平衡計分表在ERP績效評估中運用的研究

1、WORD49/53WORD對平衡計分表在ERP績效評估中運用的研究Study on the application of Balanced Scorecard in the ERP performance evaluation(申請清華大學(xué)工商管理碩士專業(yè)學(xué)位論文)院（系、所）：經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院申 請 人：駱 維指 導(dǎo) 老 師：毛波副教授二零零三 年 五 月中文摘要很多企業(yè)已經(jīng)投入巨資來安裝企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）。早期人們比較關(guān)注的問題主要集中在如何成功地實施ERP系統(tǒng)上，但是，隨著越來越多的ERP實施成功并投入使用，企業(yè)開始希望知

2、道它們對ERP的巨額投資是否已經(jīng)得到了預(yù)期的回報。由于傳統(tǒng)評估方法存在的一些缺陷，如主要以財務(wù)或者技術(shù)為中心、無法有效地度量ERP給企業(yè)帶來的無形收益等，使得評估ERP的績效顯得非常困難。平衡計分表（Balanced Scorecard）在企業(yè)經(jīng)營績效評估方面取的巨大成功促使人們將它引入到ERP績效評估領(lǐng)域中來。以Michael Rosemann等學(xué)者為代表的研究說明將平衡計分法運用到ERP績效評估中是可行的（Michael Rosemann, Jens Wiese，1999），但他們沒有進(jìn)一步說明使用這種新穎的評估方法中可能會面臨的具體問題與其解決辦法。本論文正是以此為基礎(chǔ)，試圖研究如何有效

3、地將平衡計分表運用到ERP績效評估中。我們總結(jié)了三個關(guān)鍵的運用步驟，即評價目標(biāo)的選擇、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇和對評價結(jié)果的分析。Shang和Seddon提出的“ERP收益結(jié)構(gòu)表”（Shari Shang，Peter B. Seddon，2000）被用作我們選擇ERP績效評估目標(biāo)的基礎(chǔ)。通過它與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略與評估目標(biāo)的連接；而選擇ERP績效評估指標(biāo)的過程則被定義為一個逐層分解總體目標(biāo)并最終形成可度量的關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程，價值樹被用來確定所選取指標(biāo)的指標(biāo)值；根據(jù)基準(zhǔn)評價的相關(guān)理論與ERP的特點我們提出了縱向和橫向兩種評價ERP績效結(jié)果的策略。縱向策略是一種部基準(zhǔn)評價，它是企業(yè)進(jìn)行ER

4、P績效評估首先應(yīng)當(dāng)考慮的基本策略。最后，基于對這三個關(guān)鍵步驟的深入研究，我們建立起了一個完整的、以平衡計分表為評估框架的模型。該模型強(qiáng)調(diào)了以企業(yè)戰(zhàn)略為核心來評價ERP績效的思想，超越了傳統(tǒng)評價理論和工具的不足，使其成為企業(yè)在評價ERP績效時可以借鑒的新思維。本論文的研究成果可以用來幫助企業(yè)對其正在使用的ERP進(jìn)行評估，以正確地認(rèn)識它們對企業(yè)的貢獻(xiàn)，并將它作為企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略不斷調(diào)整和改進(jìn)ERP運用的一個管理工具；同時，我們提出的模型還可以被提供ERP績效評估服務(wù)或軟件產(chǎn)品的咨詢公司、軟件公司用作設(shè)計其服務(wù)和產(chǎn)品的基礎(chǔ)。關(guān)鍵詞 企業(yè)資源計劃（簡稱ERP）, 平衡計分表，績效評估AbstractKe

5、yword: 目 錄引言隨著越來越多的企業(yè)已經(jīng)或開始在其部實施ERP系統(tǒng)，另一個令人關(guān)注的話題逐漸凸現(xiàn)出來，那就是：這些系統(tǒng)的實施和運用倒底有多少是成功的？它們給企業(yè)帶來了什么好處？ 這種好處究竟有多大？信息系統(tǒng)給企業(yè)帶來的效益是否確實能夠補償它們所花費的巨額投資？這的確是一個很難回答的問題。讓我們先來看幾個例子：2001年某一期的中國經(jīng)營報上曾有人撰文宣稱ERP在中國實施的成功率是0%，一時間在業(yè)界掀起軒然大波，各種爭論此起彼伏（王向東、霞清，2002）。盡管大多數(shù)人認(rèn)為百分之零的說法是太過于極端了，但也確實拿不出更加具體和有說服力的數(shù)據(jù)來證明ERP運用給企業(yè)帶來的好處。討論來討論去，大家比

6、較認(rèn)可的一個說法是國目前已實施的ERP“1/3能用、1/3失敗、1/3修改后能用” ，“總體狀況不盡如人意”。自去年起，“長虹ERP項目實施失敗”的說法開始在媒體間流傳，傳言直接的原因是長虹ERP項目第一期上線之后，“第二期拖了兩年多仍然毫無進(jìn)展”。再加上業(yè)盛傳倪潤峰在年初的“柳倪高峰會談”曾向柳傳志取經(jīng)，鑒于長虹、聯(lián)想同為SAP的客戶，使得外界的種種猜測似乎更是得到了印證（超，2002；汪若菡，2002）。反觀兩年前長虹ERP剛上線的時候，媒體的態(tài)度可是大不一樣。作為SAP中國公司“燈塔計劃”一部分的長虹項目，可以說一開始就得到了SAP高層的重視，并視之為自己在中國家電行業(yè)樹立的一座燈塔。畢

7、竟，以長虹當(dāng)時在電視機(jī)行業(yè)中的霸主地位，該項目的簽約和實施本身，對SAP在家電行業(yè)的意義就非同一般。然而不幸的是，長虹可能誤用了這種重視，它試圖在SAP與另一家著名的ERP供應(yīng)商Oracle之間尋找平衡，以盡量壓低ERP項目的總投資。最終，SAP咬著牙以5000萬元的合同總額與長虹簽約，按業(yè)的說法，SAP在長虹項目上“只掙了一塊錢”。單子是做成了，但長虹與SAP的合作似乎從一開始便少了一絲默契。盡管如此，基于對中國市場長遠(yuǎn)發(fā)展的考慮，SAP對長虹項目的實施還是傾注了很大的心血，它親自組織顧問實施，最多時有9個人駐扎在長虹，前后用了將近1000人/天。2000年7月，該項目如期上線，讓我們看看當(dāng)

