員工績效考核研究(共24頁)

1、青海廣播電視大學(xué)畢業(yè)論文PAGE 青海(qn hi)廣播電視大學(xué)工商企業(yè)管理(gunl)畢業(yè)(b y)論文題 目：員工績效考核研究姓 名： 李延婷 教 育 層 次：?？?學(xué) 號：1363001400432 專 業(yè)：工商企業(yè)管理 分 校：青海廣播電視大學(xué) 教 學(xué) 點(diǎn)：開放教育學(xué)院指導(dǎo)教師：那小紅青海廣播電視大學(xué)制 2014年10月30日指導(dǎo)教師評語初評成績：指導(dǎo)教師（簽名）： 年 月 日州縣電大初審意見論文（設(shè)計(jì)）成績：專業(yè)責(zé)任教師（簽名）： 年 月 日省電大終審意見簽章或蓋章： 年 月 日目錄(ml) TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc321673704 摘 要1

2、 HYPERLINK l _Toc321673706 第一章 績效考核的定義(dngy)和作用 PAGEREF _Toc321673706 h 1 HYPERLINK l _Toc321673707 1.1績效考核的定義(dngy) PAGEREF _Toc321673707 h 1 HYPERLINK l _Toc321673708 1.2績效考核的作用 PAGEREF _Toc321673708 h 1 HYPERLINK l _Toc321673709 1.3績效考核中可能存在的問題 PAGEREF _Toc321673709 h 2 HYPERLINK l _Toc321673710

3、1.4做好績效考核工作應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc321673710 h 6 HYPERLINK l _Toc321673711 第二章 國內(nèi)外績效考核的理論模型 PAGEREF _Toc321673711 h 8 HYPERLINK l _Toc321673712 2.1國內(nèi)民營績效考核的理論 PAGEREF _Toc321673712 h 8 HYPERLINK l _Toc321673713 2.2國外的績效考核的理論 PAGEREF _Toc321673713 h 14 HYPERLINK l _Toc321673714 2.1國外績效考核的方法 PAGEREF _Toc32

4、1673714 h 14 HYPERLINK l _Toc321673715 2.2國外績效考核的具體事例 PAGEREF _Toc321673715 h 17 HYPERLINK l _Toc321673716 第三章 李寧公司的簡介 PAGEREF _Toc321673716 h 22 HYPERLINK l _Toc321673717 3.1李寧公司的歷史發(fā)展 PAGEREF _Toc321673717 h 22 HYPERLINK l _Toc321673718 3.2在推行績效考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題 PAGEREF _Toc321673718 h 25 HYPERLINK l _Toc

5、321673719 第四章 李寧公司績效考核改革的主要舉措 PAGEREF _Toc321673719 h 27 HYPERLINK l _Toc321673720 第五章 李寧公司的成功對企業(yè)實(shí)施的績效考核改革的啟示 PAGEREF _Toc321673720 h 29 HYPERLINK l _Toc321673721 第六章 對做好績效考核管理的幾點(diǎn)建議 PAGEREF _Toc321673721 h 31 HYPERLINK l _Toc321673723 結(jié)束語 PAGEREF _Toc321673723 h 35 HYPERLINK l _Toc321673723 參考文獻(xiàn) PAG

6、EREF _Toc321673723 h 35第 頁員工(yungng)績效考核研究摘要(zhiyo)：隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息時(shí)代的到來,市場競爭日趨激烈,面對嚴(yán)酷的市場競爭,一個(gè)企業(yè)要想取得競爭優(yōu)先,求得生存和發(fā)展,必須不斷提高其整體效能和績效。實(shí)踐證明,提高績效的有效途徑是進(jìn)行績效管理。所謂績效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo),通過持續(xù)開放的溝通過程,形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利潤和產(chǎn)出,并推動團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？冃Ч芾硎且环N提高員工的績效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體潛能,使組織不斷取得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。通過績效管理,可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展;促進(jìn)形成一個(gè)更以

7、績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化;激勵(lì)員工,使他們的工作更加投入;促使員工開發(fā)自身潛能,提高他們的工作滿意度;增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力,改善團(tuán)隊(duì)績效;通過不斷的工作溝通和交流,發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系,給員工提供表達(dá)自己(zj)的工作愿望和期望的機(jī)會。因此績效管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理和人力資源管理的一個(gè)核心內(nèi)容。 本文主要闡述了對李寧公司員工的績效管理研究.文章從采用科學(xué)的方法，全面、具體的剖析李寧公司的考核管理，對李寧公司員工的績效管理加以分析，通過總結(jié)問題并分析問題的原因，得出有益的啟示并提出了解決問題的方法。關(guān)鍵詞：李寧，績效管理，問題分析，啟示第一章 績效考核的定義和作用1.1績效考核的定

8、義績效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國，在90年代被傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛。從管理的角度來看，績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)，是一種周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)。同時(shí)，它也是人力資源管理的核心職能之一，是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一。 績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定(

9、zhdng)任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。 績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價(jià)體系、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評價(jià)方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)(cjn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。 1.2績效考核的作用(zuyng)有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而改善組織的反饋機(jī)能，提高員工的工作績效，更可激勵(lì)士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。它的目的是通過考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。1.3績效考核中可能存在的問題 績效

10、考核存在的現(xiàn)實(shí)問題很多，因此不少人對績效考核持懷疑的態(tài)度。我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的首要問題為績效考核工作不力。首先表現(xiàn)在人際關(guān)系的影響過大，這是我國企業(yè)中令人頭痛的問題。一點(diǎn)芝麻大的事情就可能有好多人來拉關(guān)系、打招呼，導(dǎo)致人治大于法治，管理制度難以落實(shí)。其他依次表現(xiàn)為考核方法不合理、考核標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定、考核人員受主觀因素左右、考核水平不高、經(jīng)理人員不重視等方面?，F(xiàn)代企業(yè)管理都注重“以人為本”，但如何讓績效考核成為一種有效地管理手段，卻成了大多數(shù)企業(yè)一個(gè)難以實(shí)現(xiàn)的愿望。其實(shí)，究其根本，就是過度強(qiáng)調(diào)績效考核的負(fù)激勵(lì)而忽視樂正激勵(lì)。我們知道，負(fù)激勵(lì)是一種懲罰性控制手段，就是當(dāng)一個(gè)人的行為不符合企業(yè)生

