系統(tǒng)集成項目管理系統(tǒng)工程師計算題部分-EV詳解

1、實(shí)用文檔系統(tǒng)集成項目管理工程師計算題部分 EV （掙值）計算詳解（搜集整理：巴比扣）一i、基本概念掙值（EM管理是一種綜合了范圍、時間、成本績效測量的方法。通過與計劃完成的工作量（PM、實(shí)際掙得的收益（EV）、實(shí)際的成本（AQ進(jìn)行比較，可以確定成本、進(jìn)度是否按計劃進(jìn)行。掙值管理可 以在項目某一特定時間點(diǎn)上，從達(dá)到范圍、時間、成本三項目標(biāo)上評 價項目所處的狀態(tài)。掙值管理是以項目計劃作為一個基準(zhǔn)線來衡量：已經(jīng)完成的工作花費(fèi)的時間（是超前還是滯后）、花費(fèi)的成本（是超支還是節(jié)約）。（一）常見術(shù)語1、PW:計劃值（或稱為BCWSf劃工作預(yù)算成本）。根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn) 可的進(jìn)度計劃和預(yù)算到某一時點(diǎn)應(yīng)當(dāng)完成的工作所

2、需要投入的資金。這個值對衡量項目進(jìn)度和費(fèi)用都是一個基準(zhǔn)，一般來說，PV在項目實(shí)施過程中應(yīng)保持不變，除非預(yù)算、計劃或者合同有變更。注：PV PlannedValue , BCWS BudgetedCostofWorkScheduled2、AC實(shí)際值（實(shí)際成本，或稱為ACWP1完成工作實(shí)際成本） 即到某一時間點(diǎn)已完成的工作實(shí)際花費(fèi)或消耗的成本。注：AC ActualCost , ACWP ActualCostofWorkPerformed3、EW:掙值（或稱為BCW也完成工作的預(yù)算成本）：根據(jù)批準(zhǔn) 認(rèn)可的預(yù)算，到某一時點(diǎn)已經(jīng)完成的工作應(yīng)當(dāng)投入的資金。標(biāo)準(zhǔn)文案實(shí)用文檔注：EV EarnedValue

3、, BCWP BudgetedCostofWorkPerformed4、SV進(jìn)度偏差。項目活動實(shí)際完成時間與計劃完成時間的差值（EV-PV）。注：SV ScheduleVariance5、SPI:進(jìn)度績效指數(shù)。已完成工作所用的實(shí)際時間和計劃時間 的比例（EV/PM。SPI通常用來預(yù)測進(jìn)度可能落后的限度。注：SPI: SchedulePerformanceIndex6、CV成本偏差。已完成活動的計劃成本和實(shí)際成本的差值（EV-AC。注：CV CostVariance7、CPI:成本績效指數(shù)。已完成活動的計劃成本和實(shí)際成本的比 例（EV/A。CPI常用來預(yù)測成本可能超支的程度。注： CPI: Co

4、stPerformanceIndex8、ETC剩余工作成本估算。到某一監(jiān)測點(diǎn)，要完成項目剩余工 作預(yù)計還要花費(fèi)的成本。注：ETC EstimateToCompletion9、EAC完工估計。在項目實(shí)施過程中，預(yù)計規(guī)定的項目范圍完 成時項目的預(yù)計總成本。注：EAC EstimateAtCompletion10、BAC完工預(yù)算。做預(yù)算時，計劃項目完成時的全部成本。注：BAC BudgetAtCompletion（注意：這些取值都在同一時間點(diǎn)上，相當(dāng)于定一個檢查日期進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)文案實(shí)用文檔行偏差分析）（二）基本公式：1、CV=EV-AC結(jié)果：大于0成本節(jié)約狀態(tài)，小于0成本超支狀態(tài)2、SV=EV-PV結(jié)果：

5、大于0進(jìn)度超前狀態(tài)，小于0進(jìn)度滯后狀態(tài)3、CPI=EV/AC結(jié)果：大于1成本節(jié)約，小于1成本超支4、SPI=EV/PV結(jié)果：大于1進(jìn)度超前，結(jié)果：小于1進(jìn)度滯后5、ETC= （BAC-EV /CPI6、EAC=AC+ETC=AC+（ BAC-EV非典型性=AC+（ BAC-EV /CPI 典型性（三）斜率分析法（一般情況下，工程項目出現(xiàn)成本超支，進(jìn)度落后情況較多，以此種情況進(jìn)行分析，并且將S曲線理想化為直線）在平面直角坐標(biāo)系的第一象限，以橫軸為時間軸，縱軸為成本軸,標(biāo)準(zhǔn)文案實(shí)用文檔EV線時間從原點(diǎn)引斜率不同三條射線斜率分別：角度為 60度K1 = 1.732為ACAC雌角度為45度K2=1為P