8、時每周電腦報對此事的報道（王向前，2000）：“2000年7月15日，長虹集團(tuán)和長虹電器股份的ERP項目正式上線，這標(biāo)志著整個長虹信息化建設(shè)進(jìn)入到了一個新的歷史階段。在長虹電器股份ERP系統(tǒng)工程上線啟用大會上，公司副董事長兼總經(jīng)理勇稱：“ERP項目的實施是99年以來長虹系列改革中管理創(chuàng)新的重要一環(huán)。ERP項目的實施對于提升公司的管理水平和運行效益將起到極大的作用，將為長虹進(jìn)軍世界500強(qiáng)和樹百年長虹打下一個堅實的基礎(chǔ)”。”然而，經(jīng)過近兩年的應(yīng)用實踐，長虹逐漸意識到情況并非事先預(yù)期的那般簡單。先是由于一期的一些“遺留問題”導(dǎo)致它和SAP產(chǎn)生了“付費爭議”，長虹向SAP支付了ERP一期的實施服務(wù)費

9、用，但是一直沒有把ERP一期的軟件費用(授權(quán)許可)付清，SAP在這種情況下拒絕給長虹系統(tǒng)升級。同時，ERP上線應(yīng)用之后的磨合期，也正是長虹組織結(jié)構(gòu)劇烈調(diào)整的時期，經(jīng)銷部門面臨市場激烈競爭的巨大壓力，業(yè)績不好的人自然而然地要拿ERP系統(tǒng)出來說事。按長虹自己人的說法，“ERP成了一個大家都在用，但是沒有人說好的系統(tǒng)”。面對這種負(fù)面反饋，長虹信息管理部門的地位非但沒有得到加強(qiáng)，反而遭到了削弱，重新淪為一個“排名老九”的二級單位，ERP項目組的12個人也出走了8個，很多項目計劃懸而未決，二期項目遙遙無期。面對這種狀況，長虹信息管理處黃東進(jìn)處長雖然并不認(rèn)為這等于是項目失敗，但也確實承認(rèn)應(yīng)用效果“不盡如人

10、意”。讓我們再把目光投向我們一直認(rèn)為ERP運用效果較佳的歐美市場，其實那里還能找出更極端的情況。FoxMeyer Drugs曾是美國一家藥品銷售公司，1993年營業(yè)額為50億美元，在同行業(yè)中排名第四。為進(jìn)一步利用信息技術(shù)提高效率，該公司選擇了當(dāng)時正在美國市場嶄露頭角的SAP R/3作為自己的業(yè)務(wù)平臺，同時還購買了另一家名為Pinnacle Automation的廠商的倉庫管理軟件，由Andersen Consulting負(fù)責(zé)實施這兩套系統(tǒng)并把它們集成到一起。無論是從產(chǎn)品角度看還是從實施角度看，F(xiàn)oxMeyer的選擇在當(dāng)時都可謂是黃金組合。該項目從1993年底啟動，歷時兩年，耗資約三千萬美元，終

11、于在1995年勉強(qiáng)上線。然而事隔不久，F(xiàn)oxMeyer Drugs由于經(jīng)營上出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)而不得不于1996年宣告破產(chǎn)，在其公布的破產(chǎn)理由上，ERP的實施和運用赫然成了其中最重要的原因之一。1998年FoxMeyer Drugs的托管人向法院遞交了一份訴訟，認(rèn)為該公司的破產(chǎn)與所實施ERP項目未能達(dá)到其預(yù)先的業(yè)務(wù)要求有直接關(guān)系，要求ERP供應(yīng)商SAP和實施商Andersen Consulting各自為該項目的失敗支付5億美元的賠償。SAP和Andersen自然不同意這種指控，認(rèn)為項目失敗是由于FoxMeyer業(yè)務(wù)的變化和部管理不善造成的。雙方為此糾纏不休，無法得出明確結(jié)論（Judy E. Scot

12、t，1999）。這些事例都向我們揭示了如下一些事實：ERP實施和運用的效果正越來越成為大家關(guān)注的焦點，隨著越來越多的企業(yè)選擇、實施和運用ERP，它們有必要進(jìn)一步對ERP運用的效果進(jìn)行評估，這是企業(yè)信息化不斷發(fā)展的必然結(jié)果；ERP項目實施上線并不等于是整個項目的成功，最終的結(jié)論還要結(jié)合中長期使用后的效果來判定；目前大家對如何評價ERP運用效果的認(rèn)識仍然很模糊，缺乏一個比較有效的理論框架和評價方法，而這種理論和方法上的指導(dǎo)作用對于正確地認(rèn)識和度量ERP的運用效果無疑是非常重要的。正是基于這樣一些現(xiàn)實的需求，本論文力圖在了解國外相關(guān)研究的基礎(chǔ)上，利用已有的一些理論和方法，結(jié)合我們對ERP在企業(yè)運用中

13、的一些認(rèn)識，對如何評價企業(yè)運用ERP的效果作一些探討。特別地，希望能在“平衡計分表”的評估框架上建立一個ERP績效評估的模型，使其成為企業(yè)評價其ERP運用效果時可以參考的工具。ERP績效評估2.1 定義為了方便后面的敘述，我們把企業(yè)對所使用的ERP系統(tǒng)進(jìn)行評價的活動稱為“ERP績效評估”。嚴(yán)格一點說，“ERP績效評估”就是某個組織根據(jù)一定的評價理論和方法，結(jié)合組織所制訂的業(yè)務(wù)目標(biāo)，對其已經(jīng)實施完畢并投入實際運行的ERP系統(tǒng)進(jìn)行綜合分析，以識別它給組織帶來的各種益處，以與發(fā)現(xiàn)和消除那些阻礙ERP進(jìn)一步發(fā)揮作用的不利因素的過程或活動。2.2 ERP績效評估在ERP項目生命周期中的位置：ERP系統(tǒng)在

14、企業(yè)中的運用，有一個業(yè)務(wù)分析、采購、實施、使用維護(hù)、演化和退休的過程，我們稱此之ERP項目生命周期（Jose M. Esteves, Joan A. Pastor，1999）。在生命周期的不同階段會有一些特定的事務(wù)，表2.1列出了各個階段中的部分關(guān)鍵事務(wù)。階段關(guān)鍵事務(wù)業(yè)務(wù)分析需求分析、確定所需要的解決方案的種類采購產(chǎn)品選擇、咨詢顧問選擇、采購合同、投資回報分析實施實施方法選擇、實施區(qū)間的確定、組建實施隊伍、培訓(xùn)、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化和導(dǎo)入、風(fēng)險管理使用維護(hù)系統(tǒng)評價、維護(hù)、升級、外包管理演化擴(kuò)展系統(tǒng)，包含SCM，CRM，BI等新功能退休成本分析、退休原因分析、確定何時放棄ERP、技術(shù)趨勢的跟蹤表2.1 ER