11、產(chǎn)發(fā)展的需要時(shí)，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。這種激勵(lì)按照激勵(lì)中的強(qiáng)化理論，利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù)，來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。有的企業(yè)在制定公司績效考核制度時(shí)，設(shè)計(jì)了百分制的考核表，然而，無論員工再怎么努力，總得不到一百分，最后扣錢是肯定的。對于員工的抱怨，公司卻說是員工自己沒有達(dá)到公司要求。過度的使用負(fù)激勵(lì)必然會給員工施加極大的壓力，導(dǎo)致管理者過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓(xùn)斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危，產(chǎn)生工作不安定感，很難有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的機(jī)會。

12、同時(shí)，還會使員工與管理者之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，員工很難有一個(gè)長期工作的打算。如此下去，員工對績效考核只會產(chǎn)生懼怕、抵觸的情緒，績效考核的實(shí)施就很難在一個(gè)很融洽、和諧的氛圍中進(jìn)行。由于每個(gè)人、每個(gè)崗位的特殊性，績效考核應(yīng)包含對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵(lì)和幫助等功能。歸納其作用大致可以分為人員任用的前提、決定人員調(diào)配的基礎(chǔ) 、進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù) 、確定勞動報(bào)酬的依據(jù) 、激勵(lì)員工的手段以及促進(jìn)員工成長的工具。這就要求企業(yè)在具體的管理活動中重視人的因素，把人放在一種根本的重要位置上來突出人的作用，從而達(dá)到人的主觀能動性的充分發(fā)揮以提高管理效率。管理者與被管理者之間以及成員之間的相互平等

13、、相互關(guān)心、相互愛護(hù)、相互尊重，是最能夠充分調(diào)動出人的積極性的。員工雖然在特定階段其身份屬于某個(gè)特定企業(yè)，但他還是一個(gè)社會人，他還是有著各種各樣的需求，他與企業(yè)的顧客一樣渴望自己的利益得到滿足和保證。企業(yè)要做到“以人為本”，就必需摒棄傳統(tǒng)的管理觀念，要真正地深入到員工中間，得到員工的信任，傾聽他們的心聲，了解他們的需求。要敢于打破企業(yè)傳統(tǒng)觀念，杜絕傳統(tǒng)的家長制管理方式和獨(dú)裁專制作風(fēng)，以科學(xué)的管理手段和措施引導(dǎo)，建立起真正公平、公正、公開的績效管理機(jī)制，激勵(lì)員工的行為，獎(jiǎng)勵(lì)員工的貢獻(xiàn)，保持員工的激情和干勁。當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)，不僅需要制度的支撐，更需要管理者提高自身的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。在一個(gè)企業(yè)里，雖然

14、每個(gè)人的工作分工不同，但是不同的工作分工卻為著實(shí)現(xiàn)同一個(gè)目標(biāo)。只有建立和實(shí)施良性的全員績效考核體制，才有利于協(xié)調(diào)管理者和被管理者之間的關(guān)系，有利于把管理者和被管理者聯(lián)成一個(gè)利益的整體，讓績效考核在一個(gè)和諧和團(tuán)結(jié)的氛圍中進(jìn)行，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展的雙贏。但是在實(shí)際的績效管理中，卻存在(cnzi)很多偏差，主要表現(xiàn)在：一、對考核定位的模糊。所謂考核的定位問題其實(shí)質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶?shí)施，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅(jnjn)是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的

15、結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力物力，結(jié)果不了了之。 二、指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的同時(shí)也比較難于解決的問題。一方面是經(jīng)營(jngyng)指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對于如何科學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)考慮得不是很周到的。三、考核周期的設(shè)置不合理。所謂考核的周期，就是指多長時(shí)間進(jìn)行一次考核，多數(shù)企業(yè)都是一年進(jìn)行一次考核。但從所考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指

16、標(biāo)，較短的考核周期可能使考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清楚的記錄和印象。此外，對工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢(jzn)到年底來處理。四、考核關(guān)系不夠合理。通常來說，獲得不同績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，應(yīng)該讓對某個(gè)績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進(jìn)行(jnxng)評價(jià)。也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系，因?yàn)楣芾碚邔Ρ还芾碚叩目冃ё钣邪l(fā)言權(quán)，而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo)，因此要想使考核有效地進(jìn)行，必須確定好由誰來實(shí)施考核。五、績效考核與其它工作環(huán)節(jié)銜接不好。做好考核期開始時(shí)的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)，確認(rèn)工作和考

17、核期結(jié)束時(shí)的結(jié)果反饋工作是基于將績效考核放在績效管理的體系中考慮。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。 1.4做好績效考核工作應(yīng)注意的問題 為了實(shí)現(xiàn)績效考核的預(yù)期效果，不同的企業(yè)都會有自己的“絕招”。有的是使用關(guān)鍵事件法，有的是由直接上級進(jìn)行考核，有的是每個(gè)月進(jìn)行考核而有的是每年進(jìn)行考核，方法雖然不盡相同，但真正有效的績效考核體系都具備以下特征：一是讓員工的職責(zé)履行情況成為績效考核的主要依據(jù)。績效考核應(yīng)該考核什么？顧名思義就是要考核“績”和“效”，也就是說考核員工的職責(zé)履行情況，具體來講就是“工作業(yè)績”和“工作表現(xiàn)”，只不過有些員工的職責(zé)履行情況更多體現(xiàn)在

18、“工作業(yè)績”上，比如說銷售人員，有些員工的職責(zé)履行情況更多體現(xiàn)在“工作表現(xiàn)”上，比如說秘書。所以在設(shè)置考核指標(biāo)是要根據(jù)不同的職位來合理設(shè)置，也就是說要把員工的職責(zé)履行情況當(dāng)作績效考核的主要依據(jù)。二是把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)視為績效考核的根本出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)為什么要實(shí)施績效考核？從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項(xiàng)重要的人力資源(zyun)管理職能，還是保證實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效管理控制手段，一方面組織通過績效考核體系把組織目標(biāo)分解成為個(gè)體績效目標(biāo)，同時(shí)通過績效考核來衡量組織現(xiàn)狀，并將現(xiàn)狀和未來目標(biāo)進(jìn)行比較，尋找其中的差距，在此基礎(chǔ)上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的資源和管理機(jī)制來不斷地縮小差距，最后實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。所以說，實(shí)現(xiàn)

