長進行商品防損或服務(wù)監(jiān)督等工作；協(xié)助店長解決員工之間的沖突；在店長不在時代理店長職責。第63頁，共81頁。3）收銀員職責收銀機及相應(yīng)趨于的清潔工作；收銀前做好準備工作；清楚商品的分類編碼及價格情況和促銷活動內(nèi)容；迅速并有禮貌地完成收銀和商品裝袋工作；按規(guī)定將現(xiàn)金上繳或存入銀行；熱情、耐心地解決顧客問題。第64頁，共81

29、頁。4）理貨員職責配送中心送貨來店時，負責商品的清點和驗收工作；負責店內(nèi)貨架上商品的補貨工作，保證及時上架；負責商店商品盤點工作，并做好記錄，確認商品損耗數(shù)量；負責貨架上商品的清潔工作；及時將缺貨商品告知店長或主管人員，以便及時訂貨。對需要退、換貨商品按規(guī)定進行處理。第65頁，共81頁。6）導購員職責熱情回答顧客的任何問題，并幫助顧客選購商品；為顧客提供必要的服務(wù)，如開發(fā)票、換貨、裝袋等；協(xié)助理貨員進行商品陳列、商品盤點和價格標簽的粘貼更換。作為后備收銀人員隨時加入收銀工作；協(xié)助店長處理顧客抱怨問題。第66頁，共81頁。6）防損員（保安員）職責負責商店每日的開店、閉店工作，保護商品和器械完好。

30、負責監(jiān)督商店人員的作業(yè)流程，以防內(nèi)盜；負責監(jiān)視店內(nèi)顧客購貨活動，發(fā)現(xiàn)意外情形立即報告店長；協(xié)助店長對商店的偷盜行為進行處理；保證顧客的人生安全與財產(chǎn)完好。第67頁，共81頁。模塊五 連鎖企業(yè)的管理模式連鎖企業(yè)的管理模式，主要是指由連鎖企業(yè)總部與門店之間的權(quán)利劃分程度及劃分方式而形成的不同管理運作方式。連鎖經(jīng)營從理論上必須采取集權(quán)管理，權(quán)利一般高度集中在總部。但現(xiàn)實中，由于各地差異的存在，加上市場競爭程度不同，各地政府的規(guī)定也不一樣，企業(yè)運營很難達到完全的統(tǒng)一，于是形成集權(quán)管理模式、分權(quán)管理模式、混合管理模式和契約管理模式。第68頁，共81頁。一、 集權(quán)管理模式集權(quán)管理模式是指權(quán)利高度集中在總部

31、，總部不僅擁有分店的所有權(quán)，而且還控制著經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、行政權(quán)等各項權(quán)力，分店成為總店的一個附屬機構(gòu)，完全沒有決策權(quán)。這種管理模式一般適用于直營連鎖企業(yè)，且連鎖企業(yè)所在的行業(yè)環(huán)境一般比較穩(wěn)定，經(jīng)營技術(shù)變化不大，經(jīng)營品種相對較少。如加油站、快餐店等。第69頁，共81頁。1）集權(quán)管理模式的優(yōu)點總部控制力較強。統(tǒng)一營銷規(guī)劃，降低促銷成本。集中采購，降低采購成本。有利于資源整合，產(chǎn)生連帶效應(yīng)。作業(yè)系統(tǒng)與服務(wù)品質(zhì)較為一致。人員招聘和培訓工作容易實施。第70頁，共81頁。2）集權(quán)管理模式的缺點門店運作缺乏彈性?？偛渴聞?wù)繁多，且管理成本增大。難以兼顧有差異的單店。易形成組織僵化。不利于門店考核和門店人員培養(yǎng)

32、。第71頁，共81頁。二、 分權(quán)管理模式分權(quán)管理模式是指總部擁有重大問題和各項經(jīng)營原則的決策權(quán)，但具體的經(jīng)營決定權(quán)將大部分下放到各店，以便門店根據(jù)市場世紀情況進行調(diào)整，滿足不同商圈消費者的需求。這種管理模式適用于外部環(huán)境變化大，且各個市場差異較大的連鎖企業(yè)，也是產(chǎn)權(quán)聯(lián)系不緊密的資源連鎖組織。第72頁，共81頁。1）分權(quán)管理模式的優(yōu)點總部管理重點突出。總部人力成本較低。有利于門店管理者的培養(yǎng)。門店適應(yīng)性強，應(yīng)變能力高。有利于門店的考核，調(diào)動門店人員的積極性。第73頁，共81頁。2）分權(quán)管理模式的缺點總部控制力弱，商品和服務(wù)不統(tǒng)一，可能導致企業(yè)形象不統(tǒng)一，容易形成各自為政的局面，不利于資源整合，不能產(chǎn)生連帶效應(yīng)。商品進貨價格較高。促銷成本大，促銷效果降低。門店的店長培養(yǎng)時間長。第74頁，共81頁。三、 混合管理模式混合管理模式是指將一部分經(jīng)營權(quán)集中，由總部各職能部門負責；而將另一部分權(quán)利下放，給門店一定的靈活性，使門店對價格制定，服務(wù)策略，商品組合策略、促