15、P項目各個階段的關(guān)鍵事務(wù)ERP績效評估屬于使用維護(hù)階段的一項業(yè)務(wù)活動。當(dāng)然，這并不意味著它和其他階段的事務(wù)毫不相干，事實上它們之間有著很強(qiáng)的相互聯(lián)系，例如在采購階段預(yù)測的一些投資回報指標(biāo)，將來就可以作為績效評估的基準(zhǔn)值；而績效評估的結(jié)果也有可能是決定讓一套ERP系統(tǒng)退休的重要依據(jù)。2.3 ERP績效評估的必要性和重要性：2.3.1 ERP是一種“業(yè)務(wù)關(guān)鍵”系統(tǒng)ERP是一種“業(yè)務(wù)關(guān)鍵”系統(tǒng)，一旦實施便扮演著企業(yè)業(yè)務(wù)平臺的重要角色，較之于其它類型的信息系統(tǒng)如辦公自動系統(tǒng)，它們通常與企業(yè)的日常業(yè)務(wù)更加密不可分，對企業(yè)的影響也更加廣泛和深刻。根據(jù)MERIT Project在1998年所作的一項調(diào)查顯示

16、，由于技術(shù)或人為因素造成的ERP系統(tǒng)中斷將會顯著地影響企業(yè)的運營和財務(wù)狀況，其平均損失估計達(dá)到35,950美元/小時，ERP系統(tǒng)中斷的平均時間則達(dá)到到2.8小時/周，導(dǎo)致每年超過500萬美元的損失（MERIT Project，1998）。在被調(diào)查的886名對象中，超過20%的人認(rèn)定系統(tǒng)的異常將會產(chǎn)生九百三十萬到一千零七十萬美元的損失；超過三分之一（35.3%）的人認(rèn)為對企業(yè)財務(wù)的影響在二百五十萬到五百萬美元之間；40%以上的人相信這種損失會在三十五萬九千至一百零七萬美元之間，如圖2.1所示。圖2.1 ERP系統(tǒng)中斷造成的損失被調(diào)查者還對系統(tǒng)中斷對員工生產(chǎn)率和客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)活動的影響程度進(jìn)行了排

17、序，如圖2.2所示。圖2.2 ERP運用中斷對業(yè)務(wù)的影響程度從這些數(shù)據(jù)我們可以看出，企業(yè)積極主動地對ERP運用進(jìn)行績效評價，發(fā)現(xiàn)并消除阻礙系統(tǒng)有效運作的因素，保證系統(tǒng)的平穩(wěn)運行，將會有效地削減不必要的損失，提高企業(yè)的生產(chǎn)率。2.3.2 ERP項目投資巨大ERP項目一般投資巨大，周期較長，ERP績效評估可以幫助企業(yè)認(rèn)識和評估該項投資對企業(yè)的貢獻(xiàn)。根據(jù)Meta Group的統(tǒng)計（Meta Group, 1999），在一個中小規(guī)模的公司實施ERP大約要花費一千萬美元和23個月的時間，總開銷（Total Cost of Ownership）預(yù)計會達(dá)到一千五百六十萬美元；在一個較大規(guī)模的公司，比如財富1

18、000家企業(yè)，ERP的投資可以超過數(shù)億美元，實施周期也會長至五年。由Mabert、Soni和Venkataramanan所組織的另外兩個調(diào)查也顯示了類似的結(jié)果（Mabert, Soni & Venkataramanan，2000）：圖2.3 ERP實施周期分布投資額比例企業(yè)年收入$542.30%$1007.10% $5000單位:百萬美元表2.2 ERP系統(tǒng)投資基本上，ERP的投資約占了企業(yè)年收入的6%，規(guī)模大一些的企業(yè)這個比例會縮小，對小企業(yè)而言，則有可能會占到其年收入的50%?；仡^來看國的企業(yè)，以SAP公司的客戶為例，聯(lián)想集團(tuán)花費了3000萬元人民幣，耗時？月；長虹集團(tuán)花費了5000萬元人

19、民幣，耗時？月；中石化耗資1億元，預(yù)計實施時間為？月；規(guī)模小一些的企業(yè)如獅王投資也在？萬元，第一期實施了？月。面對如此巨額的投資，耗費了如此巨大的精力和時間，ERP用戶自然希望項目能給自己帶來相稱的回報。2.3.3 ERP項目風(fēng)險很高從目前的研究結(jié)果來看ERP項目成功的比例還很低，ERP績效評估有助于企業(yè)了解系統(tǒng)運行的狀況，與時發(fā)現(xiàn)問題，有效地控制項目的風(fēng)險。根據(jù)波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group，2000）對100多位參于實施ERP系統(tǒng)的高級人員進(jìn)行的調(diào)查，只有33%的ERP項目可以被列為成功。另一項由咨詢和Hammer and Co對100多家大公司（年收入超過

20、10億美元）所做的綜合研究指出（Deloitte Consulting，2000），只有大約三分之一（37%）的公司認(rèn)為他們從ERP的投資中得到了顯著的、可以度量的好處；15%的公司則相信他們沒有從中得到任何回報；另有25%的公司說他們從ERP中得到了一定的收益，但并不預(yù)期這種收益將來會進(jìn)一步擴(kuò)大；剩下的23%則根本說不清是否有可以度量的好處。整個研究表明半數(shù)以上的企業(yè)都認(rèn)為他們沒有從ERP的投資中得到足夠的回報。在 Mabert的報告中（Mabert, Soni & Venkataramanan，2000）還有一項結(jié)論，即50%以上的ERP項目的投資回報（ROI）都低于預(yù)期值。Meta的統(tǒng)計

21、（Meta Group, 1999）則顯示在所調(diào)查的63家公司中，當(dāng)量化后的費用節(jié)省和收入增加與所投入的硬件、軟件、咨詢和支持費用抵扣之后，企業(yè)對ERP投資的平均回報是負(fù)的一百五十萬美元。不過Meta的報告也指出，ERP的投資確實能幫助實現(xiàn)了一些無形的收益，比如更好的客戶服務(wù)。這些數(shù)據(jù)都說明，企業(yè)在從決定實施ERP的那一天起就面臨著巨大的投資風(fēng)險。持續(xù)的ERP績效評估將可以作為一種管理和監(jiān)控手段，幫助企業(yè)有效控制風(fēng)險。2.3.4 ERP績效評估作用廣泛ERP績效評估并不僅僅對使用ERP的企業(yè)有用，它對ERP供應(yīng)商和潛在的ERP用戶也會有幫助。ERP廠商可以根據(jù)客戶評估的結(jié)果，進(jìn)一步審視自己的產(chǎn)