19、組織目標(biāo)才是績效考核的真正出發(fā)點(diǎn)。三是讓管理者變成績效考核的直接責(zé)任者。誰對績效考核應(yīng)該負(fù)責(zé)呢？不可否認(rèn)人力資源部是績效考核工作的組織部門，是應(yīng)該承擔(dān)一定的責(zé)任，但是人力資源管理部門的主要責(zé)任在于建立和維護(hù)一套可以幫助管理者更好的評價(jià)下屬工作的績效考核管理體系，所以承擔(dān)的不是直接責(zé)任而是間接責(zé)任。只有各級管理者才知道組織的目標(biāo)知道如何把組織目標(biāo)合理分解成個(gè)人目標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)績效考核的根本(gnbn)目的。所以說，組織的各級管理者是績效考核的直接責(zé)任者。四是對員工績效通過量化方式來進(jìn)行考核?，F(xiàn)代企業(yè)的管理精細(xì)化程度越來越高，對于員工的績效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績效進(jìn)

20、行定量描述?？冃Э己梭w系(tx)的復(fù)雜度就是體現(xiàn)在如何量化評估員工的工作績效？如何準(zhǔn)確識別員工實(shí)際工作績效和預(yù)定目標(biāo)的差距？如何準(zhǔn)確衡量兩個(gè)員工之間工作績效的所存在的差距？這也就是人力資源管理部門作為績效考核組織部門所負(fù)有的最重要的職責(zé)。因此，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀建立一套量化的績效考核體系是做好企業(yè)績效管理的重要一步。五是把員工績效考核結(jié)果直接運(yùn)用于薪酬調(diào)整或個(gè)人職業(yè)發(fā)展中。這樣的安排有兩個(gè)積極的意義：一方面，績效考核結(jié)果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營效益；另一方面，績效考核結(jié)果與個(gè)人職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，可有效實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，有助于塑造員工和企業(yè)同心的企業(yè)文化。 第二章

21、 國內(nèi)外績效考核的理論模型2.1國內(nèi)民營績效考核的理論民營企業(yè)績效考核中常見的問題和對策分析 問題之一：民企的績效評估標(biāo)準(zhǔn)化不夠很多民營企業(yè)的經(jīng)理根本就沒有職位說明書， 也沒有關(guān)于績效管理職責(zé)的界定， 這就使得經(jīng)理有理由在人力資源部組織有關(guān)績效管理工作的時(shí)候被動應(yīng)付。這種職責(zé)上的混淆， 使得經(jīng)理人員沒有更多的動力去做好績效管理工作， 反而使得一些人認(rèn)為做績效管理是人力資源部或者上級管理層給他們添加的額外負(fù)擔(dān)， 這樣的操作， 怎么可能保證績效管理制度被執(zhí)行好? 在操作過程中， 信息(xnx)不對稱， 考核之前員工對考核的內(nèi)容和程度并不了解， 考核之后員工也不知道考核的結(jié)果如何。問題之二：民企的績

22、效評估(pn )缺少清晰明確的目標(biāo)和計(jì)劃廣大的民營企業(yè)多是剛剛起步、資金規(guī)模比較有限的小企業(yè)，企業(yè)本身在整個(gè)市場中的角色(ju s)及定位尚待進(jìn)一步努力發(fā)展，這種情況下，其對員工進(jìn)行的績效考核和管理難免因大環(huán)境的混亂而無法清晰。一般來說.績效考核的目的在于配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，引導(dǎo)企業(yè)員工的發(fā)展， 控制企業(yè)員工的行為，站在公司戰(zhàn)略角度，將績效考核與公司當(dāng)前以及未來一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，從而制定出縝密的發(fā)展實(shí)施計(jì)劃。問題之三：民企的績效管理隨意性較大眾所周知，中國的民營企業(yè)大多數(shù)是家族企業(yè)。這樣一來，企業(yè)的績效管理隨意性比較強(qiáng)，多是受家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響， 在具體的評估內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)

23、置等方面隨意性突出， 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊， 帶有很大的主觀色彩，往往憑企業(yè)主觀的意志和個(gè)人喜好設(shè)計(jì)。且整個(gè)體系缺乏科學(xué)性， 難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對評估系統(tǒng)的建立缺乏參與， 很少人會去認(rèn)真了解公司的績效評估系統(tǒng)， 更不敢質(zhì)疑公司的員工績效評估系統(tǒng)， 無論是對評估結(jié)果不滿或是對評估系統(tǒng)有意見， 也都不大會提出來。問題之四：民企的績效評估過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果 觀察當(dāng)今商業(yè)社會，真正流芳百世的大企業(yè)在銷售自己公司產(chǎn)品的時(shí)候，注重強(qiáng)調(diào)和傳播的是企業(yè)的文化，而不僅僅只是手上冷冰冰的產(chǎn)品。而大多數(shù)民營企業(yè)因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)擴(kuò)展和募集資金的需要，往往對員工的績效考核僅僅或者過于注重結(jié)果，而忽略了過程，即員工把產(chǎn)品

24、推銷出去的方法和方式。這樣一來，一些只為達(dá)到目的的短期行為不可避免要發(fā)生。結(jié)果只是美化了一時(shí)的績效結(jié)果，而失去了長期的潛在的也許是更大的收益。問題之五：民企的許多管理者還不夠(bgu)專業(yè) 大多數(shù)民營企業(yè)的管理人員對績效管理的理解及技能還有待于進(jìn)一步提高。績效管理過程是對管理者管理技巧考驗(yàn)的過程，民營企業(yè)的管理人員大多是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，他們實(shí)踐有余但理論不足。因此，在管理技能方面(fngmin)比較缺乏，對管理溝通有畏難心理，對績效管理的過程的重要性重視程度和管理的執(zhí)行力度不夠。為了提升民營企業(yè)的績效管理水平，建議(jiny)如下：建議一、制定績效計(jì)劃目標(biāo)應(yīng)明確 績效目標(biāo)的制定是績效管理循環(huán)的開

25、始， 同時(shí)也是整個(gè)績效管理工作的重要基礎(chǔ)。在這個(gè)階段， 部門領(lǐng)導(dǎo)和員工一起， 就不同員工一個(gè)考核期內(nèi)應(yīng)該做什么、為什么要做、考核衡量的標(biāo)準(zhǔn)以及在做的過程中需要上級的哪些支持等方面進(jìn)行充分的溝通， 以幫助員工從自身的角度去理解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、幫助員工找到正確的工作路線。 在績效目標(biāo)計(jì)劃的制定過程中， 首先，要由企業(yè)的最高管理層， 確定整個(gè)企業(yè)的績效目標(biāo)， 然后傳達(dá)和分解給下一級的管理層， 這一層的管理者要根據(jù)自己部門的職責(zé)， 明確幫助企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)自己應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)， 完成哪些工作任務(wù)。目標(biāo)確定過程依次傳遞和分解下去， 直到企業(yè)中所有員工都能夠確定司實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的個(gè)人目標(biāo)和需要完成的任務(wù)為止。