6、VBC儂角度為30度K3=0.57為EVBCWP作一條直線垂直于時間軸，相當(dāng)于定一個檢查日期：CV=EV-ACJ、于0成本超支SV=EV-PVJ、于0進(jìn)度落后CPI=EV/AC小于1成本超支SPI=EV/PV小于1進(jìn)度滯后二、理解解析首先區(qū)分好PM AG EM AC不用說了，就是項目到檢查時間點(diǎn)實(shí) 際花了多少錢；PV是根據(jù)時間點(diǎn)算的，項目已花時間與總時間的比 值，也是PV與BAC勺比值；EV是根據(jù)進(jìn)度算的，項目完成進(jìn)度的比 例決定了 EV的大小，項目進(jìn)度的百分比，即 EV/BAC勺值。標(biāo)準(zhǔn)文案實(shí)用文檔求CV CPI, SM SPI直接套公式即可，助記方法為：掙值計算， 當(dāng)然要用EV減，EV除，

7、因?yàn)镋V是唯一一個既可以反映成本又可以 反映進(jìn)度的值。AC是反映成本的，所以 CV=EV-AC CPI=EV/AC PV 是反映進(jìn)度的，所以SV=EV-PV SPI=EV/PV有的時彳g需要求ETC 就是根據(jù)檢查點(diǎn)反映的進(jìn)度成本情況， 計算項目剩余工作成本，分為 典型的和非典型的。非典型的意思是，檢查點(diǎn)的 CPI不典型，不能代 表后續(xù)工作的趨勢，所以計算ETC時不需要考慮CPI,則ETC=BAC-EV 典型的意思為，檢查點(diǎn)的CPI代表了后續(xù)工作的CPI,即現(xiàn)在成本超 支則后續(xù)超支，現(xiàn)在節(jié)約則后續(xù)節(jié)約。所以 ETC= (BAC-EV /CPI。 計算出ETC EAC就簡單了，總花費(fèi)就是已經(jīng)花的加

8、上還需要花的， EAC=AC+ETC三、案例分析1、某項目計劃工期為4年，預(yù)算總成本為800萬元。在項目的 實(shí)施過程中，通過對成本的核算和有關(guān)成本與進(jìn)度的記錄得知，在開工后第二年年末的實(shí)際情況是：開工后二年末實(shí)際成本發(fā)生額為200萬元，所完成工作的計劃預(yù)算成本額為100萬元。與項目預(yù)算成本比 較可知：當(dāng)工期過半時，項目的計劃成本發(fā)生額應(yīng)該為400萬元。試分析項目的成本執(zhí)行情況和計劃完工情況。解析：由已知條件可知，BAC=800工期4年，時間點(diǎn)為2年。PV=400萬元，AC=20g元，EV=100萬元。所以：CV=EV-AC=100-200=-10械本超支 100 萬元標(biāo)準(zhǔn)文案實(shí)用文檔SV=EV

9、-PV=100-400=-30Q8度落后 300 萬元SPI=EV/PV=100/400=25%二年只完成了二年工期的25%相當(dāng)于只完成了總?cè)蝿?wù)在1/4.CPI=EV/AC=100/200=50%完成同樣的工作量實(shí)際發(fā)生成本是預(yù)算成本的2倍。2、掙值管理是一種綜合了范圍、時間、成本績效測量的方法， 通過與計劃完成的工作量、實(shí)際掙得的收益、實(shí)際的成本進(jìn)行比較， 可以確定成本進(jìn)度是否按計劃執(zhí)行。下圖中標(biāo)號所標(biāo)示的區(qū)間依次應(yīng) 填寫（）。A、進(jìn)度落后成本差CVD進(jìn)度差SVB、成本差CVD進(jìn)度差SVD進(jìn)度落后時間C、進(jìn)度差SVD成本差CVD進(jìn)度落后時間DK進(jìn)度落后進(jìn)度差SVD成本差CV解析：由圖可見，是