22、品和服務(wù)，改進(jìn)不足的地方。即便就算出現(xiàn)了SAP和FoxMeyer那樣的糾紛，如果有一套大家都能接受的評估方法對實際情況進(jìn)行評價，也會有助于分清責(zé)任，保護(hù)各自的利益。對于潛在的ERP用戶而言，ERP績效評估的結(jié)果將會對他們的ERP選型、實施和運用起參考作用，避免再犯同樣的錯誤，提高ERP實施和運用的成功率。從這個角度講，建立一套科學(xué)實用的評價體系，持續(xù)不斷地對ERP運用的狀況進(jìn)行績效評估已超出了企業(yè)個體行為的疇，它對整個ERP行業(yè)的良性發(fā)展都會有好處。理論和方法的回顧3.1 傳統(tǒng)的評價方法鑒于ERP績效評估的必要性和重要性，在過去的十多年中，已經(jīng)有不少人試圖把一些傳統(tǒng)的用于評價信息系統(tǒng)的方法用來

23、評估ERP。它們主要分成兩大類，一類側(cè)重從財務(wù)的角度來進(jìn)行評價，利用諸如投資回報（ROI）、凈現(xiàn)值（NPV）、部收益率（IRR）、使用資本回報（Return On Capital EmployedROCE）等指標(biāo)對ERP系統(tǒng)進(jìn)行成本-收益分析；另一類則側(cè)重從技術(shù)和系統(tǒng)運作的角度進(jìn)行評價，比如由評價MRPII發(fā)展而來的ABCD檢測表(伯瑩，周玉清，2001)。3.1.1成本-收益分析：成本-收益分析（Cost Benefit Analysis或CBS）是一種相對簡單并被廣泛用于各種項目投資決策的方法。它通過分析和對比項目中產(chǎn)生的各種收益和費用，以決定是否進(jìn)行該項投資，或在與原先預(yù)期的收益和成本有

24、偏差時應(yīng)該如何調(diào)整這種偏差。應(yīng)該指出的是，成本-收益分析并不僅僅在項目決策階段使用，它的作用貫穿于項目的整個生命周期。例如，當(dāng)項目進(jìn)入使用階段后，可以根據(jù)原來所做的成本-收益分析對實際情況進(jìn)行評估，看看是否達(dá)到了預(yù)期的收益？成本是否控制在設(shè)定的圍？是否應(yīng)該進(jìn)行必要的調(diào)整？這就是為什么人們也將其用于ERP績效評估的基本原因。成本-收益分析通常由一組計算項目經(jīng)濟(jì)價值的工具組成，人們可以利用這些工具對不同方案所預(yù)測的收益和費用現(xiàn)金流進(jìn)行計算，得到其凈現(xiàn)值或部收益率等指標(biāo)，然后在比較這些指標(biāo)的基礎(chǔ)上選擇較為有利的方案。目前較常用的三種方法分別是凈現(xiàn)值（NPV）、投資回收期和部收益率（IRR）法。3.1

25、.1.1 凈現(xiàn)值法凈現(xiàn)值是項目壽命期逐年凈現(xiàn)金流量按資本成本折現(xiàn)的現(xiàn)值之和，可以用下面的公式表示：在這個公式中Bi和Ci分別是第i個期間的收益和成本，d是折現(xiàn)率。當(dāng)前期到期間T 的所有值之和形成了方案的凈現(xiàn)值（NPV）。凈現(xiàn)值越高意味著該方案越有利。對把凈現(xiàn)值作為評價項目標(biāo)準(zhǔn)的一個主要詬病是折現(xiàn)率的選擇，因為凈現(xiàn)值對折現(xiàn)率變化的敏感程度較高，不過對該參數(shù)進(jìn)行敏感性分析可以檢查哪些因素會影響決策。3.1.1.2 投資回收期投資回收期比較簡單，就是指投資成本被回收的最早期間。使用該指標(biāo)的一個假設(shè)是認(rèn)為能最早回收成本的項目就是最好的項目，現(xiàn)實中這往往并不合理，因為有的項目其回收的期間雖然晚一些，但從

26、整個項目來看總回報卻比較大，這時會有偏差。3.1.1.3 部收益率部收益率指為使項目在壽命期現(xiàn)金流入的現(xiàn)值等于現(xiàn)金流出現(xiàn)值的折現(xiàn)率，也就是使項目凈現(xiàn)值為零的折現(xiàn)率，可用下面的公式表示：如果計算出的IRR大于、等于資本成本則方案可以被接受。3.1.2 ABCD檢測表最早的ABCD檢測表是由MRP-II的先驅(qū)者Oliver Wight于1977年給出的，共有20個問題。這20個問題按技術(shù)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和系統(tǒng)使用情況分成三組。每個問題均以是或否的形式來回答。后來，這個檢測表擴(kuò)充為25個問題，且增加了一個新的分組：教育和培訓(xùn)。在80年代，ABCD檢測表得到了進(jìn)一步的改進(jìn)和擴(kuò)充，其覆蓋圍已不僅限于MRP-

27、II，還包括企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和持續(xù)改進(jìn)過程。進(jìn)入90年代，當(dāng)作為MRPII后續(xù)發(fā)展的ERP出現(xiàn)后，也有很多人把ABCD檢測表用于ERP的評估。雖然目前ABCD檢測表已發(fā)展到了第四版，不過由于第二版的ABCD檢測表簡明易用、流傳甚廣同時與MRP-II的關(guān)系更為直觀，很多東西都可以類比到ERP的評估中，下面我們就來看看它的基本情況。 3.1.2.1 MRP-II ABCD四級用戶的基本特征A級用戶：企業(yè)全面使用MRP-II系統(tǒng)的各項功能，包括物料需求計劃，能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和控制、訂貨和供貨管理系統(tǒng)等，形成閉環(huán)的MRP系統(tǒng)并把財務(wù)系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)合起來，以統(tǒng)一的數(shù)據(jù)來經(jīng)營企業(yè)。企業(yè)的高級和中

28、級管理人員使用MRP-II系統(tǒng)處理企業(yè)的各項業(yè)務(wù)。95%以上的人員了解MRP-II系統(tǒng)，各部門和人員之間按MRP-II的計劃和控制要求協(xié)調(diào)地工作，取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。 B級用戶：企業(yè)使用MRP-II的計劃與控制的部分功能（物料需求計劃、能力需求計劃和車間作業(yè)計劃，采購管理則尚未使用）。基本形成閉環(huán)的MRP系統(tǒng)。企業(yè)的高級管理人員批準(zhǔn)使用MRP-II系統(tǒng)，中級管理人員使用MRP-II系統(tǒng)進(jìn)行大多數(shù)業(yè)務(wù)活動。80%以上的人員了解MRP-II，并取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。 C級用戶：將MRP作為一種庫存訂單編制技術(shù)，而不是作為一種計劃排產(chǎn)技術(shù)。車間的排產(chǎn)計劃仍是根據(jù)缺料單來做，沒有形成一個閉環(huán)的生產(chǎn)管