26、這些目標(biāo)就成為對企業(yè)員工的個(gè)人績效評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。其次， 績效計(jì)劃的制定是一個(gè)將階段性目標(biāo)與員工崗位職責(zé)有機(jī)結(jié)合的過程。因此， 績效評價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須涵蓋員工70%到80%以上的工作， 避免用一兩個(gè)簡單目標(biāo)作為對員工工作績效進(jìn)行考核的全部內(nèi)容。建議：二、制定出合理的績效考察(koch)指標(biāo) 績效指標(biāo)是用來評估員工、團(tuán)隊(duì)或小組工作績效的標(biāo)準(zhǔn)， 亦是組織為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)， 對團(tuán)體或個(gè)人所作的要求。一般來說， 績效指標(biāo)有三大類型： 一是特征性指標(biāo)， 主要著重(zhuzhng)員工的個(gè)人特質(zhì)， 如忠誠性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等; 二是行為性指標(biāo)， 著重員工如何執(zhí)行工作， 如客戶服務(wù)、超前創(chuàng)新、積極主

27、動、團(tuán)隊(duì)合作; 三是成果性指標(biāo)， 著重的是團(tuán)隊(duì)或員工完成的工作， 如工作時(shí)間、任務(wù)完成量、銷售額等，行為目標(biāo)支撐結(jié)果目標(biāo)。前二者偏向個(gè)人績效評估， 后者則個(gè)人績效評估及團(tuán)隊(duì)績效評估并重。行為考核的使用與結(jié)果考核的使用是相互獨(dú)立的。 企業(yè)要結(jié)合自身管理的實(shí)力、組織文化和員工的素質(zhì)等各方面因素綜合考慮?？冃гu估指標(biāo)設(shè)計(jì)要避免指標(biāo)不明確，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、重點(diǎn)業(yè)務(wù)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)層層分解， 以行為和結(jié)果為導(dǎo)向，盡量設(shè)計(jì)簡單而數(shù)量(shling)少的量化指標(biāo)。在指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中須經(jīng)過各層次員工的充分溝通與一致共識， 同時(shí)面對企業(yè)環(huán)境的激烈變遷、指標(biāo)的設(shè)計(jì)與衡量方式須不斷加以調(diào)整與創(chuàng)新， 突出崗位創(chuàng)

28、新在指標(biāo)體系中的比重。建議：三、注重績效結(jié)果的反饋 將績效評估的結(jié)果信息反饋給員工，以激勵(lì)或協(xié)助他們改善績效。一個(gè)有效的績效管理體系除了強(qiáng)調(diào)績效目標(biāo)的規(guī)劃及衡量、控制之外， 更重要的是透過績效的反饋溝通來改進(jìn)和提高員工績效。在整個(gè)績效計(jì)劃的執(zhí)行中， 主管應(yīng)完整地記錄員工的工作表現(xiàn)， 收集與績效有關(guān)的信息。對于績效評估中績效不佳的員工， 要分析原因。對于不同的原因， 企業(yè)應(yīng)該要有相應(yīng)的調(diào)整改善方案。需要注意的是， 在進(jìn)行工作績效不佳的員工問題探討與解決方案制訂的過程中， 應(yīng)該要盡量把所有相關(guān)討論做成正式文件， 并且由員工、主管、人力資源管理部門人員共同簽署存檔。建議:四、建立接納與運(yùn)用績效管理的

29、組織(zzh)文化 積極的企業(yè)文化可創(chuàng)造良好的工作氛圍， 促使員工為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。美國聯(lián)邦政府人事管理局提出了績效金字塔概念， 強(qiáng)調(diào)員工績效必須在組織績效下規(guī)劃。也就是說， 一旦將組織績效管理理念帶入，整個(gè)員工績效評估工作就要從組織角度出發(fā)設(shè)計(jì)， 方能確保個(gè)別(gbi)工作績效的加總可達(dá)成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)績效金字塔概念， 組織績效管理應(yīng)該緊密地受到組織戰(zhàn)略管理的引導(dǎo)，人力資源績效管理是最下游的管理工作， 即組織戰(zhàn)略組織(zzh)績效體系員工績效管理體系。為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神， 員工績效管理的制度設(shè)計(jì)和方法， 至少必須遵循目標(biāo)導(dǎo)向、分權(quán)導(dǎo)向、溝通導(dǎo)向、規(guī)范化導(dǎo)向的原則。建

30、議:五、注重培養(yǎng)人力資源管理人員的專業(yè)技能和素質(zhì)人力資源管理部門員工的專業(yè)技能和素質(zhì)是制定和實(shí)施科學(xué)的考核評估體系的關(guān)鍵，也是使考核真正起到激勵(lì)作用的基礎(chǔ)所在。要保證人力部門員工的專業(yè)性和高素質(zhì)，首先公司在進(jìn)行部門人員選拔和招募的時(shí)候就應(yīng)該按照公司當(dāng)前的需要招聘有經(jīng)驗(yàn)有能力的對口人才，在平時(shí)的工作中，應(yīng)定期的有計(jì)劃有步驟地外聘專家，對人力資源專員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)提高，保證公司的人力資源考核制定的與時(shí)俱進(jìn)，適應(yīng)外在大環(huán)境的快速變化。人力資源管理部門員工專業(yè)技能和素質(zhì)的提高是公司績效考核及管理成功發(fā)揮效能的保障。2.2國外的績效考核的理論2.2.1國外績效考核的方法從管理科學(xué)萌芽開始，管理科學(xué)家、學(xué)者