10、EV與PV之差，即SV進(jìn)度差，本題為負(fù) 值，即進(jìn)度落后；是EV與AC之差，即CV成本差，本題是負(fù)值， 即成本超支；是在同一成本線上的PV與EV的時間差值，本題即進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)文案實(shí)用文檔度落后時間。選Co3、下圖是一項布線工程計劃和實(shí)際完成的示意圖，2009年3月23日的PM EM AC分別是()。完成第一層般。睚X*第*心加。兀競成第二層12000元前第M層用掉383元AA122 -3/21 I年 -八 2009 |溺一曰咫I 第二天2009T3 124布線計劃(1)根據(jù)題目要求求出PM EV AC (2)計算ETC (考慮兩種情況，典型和非典型)(3)求完工的日期。解析：(1)直接看出AC=380

11、0從時間節(jié)點(diǎn)看PV=4000從完成任務(wù)看 EV=2000。止匕夕卜，BAC=600加，CV=EV-AC=2000-3800=-1800SV=EV-PV=2000-4000=-2000 ,CPI=EV/AC=2000/3800=0,526 ,SPI=EV/PV=2000/4000=0.5。(2)非典型 ETC=BAC-EV=6000-2000=4000典型 ETC=(BAC-EV)/CPI=4000/0.526=7600(3)完工日期也考慮非典型和典型 2種情況:非典型情況下：每天進(jìn)度 2000元，ETC=4000故還需2天，3月25日完工典型情況下：每天進(jìn)度1900元，ETC=7600故還需4

12、天，3月27日完工。(本題答案正確性未知)標(biāo)準(zhǔn)文案實(shí)用文檔4、根據(jù)項目甘特圖:(1)根據(jù)題目要求求出PM EM AC(2)計算ETC (考慮兩種情況)解析：此題也常常以矩陣形式表示:任務(wù)周成本計劃周數(shù)實(shí)際成本完成百分比A10220100%B20125100%C20360100%D1545075%E2545040%F20400%(1)目前檢查點(diǎn)是第6周末，所以AC=20+25+60+50+50=205AC 總是最簡單直接的)，EV=20*1+20*1+60*1+60*0.75+100*0.4+0=185 , BAC=10*2+20*1+20*3+15*4+25*4+20*4=340 PV=340

13、*0.6=204。標(biāo)準(zhǔn)文案實(shí)用文檔(2) CPI=EV/AC=185/205=0.902非典型 ETC=BAC-EV=340-185=155典型 ETC= (BAC-EV /CPI=155/0.902=171.8 。(本題答案正確性 未知)5、已知某綜合布線工程的掙值曲線如下圖所示：總預(yù)算為1230萬元，到目前為止已支出900萬元，實(shí)際完成了總工作量的60%該 階段的預(yù)算費(fèi)用是850萬元。按目前的狀況繼續(xù)發(fā)展，要完成剩余的 工作還需要()萬元。解析：求典型ETC的問題。ETC= (BAC-EV /CPI。由題目知：BAC=1230 AC=900 EV=1230*0.6=738, PV=850所

14、以：CPI=EV/AC=738/900=0.82, ETC=(1230-738) /0.82=600 c(本題答案正確性未知)6、根據(jù)以下布線計劃及完成進(jìn)度表， 在2010年6月2日完工后對工程進(jìn)度和費(fèi)用進(jìn)行預(yù)測，按此進(jìn)度，完成尚需估算ETC為(46)。標(biāo)準(zhǔn)文案實(shí)用文檔計劃開始時間計劃結(jié) 束行間計劃 費(fèi)用實(shí)斥開蛤 忖同實(shí)唏結(jié)束 時間實(shí)際完成費(fèi)用1號區(qū)域2010 年6月1 R如】。年6月1日10Mo 元20m隼6月1H加1 口年6月2日18000 元2號區(qū)域2010年6月2日比10年&月2日10Q00元3號區(qū)域20】0年6月3日2。付年6月3日10000 元(46)A.18000 元 B.360