29、理系統(tǒng)，部分中級管理人員使用MRP-II系統(tǒng)，高級管理人員不重視，60%以上的人員了解MRP，取得了有限的經(jīng)濟(jì)效益（在庫存減少方面）。 D級用戶：MRP-II實際上只在數(shù)據(jù)處理部門運行（例如用于統(tǒng)計方面）。庫存記錄準(zhǔn)確性很差，如果有一個主生產(chǎn)計劃，也是粗略的和管理不善的。只有中級以下的管理人員使用MRP-II系統(tǒng)，只有60%以下的人員了解MRP-II，基本上沒有經(jīng)濟(jì)效益。具有諷剌意味的是，除了教育方面，他們可能已花了幾乎與A級用戶同樣多的錢，即花了總開支的80%，但卻沒有達(dá)到相應(yīng)的效果。 3.1.2.2 ABCD檢測表領(lǐng)域問題技術(shù)方面1、主生產(chǎn)計劃與物料需求計劃編制的周期是周或更短；2、生產(chǎn)計

30、劃與物料需求計劃至少每周運行一次；3、系統(tǒng)包括確認(rèn)計劃訂單與跟蹤能力；4、主生產(chǎn)計劃以可見的方式管理，而不是自動的；5、系統(tǒng)包括能力需求計劃；6、系統(tǒng)包括日常派工單；7、系統(tǒng)包括投入/產(chǎn)出控制；數(shù)據(jù)完整性8、記錄準(zhǔn)確度達(dá)到95%或更高；9、料清單準(zhǔn)確度達(dá)到98%或更高；10、工藝路線準(zhǔn)確度達(dá)到95%或更高；教育和培訓(xùn)11、80%的員工參加了初始教育；12、有繼續(xù)教育和培訓(xùn)的計劃；系統(tǒng)的使用13、不再使用缺料表；14、供應(yīng)商按時交貨率達(dá)到95%以上；15、使用“采購計劃法”；16、車間按時交貨率達(dá)95%或更高；17、主生產(chǎn)計劃完成率達(dá)到95%或高；18、定期(至少每月一次)召開生產(chǎn)規(guī)劃會議，總經(jīng)

31、理與生產(chǎn)、庫存控制、工程、市場與財務(wù)部門的經(jīng)理參加；19、有以書面形式表達(dá)的主生產(chǎn)計劃策略，并堅持執(zhí)行；20、系統(tǒng)不僅用于訂單編制，也用于排產(chǎn)；21、生產(chǎn)、市場、工程、財務(wù)各部門與決策層的關(guān)鍵人員充分理解MRP；22、高層領(lǐng)導(dǎo)確實使用MRP進(jìn)行管理；23、能有效地控制和實施工程改變；24、在庫存減少、生產(chǎn)率提高與客戶服務(wù)水平三方面至少有兩項獲得明顯改善；25、運營系統(tǒng)用于財務(wù)計劃。表3.1 ABCD檢測表(第二版)企業(yè)根據(jù)所列的25個問題對MRPII（或者ERP）使用的情況逐項進(jìn)行檢查，然后在此基礎(chǔ)上打分（每個問題4分），評分結(jié)果為90分以上的是A級用戶，7190分為B級用戶，5070分為C級

32、用戶，低于 50分為D級用戶。3.2傳統(tǒng)評價方法的局限上述這些方法在實際業(yè)務(wù)中都得到了不同程度的運用。但隨著運用的增加，也逐步顯示出它們都存在著這樣或那樣的問題，很難客觀全面地評價ERP系統(tǒng)給企業(yè)帶來的真正價值，主要表現(xiàn)在(Rosemann, 1999)：3.2.1 難以進(jìn)行全面評價ERP系統(tǒng)作為一種企業(yè)管理軟件，它具有如下的特點：1、從圍上來講它通常覆蓋了企業(yè)管理的各個方面，如財務(wù)、采購、生產(chǎn)、銷售以與人力資源管理，功能比較齊全；2、具有利用事先提供的標(biāo)準(zhǔn)軟件，加上可根據(jù)用戶需求進(jìn)一步定制的功能，將企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和主要管理職能集成為一個單一的信息和技術(shù)平臺的潛力，即我們通常說的集成性；3、在

33、結(jié)構(gòu)上通常是以模塊化的方式提供的；4、投資巨大，實施周期較長。這些特點決定了ERP的實施通常都需要對企業(yè)原有的流程進(jìn)行分析和再造，進(jìn)行一番“傷筋動骨”的革新。一旦投入使用，它的影響也會滲入到企業(yè)的財務(wù)、供產(chǎn)銷甚至人員管理的方方面面，傳統(tǒng)的以財務(wù)為核心的評價方法顯然不足以全面地反映ERP系統(tǒng)對企業(yè)的這種深刻影響。3.2.2 難以評價無形收益ERP乃至所有信息系統(tǒng)的一個共同特點是無形的收益多于有形的收益，這使得如何識別和度量這些收益成了一個老大難問題。早期的一些業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)主要面向事務(wù)處理，它們被用來替代重復(fù)性的人工勞動，比如計算工資。這種系統(tǒng)的成本和收益都比較容易衡量，用它所替代的工人工資減掉系

34、統(tǒng)的投資，基本就是項目的凈收益。但當(dāng)信息系統(tǒng)變得復(fù)雜起來，并開始支持企業(yè)其他類型的業(yè)務(wù)活動，尤其是與決策有關(guān)的活動后，要度量它的收益就比較困難了，因為你很難用一些數(shù)學(xué)公式比如凈現(xiàn)值（NPV）去計算諸如數(shù)據(jù)獲取更容易、更與時或信息流動更加順暢所帶來的好處，或者用它們來表示因此而導(dǎo)致的客戶滿意程度的提高。隨著信息系統(tǒng)對決策支持的深度和廣度的增加，用傳統(tǒng)的方法來評估也就越困難。3.2.3信息的作用有限傳統(tǒng)的以財務(wù)為主的評價方法還有一個缺點，它反映的主要都是一些既成事實，比如以實際成本與預(yù)算的差異，但這種事后結(jié)果已無法改變，因此這些信息的作用有限。3.2.4難以同企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來從運作的角度來評估ER

35、P雖然可以有效地說明系統(tǒng)運行的狀況和效率，但它很難與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來。3.2.5無法綜合地看待信息系統(tǒng)的價值沒有一個有效的框架能把這些容，無論是財務(wù)角度還是運作角度的評價，集成到一起，用一種綜合的視角來看待信息系統(tǒng)的價值。3.3 ERP績效評估的新思維鑒于這些不足之處，人們開始探討一些更有效地評價ERP系統(tǒng)的方法。其側(cè)重點在于從財務(wù)（定量、側(cè)重于歷史數(shù)據(jù)）和非財務(wù)（定性、側(cè)重于未來收益）兩個方面取得一個比較平衡的視角，來看待信息系統(tǒng)的效益和為企業(yè)創(chuàng)造的價值，同時要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略密切聯(lián)系起來。盡管到目前尚沒有一個成熟的理論和工具出現(xiàn)，但是一種被稱為“平衡計分表”（Balanced Score