31、、企業(yè)家就對如何激勵(lì)員工干勁，挖掘員工潛力，從而提高企業(yè)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有者利益最大化進(jìn)行了不懈的努力與研究，縱觀績效考核的發(fā)展，分為以下六個(gè)方法：1、平均主義條件下的賞罰調(diào)劑。完全由企業(yè)主根據(jù)自身掌握的用人標(biāo)準(zhǔn)、判斷標(biāo)準(zhǔn)和喜好對員工進(jìn)行評價(jià)，對員工的賞罰金額相差不大，賞罰趨于平均，其主導(dǎo)思想在于報(bào)酬調(diào)劑。企業(yè)特點(diǎn)為：（1）企業(yè)主大權(quán)獨(dú)攬；（2）企業(yè)處于初創(chuàng)期；（3）規(guī)模和人數(shù)較少；（4）基本上沒有科學(xué)管理理念。 2、主觀評價(jià)，也叫模糊評價(jià)，主導(dǎo)(zhdo)思想在于“辯優(yōu)識劣”、“多勞多得(du lo du d)”，實(shí)現(xiàn)(shxin)報(bào)酬差異化，但沒有形成量化統(tǒng)一的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)主或經(jīng)授權(quán)的管

32、理層根據(jù)工作中平常掌握的情況對員工進(jìn)行評價(jià)，從而確定獲得報(bào)酬的多寡。企業(yè)特點(diǎn)為：（1）企業(yè)有一定的層級結(jié)構(gòu)和一定的授權(quán)；（2）管理科學(xué)處于萌芽或?qū)腚A段；（3）粗放式管理。 3、“德能勤績”評價(jià)，也叫公務(wù)員式的評價(jià)。試圖對一個(gè)人進(jìn)行全面評價(jià)，在“勤”與“績”方面引進(jìn)了一些量化評價(jià)手段，具有一定的科學(xué)性與針對性，但指標(biāo)旁雜，重點(diǎn)不突出。企業(yè)特點(diǎn)為：（1）科學(xué)管理的探索與發(fā)展階段；（2）量化管理的萌芽階段。4、量化考核與目標(biāo)考核（MBO）階段。通過對員工工作內(nèi)容的主要方面用數(shù)字進(jìn)行量化，以數(shù)據(jù)收集和計(jì)算的形式進(jìn)行考核評價(jià)，為員工樹立了工作業(yè)績標(biāo)干，有效避免了評價(jià)過程中的“近因效應(yīng)”、“放大與縮小效

33、應(yīng)”。但指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏緊密的內(nèi)在聯(lián)系，指標(biāo)過多干擾了我們主要努力的方向。企業(yè)特點(diǎn)為：（1）精細(xì)化管理；（2）企業(yè)對科學(xué)管理需求較旺；（3）企業(yè)戰(zhàn)略管理未形成體系。 5、基于KPI（Key Performance Indicator）的績效考核。通過分析職位（崗位）說明書，研究員工的工作職責(zé)與內(nèi)容找出能產(chǎn)生關(guān)鍵績效的工作內(nèi)容設(shè)計(jì)指標(biāo)，建立KPI指標(biāo)庫，指標(biāo)數(shù)一般不超過10個(gè)。再通過業(yè)務(wù)價(jià)值分析方法選取指標(biāo)庫中的考核指標(biāo)并設(shè)置權(quán)重。指標(biāo)設(shè)計(jì)精干、明析，重點(diǎn)突出，但職能部門之間的條塊分割比較明顯。企業(yè)特點(diǎn)：（1）較扎實(shí)的管理基礎(chǔ)；（2）科學(xué)管理深入人心。 6、BSC（Balanced-Score

34、 Card）以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績效管理.90年代初，由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院諾頓、卡普蘭在觀察、研究、分析美國眾多大企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展出來的一種戰(zhàn)略管理工具。它是在戰(zhàn)略假設(shè)的基礎(chǔ)從財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長層面進(jìn)行層層推演，將戰(zhàn)略（策略）目標(biāo)最終落實(shí)到執(zhí)行部門和個(gè)人。指標(biāo)清析的傳遞整個(gè)組織的戰(zhàn)略，指標(biāo)與指標(biāo)之間聯(lián)系非常緊密。BSC是一種戰(zhàn)略管理工具，因此更適合于團(tuán)隊(duì)績效管理。企業(yè)特點(diǎn)：（1）具有先進(jìn)的企業(yè)管理理念；（2）完整、系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系。 績效評價(jià)從誕生到現(xiàn)在，其方法與技術(shù)推陳出新，日新月異，上面介紹的是幾種主要方法，除此之外還有利潤（責(zé)任）中心(zhngxn)、HU績效考核等

35、很多方法與技術(shù)，績效評價(jià)也是人力資源管理與開發(fā)的重點(diǎn)與難點(diǎn)，相信隨著管理學(xué)界的深入研究將會有更多、更科學(xué)的方法與技術(shù)出現(xiàn)。2.2國外績效考核的具體(jt)事例 1.英國報(bào)業(yè)的市場化程度很高，但它不并像中國報(bào)紙普遍實(shí)行為記者打分的考核體系。不過也有例外，像每日鏡報(bào)、考文垂晚電訊及衛(wèi)報(bào)等就實(shí)行了績效考核。1999年由三一集團(tuán)和鏡報(bào)集團(tuán)兼并而成的英國最大的報(bào)紙出版商三一鏡報(bào)集團(tuán)，是英國為數(shù)不多的對記者有一套評估體系的報(bào)業(yè)公司。整個(gè)集團(tuán)公司都采用這個(gè)評估體系。考文垂晚電訊報(bào)是三一鏡報(bào)集團(tuán)下的一份子報(bào)，它是一份小城晚報(bào)?？嘉拇雇黼娪崍?bào)的考評，每半年舉行一次。它有專門的考評表格，由三一鏡報(bào)集團(tuán)統(tǒng)一制作，與

36、我們國內(nèi)各單位的考評表差不多。內(nèi)容包括自我總結(jié)、成績及不足、下一步努力方向、與領(lǐng)導(dǎo)的談話內(nèi)容等。個(gè)人也有評級，分成優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個(gè)等級?？荚u時(shí)，部門主編挨個(gè)與員工談話，討論該員工在這段時(shí)期內(nèi)的表現(xiàn)，和下一階段的計(jì)劃。有一個(gè)很詳細(xì)的考評表格?？荚u的重點(diǎn)主要放在如何提高工作，怎樣設(shè)定(sh dn)目標(biāo)以及未來要如何做。 如果讓考文垂晚電訊報(bào)的主編給報(bào)社編輯寫年度鑒定，他會指出此人的長項(xiàng)和弱項(xiàng)，如他擅長版面設(shè)計(jì)，或是個(gè)非常好的文字編輯，但他在管理上還有些力不從心，溝通技巧上還有待加強(qiáng)。因此，他下半年的目標(biāo)可能就是努力提高這些方面的技巧，并建議他去進(jìn)修一門這方面的課程，或者也可以教他一些這