15、00 元 C 20000 元 D.54000 元解析：題目指出“按此進(jìn)度”，求的是典型ETC ETC= (BAC-EV /CPI。可見 BAC=30000 AC=18000 PV=20000 EV=10000所以：ETC= (30000-10000) / (10000/18000) =36000。選 B。7、某大樓布線工程基本情況為：一層到四層，必須在低層完成后才能進(jìn)行高層布線。每層工作量完全相同。項目經(jīng)理根據(jù)現(xiàn)有人員 和工作任務(wù)，預(yù)計每層布線需要一天完成。項目經(jīng)理編制了該項目的 進(jìn)度計劃，并在3月18號工作時間結(jié)束后對工作進(jìn)展情況進(jìn)行了評 估，如下表所示：2011 $ 3 R 17如1年3月

16、181011 年 3 月 192011年3月加計劃計劃進(jìn)度任務(wù)完成第一層布線融第二層械完成策三居布皖完成第嗨械夠(元)1000010000lOCOOi10000實(shí)際雕完螭一層里實(shí)際砒(X)80001【問題11請計算2011年3月18日時對應(yīng)的PM EM AG CPI和SPI【問題2】(1)根據(jù)當(dāng)前績效，在下圖中劃出 AC和EV曲線標(biāo)準(zhǔn)文案實(shí)用文檔(2)分析當(dāng)前的績效，并指出績效改進(jìn)的具體措施?！締栴}31(1)如果在2011年3月18日績效評估后，找到了影響績效的原因并予以糾正，請預(yù)測此種情況下的 ETC EACffi完工日期。(2)如果在2011年3月18日績效評估后，未進(jìn)行原因分析和采取相關(guān)

17、措施，仍按目前狀態(tài)開展工作，請預(yù)測此種情況下的ETC EAC 和完工日期。解析：【問題 1】：BAC=40000 AC=8000, PV=20000, EV=10000,CPI=EV/AC=10000/8000=1.25, SPI=EV/PV=10000/20000=0.5?！締栴}2：在當(dāng)前時間點(diǎn)上，PV=20000 EV=10000 AC=8000按此比例決定直線的斜率。大概圖形如下：標(biāo)準(zhǔn)文案實(shí)用文檔CPI=1.25,說明成本節(jié)?。籗PI=0.5,說明進(jìn)度較慢，只有原計 劃的一半。加快進(jìn)度的具體措施有：(1)投入更多的資源以加速活動進(jìn)程。比如：加班趕工；(2)指派經(jīng)驗(yàn)更豐富的人去完成或幫助完

18、成項目工作；(3)減小活動范圍或降低活動要求；(4)通過改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率。比如：并行、改進(jìn)邏 輯關(guān)系?！締栴}3】(1) “予以糾正”說明屬于非典型計算問題。 ETC=BAC-EV=40000-10000=30000EAV=AC+ETC=8000+30000=38000 剩余工作還需30000/10000=3天才能完成，項目完工日期還需 3天， 為 18+3=21, 3 月 21 日。(2) “仍按當(dāng)前狀態(tài)”，為典型性計算問題。ETC= ( BAC-EV/CPI=(40000-10000)/1.25=24000 , EAV=AC+ETC=8000+24000=32000 剩余工作還需2

19、4000/4000=6天才能完成，項目完工日期推遲一天， 為 18+6=24, 3 月 24 日。8、在項目實(shí)施的某次周例會上，項目經(jīng)理小王用下表向大家通報了目前的進(jìn)度，根據(jù)這個表格，目前項目的進(jìn)度(51)?；顒佑媱澲低瓿砂俜直葘?shí)際成本基礎(chǔ)設(shè)計20000元90%10000元詳細(xì)設(shè)計50000元90%60000元測試30000元100%40000元(51) A、提前7% B落后18% C落后7% D落后7.5%標(biāo)準(zhǔn)文案實(shí)用文檔解析：進(jìn)度問題，求SPI。AC=10000+60000+40000=1 行，PV=20000+50000+30000=11H, EV=20000*0.9+50000*0.9+30000*1=9.3 萬。所以：SPI=EV/PV=9.3/10=93% 所以落后 7% 選 Q9、某信息化施工項目一共要進(jìn)行 30天，預(yù)算總成本60萬元， 其中5萬元為管理成本，40萬為物料成本，其余為人工成本。按照 管理計劃，每5天進(jìn)行一次掙值分析以評價項目績效。 在第5天績效 評價得到的CPI （績效評價指數(shù)）為0.95,則說明在前5天的施工中， 實(shí)際成本預(yù)算成本；如果要使下一次績效評價時 CPI為1,且人 工、物料使用不能改變，以免影響施工質(zhì)量，