36、 Card）的方法在一定程度上解決了上面提到的問題，并被開始運用到ERP和其他類型的信息系統(tǒng)的評估中。“平衡計分表”簡介4.1平衡計分表的起源平衡計分表是由哈佛大學(xué)教授羅伯特.卡普蘭（Robert S. Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人大衛(wèi).(David P. Norton)在1992年發(fā)明的一種企業(yè)績效評估體系，這套體系可以幫助企業(yè)將其遠(yuǎn)景或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個由若干目標(biāo)與相關(guān)指標(biāo)組成的評價工具，使它可以用于企業(yè)的戰(zhàn)略評估和管理，引導(dǎo)企業(yè)走向正確的方向。平衡計分表有兩個顯著的特點：第一：平衡計分法不再以單一的視角來評估績效，而是將企業(yè)的財務(wù)、客戶、部流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個方面結(jié)合到一起來進(jìn)行綜

37、合的評估；第二：它把企業(yè)的戰(zhàn)略置于中心位置，其基本思想是要把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成上述四個方面的措施和目標(biāo)，并在這個相對“平衡”的框架下監(jiān)控和實現(xiàn)這些目標(biāo)(羅伯特.卡普蘭, 大衛(wèi)., 1992, 1993，1996)。平衡計分表可以幫助企業(yè)達(dá)成如下的目標(biāo)：識別企業(yè)的遠(yuǎn)景或戰(zhàn)略；將戰(zhàn)略目標(biāo)與績效評估聯(lián)系起來；考察和建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并不斷地對其進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整；強(qiáng)化信息反饋和學(xué)習(xí)能力，有效地識別它們所帶來的有形和無形收益。平衡計分表仍然將財務(wù)指標(biāo)視為評價企業(yè)績效的基礎(chǔ)，但同時它還將產(chǎn)生這些財務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動因素也包含了進(jìn)來，平衡計分表的創(chuàng)始人認(rèn)為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素）

38、，但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務(wù)指標(biāo)的管理方法是有效的，但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法則不夠全面，公司必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、企業(yè)流程、技術(shù)和革新等方面的不斷投資，才能獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計分表方法認(rèn)為，公司應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績，即學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、部流程、顧客、財務(wù)，這四個方面構(gòu)成了平衡計分表的核心要素，如圖4.1。4.2平衡計分表的核心要素卡普蘭和發(fā)表在1992年哈佛商業(yè)評論上的平衡計分表：良好績效的測評體系一文，宣告了平衡計分表理論的建立。在該文中，作者以一個名為ECI（Electronic Circuits Inc）的

39、公司為例，生動形象地為我們介紹了構(gòu)成平衡計分表理論基石的四個要素：圖4.1：平衡計分表的四個視圖4.2.1 顧客角度：顧客如何看待我們？今天，許多公司共同的任務(wù)都是把眼睛盯住顧客?！笆紫纫獮轭櫩吞峁﹥r值”就是對這一任務(wù)很典型的一種說法。因此，公司怎樣從顧客的角度運作，已成為管理層首先考慮的問題。平衡計分表要求經(jīng)理們把自己為顧客服務(wù)的聲明轉(zhuǎn)化為具體的評測指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)該能反映真正與顧客相關(guān)的各種因素，如時間、服務(wù)與性能、質(zhì)量和成本。公司必須明確在這些方面所要達(dá)到的目標(biāo)，然后把它們轉(zhuǎn)化成可以測量的指標(biāo)。例如，ECI的高級經(jīng)理們確定了針對顧客績效的總體目標(biāo)：要使標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品盡快走向市場，縮短顧客收貨

40、時間，通過與顧客建立伙伴關(guān)系，向其提供多種選擇，并開發(fā)適應(yīng)顧客需要的創(chuàng)新性產(chǎn)品。經(jīng)理們把這些總體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為四個具體目標(biāo)，并為每一個目標(biāo)確定了適當(dāng)?shù)臏y評指標(biāo)：顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售所占比例供貨反應(yīng)靈敏按時交貨率（由顧客評價）優(yōu)先供貨商重要客戶的購買份額顧客伙伴關(guān)系合作性項目活動的數(shù)量表4.1：ECI的顧客視圖4.2.2業(yè)務(wù)流程角度：我們必須擅長什么?以顧客為基礎(chǔ)的測評指標(biāo)十分重要，但它們必須轉(zhuǎn)化為公司部做什么才可以實現(xiàn)顧客預(yù)期的測評指標(biāo)。因為優(yōu)異的顧客績效來自組織中發(fā)生的程序、決策和行為。經(jīng)理們需要關(guān)注這些讓他們能滿足顧客需要的關(guān)鍵的部活動。平衡計分表的部流程測評指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來自于那些

41、對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)程序，以與影響訂單周期、產(chǎn)品質(zhì)量、員工技能和生產(chǎn)率的各種因素。企業(yè)還應(yīng)該努力確定和測量自己的核心能力，即為保證持久的市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)。公司應(yīng)當(dāng)清楚自己必須擅長那些程序和能力，并一一具體規(guī)定測評指標(biāo)。ECI的經(jīng)理們斷定，亞微米技術(shù)能力對公司的市場地位至關(guān)重要。他們還認(rèn)為，必須把力量集中在制造工藝的卓越、設(shè)計能力和新產(chǎn)品的引入上。公司為著四個部業(yè)務(wù)目標(biāo)一一規(guī)定了績效測評指標(biāo)。部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)技術(shù)能力相對于競爭對手供貨反應(yīng)靈敏按時交貨率（由顧客評價）優(yōu)先供貨商重要客戶的購買份額顧客伙伴關(guān)系合作性項目活動的數(shù)量表4.2：ECI的部流程視圖4.2.3 學(xué)習(xí)與創(chuàng)

42、新：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？平衡計分表中，以客戶和部流程為基礎(chǔ)的測評指標(biāo)確定了公司面對競爭最為重要的參數(shù)。不過，成功的指標(biāo)是不斷變化的。激烈的全球競爭，要求公司不斷地改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品和程序，并擁有強(qiáng)大的引入新產(chǎn)品的能力。公司學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的能力，是與公司的價值直接關(guān)連的。也就是說，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品、為顧客提供更多的價值和提高經(jīng)營效率，公司才能打開新市場，增加收入和毛利，并不斷發(fā)展壯大，進(jìn)而增加股東的價值。ECI的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)主要度量公司迅速開發(fā)和引入新產(chǎn)品、也就是那些未來會占有公司大部分銷售額的產(chǎn)品的能力上，他們把新產(chǎn)品占銷售額的百分比作為學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的測評指標(biāo)之一。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度目標(biāo)