37、方面的知識，告訴他什么需要提高，怎樣才能提高，給他設(shè)定目標(biāo)。到下次考評的時(shí)候，還是那張表格，對照過去的半年，對他這半年的工作表現(xiàn)進(jìn)行回顧。然后或許會告訴他，他進(jìn)修了那門課程，因此現(xiàn)在在溝通方面進(jìn)步了，那么接下來他還有什么需要提高的呢？兩人共同設(shè)定未來的目標(biāo)。 2.美國的報(bào)社一般都沒有規(guī)定記者固定的發(fā)稿定額，也不計(jì)算記者的發(fā)稿量。有的記者寫的多，有的記者寫的少，各人的能力和技術(shù)不同。不用發(fā)稿量來衡量記者是否稱職，記者只是負(fù)責(zé)自己分工的領(lǐng)域。有時(shí)，主編也會審閱那些很重要的稿件。記者的工作表現(xiàn)，有很多反饋的渠道。通過與其他記者的比較，個(gè)人收入就會受到影響。作為一個(gè)記者，必須將你的發(fā)現(xiàn)告訴給編輯，你要

38、關(guān)注哪些事情已經(jīng)發(fā)生，哪些新聞還在進(jìn)展之中。而主編也會問你這些情況。如果你出去跑了一圈，卻一無所獲，沒有得到新聞，或者，在你分工的領(lǐng)域，別的新聞媒體報(bào)道的新聞你卻沒有報(bào)道，出現(xiàn)漏稿，就會被認(rèn)為干得不好。主編就會找他談話，然后再召集編輯們商量對策。這可能會影響到記者的收入。紐約時(shí)報(bào)記者溫特說 ：“紐約時(shí)報(bào)從來沒有什么考核記者的辦法，我也從未聽說過美國的其他報(bào)紙有”。在紐約時(shí)報(bào)，一周發(fā)稿兩篇算是很正常的，如果長時(shí)間沒有稿件見報(bào)，記者自己就會有壓力，上司也會問起最近在干些什么，是否要解聘該職員，最終由執(zhí)行總編決定。不過解聘記者的事很少發(fā)生。記者如果有問題，一般會主動辭職。媒體要解聘一個(gè)經(jīng)理比較容易，

39、因?yàn)榻?jīng)理直接受聘于業(yè)主或董事會，但要解聘普通員工卻費(fèi)斟酌，因?yàn)樗麄兌紝儆谀硞€(gè)工會。 3.新加坡報(bào)業(yè)控股每年從財(cái)政年度最后一個(gè)月即8月份開始內(nèi)部評估，對員工進(jìn)行業(yè)績考核。報(bào)業(yè)控股把員工分為較低級的可議薪員工和執(zhí)行級員工。執(zhí)行級員工分為12級，不包括副總裁、總裁和執(zhí)行主席。對于可議薪員工，部門主管會就其往年的工作表現(xiàn)和來年的工作目標(biāo)與其進(jìn)行當(dāng)面的總結(jié)與討論。而執(zhí)行級員工，首先要做自我評估，然后再和部門主管討論。業(yè)績評估層層把關(guān)，但直接上司的評估是最重要的。主管評估員工的標(biāo)準(zhǔn)主要是看其平時(shí)表現(xiàn)和記者完成的每一篇稿件。平時(shí)表現(xiàn)包括員工的工作能力，對業(yè)務(wù)的熟練程度，以及對公司所作貢獻(xiàn)的大小，還有受到公司

40、或上級表彰的次數(shù)等。平日，記者的每一篇稿件，主管都會有評定(pngdng)，年終可作為工作質(zhì)與量的評議依據(jù)之一，但這并不是單純的定量分析，對記者編輯實(shí)行定量分析并不多。上司不需要計(jì)算記者編輯的產(chǎn)量，誰干得好，誰干得差，往往心中有數(shù)，印象分很重要。考核執(zhí)行級員工時(shí)，主管還需評估他們的潛力，考慮來年他們應(yīng)接受哪方面的培訓(xùn)。上述評估結(jié)束后，年終業(yè)績考核便進(jìn)入關(guān)鍵階段。各級( j)主管聚集在一起，根據(jù)本集團(tuán)員工的總體表現(xiàn)情況，為每個(gè)員工進(jìn)行薪酬表現(xiàn)打分。這是給予員工獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。1為最高分，通常只給予那些特別杰出的的明星員工。2為優(yōu)秀，2.5為良好，3為一般。對于評估低于3的員工，如果他在考核期，可不予

41、以轉(zhuǎn)正，如果是長期雇員，可終止合同。對于表現(xiàn)好的員工的獎(jiǎng)勵(lì)分為擢升、加薪和獎(jiǎng)勵(lì)花紅幾種。越是排在前面，升級加薪的機(jī)會越大。以上幾個(gè)(j )國外的績效考核的實(shí)例對中國的績效考核有一定的影響。主要表現(xiàn)在績效考核的方法和具體措施上。第三章 李寧公司(n s)的簡介3.1李寧公司(n s)的歷史發(fā)展 李寧公司成立于1990年，經(jīng)過二十年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領(lǐng)先的運(yùn)動品牌公司。李寧公司采取多品牌業(yè)務(wù)發(fā)展策略，除自有核心李寧品牌（LI-NING），還擁有樂途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新動品牌（Z-DO）。此外，李寧公司控股上海紅雙喜、全資收購凱勝體育。 自2004年6月在香

42、港上市以來，李寧公司業(yè)績連續(xù)六年保持高幅增長，2009年更是達(dá)到83.87億人民幣。目前，李寧公司的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布中國大地，截至2009年底，李寧公司店鋪總數(shù)達(dá)到8156間，遍布中國1800多個(gè)城市、并且在東南亞、中亞、歐洲等地區(qū)擁有多家銷售網(wǎng)點(diǎn)。隨著在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面：從90年在北京開設(shè)的第一家專賣點(diǎn)至今，公司在全國已擁有3000余個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)。 在同類產(chǎn)品中，“李寧”已占據(jù)重要的位置。 在經(jīng)營管理方面：1999年2月，公司與德國SAP公司合作，建立了與國際同步的先進(jìn)ERP(企業(yè)資源管理)系統(tǒng)；同年8月，公司代表中國體育用品行業(yè)，第一次參加了在德國慕尼黑舉辦的世界體育用品博覽會，開始以品牌進(jìn)入的

43、方式征戰(zhàn)歐洲市場；2000年，“李寧”已在西班牙、法國等歐洲的多個(gè)國家拓展了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?！袄顚帯闭谙驀H化的道路上快速前進(jìn)。 李寧公司始終把人才視為最寶貴的資源，公司通過完善的培訓(xùn)體系、績效考核體系、富有競爭力的薪酬回報(bào)以及具有挑戰(zhàn)性的職業(yè)發(fā)展機(jī)會為每一個(gè)加盟員工提供個(gè)人才華的廣闊舞臺，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。1990年，李寧有限公司在廣東三水起步。創(chuàng)立之初即與中國奧委會攜手合作，透過體育用品事業(yè)推動中國體育發(fā)展，并不遺余力贊助各種賽事。1995年，李寧公司成為中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)跑者。2005年，李寧公司繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位，銷售額創(chuàng)下歷史新高，向著國際一流品牌的目標(biāo)沖刺 產(chǎn)品的專業(yè)化

44、屬性，是在體育用品行業(yè)中競爭的基礎(chǔ)。李寧公司(n s)把產(chǎn)品的研發(fā)，看作一個(gè)不斷創(chuàng)造紀(jì)錄、刷新紀(jì)錄的賽程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服裝與鞋的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)中心，率先成為自主開發(fā)的中國體育用品公司；2004年，李寧公司與香港中文大學(xué)人體運(yùn)動科學(xué)系合作，對李寧公司生產(chǎn)的運(yùn)動鞋的力學(xué)特性進(jìn)行運(yùn)動生物力學(xué)測試，建立專業(yè)運(yùn)動員的腳型數(shù)據(jù)庫，對專業(yè)運(yùn)動特征進(jìn)行數(shù)據(jù)搜集和分析，從而進(jìn)一步提高產(chǎn)品的專業(yè)性和舒適度。經(jīng)過十五年的探索，李寧產(chǎn)品已由單一的運(yùn)動服裝，發(fā)展至運(yùn)動服裝、運(yùn)動鞋、運(yùn)動配件等多系列并駕齊驅(qū)。不久的將來，李寧牌將致力躋身世界一流品牌，為全世界的運(yùn)動員和體育愛好者提供專業(yè)的體育產(chǎn)

45、品。因?yàn)檫@樣的熱忱，李寧公司擁有了中國最大的體育用品分銷網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，李寧公司的國際網(wǎng)絡(luò)也在不斷拓展，目前已進(jìn)入23個(gè)國家和地區(qū)。 每一個(gè)冠軍團(tuán)隊(duì)的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李寧公司也是如此。在實(shí)踐與探索中，形成了一套適合自身的戰(zhàn)略規(guī)劃模式和管理體系，使公司組織運(yùn)作順暢無阻(wz)，戰(zhàn)略執(zhí)行果斷快速。目前，李寧公司正在全國范圍內(nèi)建立以ERP為起點(diǎn)的信息系統(tǒng)，全面整合產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、渠道、零售等資源，發(fā)展電子商務(wù)，進(jìn)一步提高運(yùn)作效率和品牌形象。 “推動中國體育事業(yè)，讓運(yùn)動改變我們(w men)的生活”，是李寧公司成立的初衷。李寧公司從不放棄任何努力以實(shí)現(xiàn)這一使命。從1990年支持北京亞

46、運(yùn)會中國體育代表團(tuán)開始，李寧公司對體育事業(yè)已投入大量贊助，同時(shí)也創(chuàng)造了數(shù)以萬計(jì)的就業(yè)機(jī)會。 獨(dú)特的企業(yè)文化，是李寧公司每個(gè)部分緊密協(xié)作、奮力向前的接力棒，使所有的供應(yīng)商、經(jīng)銷商、服務(wù)商成為合作伙伴，讓所有的員工合力同心。李寧人相信：人有無限潛能。運(yùn)動讓人更加自信，敢于表現(xiàn)，不斷發(fā)掘潛能、超越自我我們有這樣的品牌觀，并始終不渝地付諸實(shí)踐：1990年，李寧公司成為第一家贊助亞運(yùn)會中國體育代表團(tuán)的中國體育用品企業(yè)；1992年，李寧公司為中國奧運(yùn)代表團(tuán)提供領(lǐng)獎(jiǎng)裝備，成為第一個(gè)贊助奧運(yùn)會的中國體育用品企業(yè)；1993年，李寧公司率先在全國建立特許專賣營銷體系；1998年，李寧公司率先在廣東佛山建成中國第一

47、個(gè)運(yùn)動服裝與鞋的設(shè)計(jì)開發(fā)中心；1999年，李寧公司與SAP公司合作，引進(jìn)AFS服裝與鞋業(yè)解決方案，成為中國第一家實(shí)施ERP的體育用品企業(yè)；2004年，李寧公司在香港聯(lián)交主板成功上市，成為第一家在海外上市的中國體育用品企業(yè)；2005年，李寧公司成為NBA官方合作伙伴；2006年，李寧公司成為ATP中國官方市場合作伙伴。 3.2在推行(tuxng)績效考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題在多年的發(fā)展歷程中經(jīng)歷了多次重組和改革，因此在公司形成(xngchng)了多種考核體系并存的局面，極大的束縛了考核激勵(lì)作用的發(fā)揮。其存在的主要問題具體體現(xiàn)于以下幾個(gè)方面：其一，考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。由于多種考核體系共存，績

48、效考核往往由不同主管部門分別進(jìn)行考核，本應(yīng)系統(tǒng)完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個(gè)考核系統(tǒng)，帶來諸多弊端。首先(shuxin)是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權(quán)威性；其次，在考核過程中出現(xiàn)了同一指標(biāo)被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象，考核效率低下。其二，考核指標(biāo)不夠準(zhǔn)確，缺乏針對性。其結(jié)果是：一方面績效目標(biāo)經(jīng)驗(yàn)化，目標(biāo)的制定缺乏科學(xué)性，績效考核目標(biāo)容易達(dá)成；另一方面直接導(dǎo)致考核失效，即在指標(biāo)缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現(xiàn)平均主義、在事故責(zé)任上出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。其三，考核方法不夠靈活，缺乏及時(shí)性。在考核方法上比較單一，考勤制、領(lǐng)導(dǎo)評分制、主管部門檢查制等方