43、測評指標(biāo)技術(shù)領(lǐng)先性開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時間制造過程中的學(xué)習(xí)產(chǎn)品成熟所需的時間產(chǎn)品重心占銷售額8%以上產(chǎn)品所占的百分比產(chǎn)品上市時間相對于競爭的新產(chǎn)品引入表4.3：ECI的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新視圖4.2.3 財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東？財務(wù)測評指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略與其執(zhí)行是否有助于利潤的增加。典型的財務(wù)指標(biāo)涉與盈利、增長和股東價值。ECI將其財務(wù)目標(biāo)簡單表示：生存、成功和繁榮。生存用現(xiàn)金流量來衡量；成功用各分部的季度銷售增長額和經(jīng)營收入來衡量；繁榮則用細(xì)分市場市場份額的增加和股權(quán)報酬率來衡量。盡管平衡計分表的產(chǎn)生與克服傳統(tǒng)的、以財務(wù)指標(biāo)為中心的評價體系密切相關(guān)，但一味地否定財務(wù)測評指標(biāo)也是不正確的。因為一個精

44、心設(shè)計的財務(wù)控制系統(tǒng)，確實能夠增強(qiáng)而不是阻礙組織總體的發(fā)展。同時，經(jīng)營績效的改善和財務(wù)上的成功雖然存在著聯(lián)系，但這種聯(lián)系十分的薄弱和不確定，也就是說，經(jīng)營績效的改善并不見得總能帶來財務(wù)指標(biāo)的好轉(zhuǎn)，在這種情況下，經(jīng)理們就有必要檢查自己對戰(zhàn)略和使命的假設(shè)，以確認(rèn)它們是否正確無誤。財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)生存現(xiàn)金流成功各部門季度的銷售增長率和經(jīng)營收入繁榮市場份額的增加額和權(quán)益報酬率表4.4：ECI的財務(wù)視圖4.2 平衡計分表的優(yōu)勢平衡計分表作為是一種全方位的管理理念，它既注重公司過去的業(yè)績，同時又關(guān)注公司的未來的發(fā)展，在以下幾個方面體現(xiàn)了傳統(tǒng)評估方法所不能起的平衡作用：4.2.1 外部評價和部評價之間的

45、平衡平衡計分表將評價的視野由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)部評價，擴(kuò)大到了企業(yè)外部，包括了股東和顧客；同時以全新的眼光重新審視企業(yè)部，將以往只注重看財務(wù)結(jié)果的作法，轉(zhuǎn)化為既看結(jié)果同時又注意考察部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力這些對財務(wù)結(jié)果有影響作用的因素。平衡計分表還把企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力視為決定公司發(fā)展的一個重要條件。4.2.2 評價結(jié)果與驅(qū)動因素之間的平衡平衡計分表的特點之一就是能夠幫助企業(yè)找出它的績效結(jié)果（如財務(wù)指標(biāo)）與那些產(chǎn)生這些結(jié)果的驅(qū)動因素（Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新等）之間的因果關(guān)系。通過運用平衡計分表，就會更加了解企業(yè)部各要素之間的相互關(guān)系，避免孤立地看待問題，并快速地

46、擬定提高績效的措施。4.2.3 定量評價和定性評價之間的平衡定量指標(biāo)（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數(shù)）的特點是比較準(zhǔn)確，具有在的客觀性，這也正是它們在傳統(tǒng)業(yè)績評價中得以應(yīng)用的一個主要原因。但定量數(shù)據(jù)大多是基于過去的事件而產(chǎn)生的，與它直接相聯(lián)系的都是過去發(fā)生的事實。因此，定量數(shù)據(jù)的分析需要以“趨勢可預(yù)測”為前提條件。但目前企業(yè)所面臨的環(huán)境越來越具有不確定性，使得對未來的預(yù)測越來越困難，這就使得這些數(shù)據(jù)的作用受到了影響；定性指標(biāo)由于具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，甚至是外部性，所以無法做到象數(shù)量指標(biāo)那樣精確，因此在傳統(tǒng)的應(yīng)用中受到的重視不夠。但是，定性指標(biāo)往往能揭示事物之間的一些相關(guān)性，因此它們也是我們績效評

47、價中所需要的。平衡計分表提出的目的之一就是要引入定性的指標(biāo)以彌補定量指標(biāo)的缺陷，使得評價體系具有新的應(yīng)用價值。4.2.3 短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡傳統(tǒng)的、以財務(wù)為核心的評價方法往往使人們關(guān)注在一些短期的指標(biāo)上，如年度的業(yè)務(wù)增長率、利潤等，而忽視了那些維持企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展因素。隨著信息時代的到來，企業(yè)發(fā)展的速度也越來越快，現(xiàn)實已迫使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)，而且還要看得更長遠(yuǎn)一些，通過制定長期的目標(biāo)（如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù)）來保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。平衡計分表以企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略為核心，并把它們與企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營聯(lián)系起來，從而使它成為一個將長遠(yuǎn)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實行動的良好工具。由于平衡計分表所具備的

48、這些優(yōu)點，它在企業(yè)績效評估和戰(zhàn)略管理中都得到了廣泛運用。截止到1998年，財富1000家大企業(yè)中的60%，與世界最大的300家銀行中的約60%都已經(jīng)采用了這種管理辦法。4.3 使用平衡計分表的一般步驟根據(jù)人們在使用平衡計分表過程中所積累的經(jīng)驗，利用平衡計分表進(jìn)行績效評估的典型過程應(yīng)該包含以下步驟：確立企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。平衡計分表的設(shè)計人員通過多輪由高層經(jīng)理、董事會成員以與中層經(jīng)理參加的面談，確立該企業(yè)未來發(fā)展的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和戰(zhàn)略；制定目標(biāo)。圍繞已確立好的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，制定在顧客、財務(wù)、部流程與創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個方面所要達(dá)到的具體目標(biāo)；選擇指標(biāo)。根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)來選擇使用哪些關(guān)鍵指標(biāo)來衡量和監(jiān)控該目標(biāo)的實施

49、情況；考察。當(dāng)平衡計分表投入使用后，應(yīng)定期對所確定的目標(biāo)和關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行分析和評價，發(fā)現(xiàn)造成問題的關(guān)鍵和實質(zhì)性原因并在管理中予以調(diào)整；持續(xù)地調(diào)整平衡計分表。企業(yè)必須不斷地審視自身的戰(zhàn)略，如果發(fā)生了戰(zhàn)略上的調(diào)整也要相應(yīng)地對平衡計分表的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。4.4 使用平衡計分表應(yīng)遵循的一些主要原則人們在過去十多年使用平衡計分表過程中也總結(jié)出了一些保證該方法有效實施的原則：要有明確的使用目的。也就是說必須要清楚自己建立的平衡計分表究竟要用來做什么。在CROSSHOUSE實施平衡計分表的經(jīng)驗表明（GavinLawrie, Ian Cobbold, 2001），明確的使用目的有助于選擇正確的方法和工具來設(shè)