49、式是績效考核的主要方法，難以對員工對企業(yè)運(yùn)作過程進(jìn)行全面的考察。此外，主管部門考核采取了定期開展的方式，一方面使被考核部門出現(xiàn)了應(yīng)付檢查的投機(jī)行為，另一方面定期開展考核難以對突發(fā)性事件進(jìn)行調(diào)查處理，導(dǎo)致考核失實(shí)。其四，考核結(jié)果難以應(yīng)用，缺乏激勵(lì)性?？冃Э己说闹饕康闹皇峭ㄟ^考核結(jié)果的有效應(yīng)用是把握企業(yè)運(yùn)行情況、調(diào)動員工積極性。在李寧公司的績效考核體系中，考核指標(biāo)上的格式化和考核方法的單一化從而很大程度上降低了績效考核結(jié)果的可用性。最終，績效考核結(jié)果沒能發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)作用。第四章 李寧公司績效考核改革的主要舉措為了(wi le)使考核工作更加具有操作性和實(shí)效性，采取以下措施：1整合完善績效考

50、核體系?？冃Э己梭w系是實(shí)施績效考核的基礎(chǔ)，李寧公司為了理順多種考核制度并存的局面，建立統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)和完善的指標(biāo)體系。首先，明確了績效考核工作的歸口管理部門，將各部處中心分別負(fù)責(zé)的績效考核日常工作統(tǒng)一到了企管部門，由企管部門負(fù)責(zé)考核辦法的起草以及考核工作的匯總和協(xié)調(diào)。其次，建立了統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，消除了不同單位之間標(biāo)準(zhǔn)的差異(chy)、合同指標(biāo)與考核指標(biāo)的差異、扣分與加分標(biāo)準(zhǔn)的差異。最后，對原有的指標(biāo)體系進(jìn)行了進(jìn)一步的強(qiáng)化完善。2實(shí)施兩級業(yè)績合同管理模式。兩級業(yè)績合同管理模式是指一級業(yè)績合同公司與下屬各單位責(zé)任人之間的合同。兩級業(yè)績合同管理模式的推出有利于公司績效指標(biāo)由上自下的有針對性的分解，對

51、于明確工作目標(biāo)和約束工作行為起到良好作用。特別是一級業(yè)績合同，直接與下屬單位負(fù)責(zé)人簽訂(qindng)，將部門責(zé)任人的績效與部門業(yè)績捆綁，加大了對領(lǐng)導(dǎo)者的考核力度，激發(fā)了各單位負(fù)責(zé)人的工作積極性。 3采取靈活多樣的考核方式。以往的考核方式是集中人員、集中時(shí)間進(jìn)行集中考核，因此難免出現(xiàn)應(yīng)付檢查的行為。為此，李寧公司在績效考核方式上主要突出了時(shí)效性，即由公司企管部門牽頭不定期的進(jìn)行抽樣檢查，同時(shí)還對于突發(fā)性在第一時(shí)間進(jìn)行跟蹤考核，以對其進(jìn)行公正評價(jià)。此外，績效考核的另一特點(diǎn)是加強(qiáng)了績效考核的過程性，在抽樣檢查隊(duì)伍中吸收專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，在發(fā)現(xiàn)問題的同時(shí)提出解決建議，對員工起到了較好的激勵(lì)意義

52、。4建立暢通的結(jié)果溝通機(jī)制。一個(gè)完備的績效考核體系必須要有一個(gè)完備的績效考核結(jié)果溝通機(jī)制。在溝通機(jī)制的建設(shè)上，李寧公司首先對考核結(jié)果進(jìn)行了公開化，允許被考核單位對考核結(jié)果進(jìn)行申辯，提高了績效考核的透明度和權(quán)威性；另一方面，對考核中出現(xiàn)的問題，考核主管部門主動深入基層與基層人員進(jìn)行溝通，使績效考核體系得到了很大完善，獲得了員工的更大認(rèn)可度。 通過以上改革，李寧公司整體業(yè)績得到很大提高。 第五章 李寧公司的成功對企業(yè)實(shí)施的績效考核改革的啟示主要有以下幾點(diǎn)：1、考核指標(biāo)體系必須統(tǒng)一、有效?？己酥笜?biāo)體系必須執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，部門與部門間、層級與層級間、指標(biāo)與指標(biāo)間必須有統(tǒng)一參照的標(biāo)準(zhǔn)，避免因指標(biāo)的相互沖突

53、降低考核的權(quán)威性。而有效的考核標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)工作而來的。在訂立標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要對照所考核員工的崗位說明書。而且，所訂立的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是可以達(dá)成、易于明確了解且可衡量的。員工應(yīng)參與制定他們自己的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，有員工自己參與的績效標(biāo)準(zhǔn)不僅會訂得恰當(dāng)，而且員工也會受到鼓舞，努力去達(dá)成甚至超越標(biāo)準(zhǔn)。在選擇績效考核的指標(biāo)時(shí)，應(yīng)盡量把指標(biāo)進(jìn)行定量化。2、考核時(shí)間和方式必須正確得當(dāng)。開展(kizhn)績效考核的有許多種，但每種方法都有其優(yōu)點(diǎn)和不足，在選用的時(shí)候一定要根據(jù)考核的目的、對象等具體情況，選擇有效的方法和合適的時(shí)間進(jìn)行考核。3、重視考核過程中的溝通和考核結(jié)果的反饋。績效考核的一個(gè)核心就是溝通，而且整個(gè)績效考核過程就

54、是一個(gè)持續(xù)的溝通過程?？冃?biāo)準(zhǔn)的確定，考核過程中的輔導(dǎo)，績效指標(biāo)的調(diào)整，績效結(jié)果的反饋及運(yùn)用都離不開主管和員工之間的溝通。通過績效溝通和反饋，使員工了解(lioji)主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面。4、正確利用考核的結(jié)果。在李寧公司的績效考核改革過程中，對績效考核結(jié)果的溝通已經(jīng)有了很好的改進(jìn)，但在考核結(jié)果的方面并未推出新的舉措。但筆者認(rèn)為，考核結(jié)果的應(yīng)用是人力資源管理中的重要一環(huán)，必須引起足夠的重視。首先，用績效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過(tnggu)發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工培訓(xùn)計(jì)劃。其次，通過績效考核的結(jié)果公平地顯示員工對公司做出的貢獻(xiàn)的大小，據(jù)此決定對員工的獎(jiǎng)懲和報(bào)酬的調(diào)整。另外，