50、計平衡計分表，還可以幫助它組織在整個企業(yè)開發(fā)和運用該工具所需要的計劃；制定的戰(zhàn)略和目標(biāo)應(yīng)該清晰且有可操作性。應(yīng)該盡力避免那些籠統(tǒng)和模糊的描述，比如象“提高管理水平”這種泛泛的提法就不應(yīng)該被用作目標(biāo)之一。事實上，企業(yè)力圖為平衡計分表找出其戰(zhàn)略和目標(biāo)的過程本身，就是一個更加清楚地認(rèn)識或反省自己長遠(yuǎn)規(guī)劃的管理過程。對這個問題認(rèn)識得越徹底，那么為平衡計分表制定的評估目標(biāo)就會越清晰，并使后續(xù)的步驟如關(guān)鍵指標(biāo)的選擇等越簡單；關(guān)鍵指標(biāo)的選擇應(yīng)該注意相互間的聯(lián)系。平衡計分表各個視圖中的指標(biāo)并非是相互孤立的，它們應(yīng)該有一定的因果聯(lián)系。比如，在某個公司建立的平衡計分表中員工士氣是創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面的測評指標(biāo)，而顧客滿

51、意度則是客戶方面的一個重要指標(biāo)。公司發(fā)現(xiàn)這二者之間存在著明顯的正相關(guān)性。另一方面，客戶的付款也與顧客滿意度呈現(xiàn)出正相關(guān)性，而前者直接影響著應(yīng)收帳款數(shù)量的多少。公司通過這種相關(guān)性分析，進(jìn)而把員工士氣與應(yīng)收帳款聯(lián)系起來，通過提高員工士氣而減少了應(yīng)收帳款，從而提高了資本的報酬率。這個事例使我們認(rèn)識到，了解這些指標(biāo)在企業(yè)部的正確關(guān)系并把它們維護(hù)到同一個評估框架，對于評估的效果和發(fā)現(xiàn)問題的真實原因都會大有好處；控制指標(biāo)的數(shù)量。選擇指標(biāo)時還應(yīng)注意，指標(biāo)的數(shù)量并不是越多越好，過多的指標(biāo)會造成信息過載，反而容易使人喪失注意力。設(shè)計平衡計分表時應(yīng)該只關(guān)注對目標(biāo)來說最重要的幾個關(guān)鍵指標(biāo)，這樣才能保證有的放矢，不致

52、淹沒在信息的海洋。經(jīng)驗證明，對一個平衡計分表而言，15-20個關(guān)鍵指標(biāo)（平均每個視圖4-5個）是較為適宜的（羅伯特.卡普蘭, 大衛(wèi).，1999，第140頁）；企業(yè)高層的支持。平衡計分表的成功實施有賴于企業(yè)高層的持續(xù)推動（GavinLawrie, Ian Cobbold, 2001），這其中包含了一定程度的放權(quán)和減少控制的要求，允許經(jīng)理們表達(dá)他們認(rèn)為正確的事，并擁有在其職責(zé)圍實施他們自己計劃的自由度。如果做不到這一點那么平衡計分表的運用就會大打折扣。平衡計分表的使用是一個動態(tài)的管理過程。由于企業(yè)的外部環(huán)境總在發(fā)生變化，企業(yè)必須相應(yīng)調(diào)整自己的戰(zhàn)略和部結(jié)構(gòu)，原先設(shè)計好的平衡計分表也需要能夠因應(yīng)這種變

53、化，企業(yè)必須在“識別戰(zhàn)略和目標(biāo)制訂指標(biāo)體系評價結(jié)果執(zhí)行調(diào)整”這個過程中不斷往復(fù)循環(huán)，持續(xù)地改進(jìn)它基于平衡計分表的評價體系。平衡計分表在ERP績效評估中的運用盡管平衡計分表最初是為評價整個企業(yè)或部門的經(jīng)營績效而設(shè)計的，但近年來一些學(xué)者也試圖將該方法運用到信息系統(tǒng)的評估中。由澳大利亞昆士蘭工業(yè)大學(xué)的幾位教授合作的一篇論文對近年來將平衡計分表用于信息系統(tǒng)評估方面的研究作了一個總結(jié)，如表5.1中所示（Darshana Sedera,Guy Gable, Michael Rosemann,2001）：研究背景初始的平衡記分表視圖研究者建議的附加視圖FICULE&INPRBeeckmann,Gemini，

54、1999ITBrogli, 1999IT/FI業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)(Business Contribution)Bruggeman,1999ITCartney,1999ES運作,人力資源Durrani et al.,2000ITGreasley,2000業(yè)務(wù)流程模擬Cordon et al.,1997ITKrauth, 1999ITEFQM, ISO9000Martinson et al.,1999IT商業(yè)價值,未來準(zhǔn)備Reo,1999ITEFQM, 全面質(zhì)量管理Rosemann, Wiese,1999ES項目Thorp, 1999IT信息技術(shù),組織文化,商業(yè)戰(zhàn)略Van Der Zee,1999aITVa

55、n Listenburg,1999ESVan Der Zee,1999bITWalton,1999IT信息技術(shù)使命,技術(shù),人/組織表5.1 關(guān)于平衡計分表在信息系統(tǒng)評估中的研究(FI-財務(wù);CU-客戶;LE&IN-創(chuàng)新與學(xué)習(xí) PR-部業(yè)務(wù); IT-信息技術(shù);ES-企業(yè)管理系統(tǒng))從表中我們可以看到多數(shù)學(xué)者仍沿襲了傳統(tǒng)的四個評價視圖，但某些情況下也會加入一些新的視圖或刪除一兩個標(biāo)準(zhǔn)視圖。特別地，在Michael Rosemann與Jens Wiese合著的另一篇論文名為Measuring the Performance of ERP Softwarea Balanced Scorecard App

56、roach的論文中(Michael Rosemann, Jens Wiese，1999)，他們對如何將平衡計分表運用在ERP績效評估中進(jìn)行了比較深入地闡述：他們認(rèn)為與ERP相關(guān)的事務(wù)可以分為兩大類，即ERP的實施和ERP的運用，平衡計分表可以分別用在這兩個方面。對于實施而言，平衡計分表傳統(tǒng)的四個視圖已不能滿足要求，因此需要加入第五個視圖即“項目”視圖；對于ERP運用的評估則可以繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的四個視圖。由于該論文是迄今為止我們所見到過的、關(guān)于如何將平衡計分表運用到ERP評估方面最為完整和系統(tǒng)的資料，同時它也是我們以后進(jìn)一步研究的基礎(chǔ)，下面我們簡單地介紹一下它的主要觀點。5.1 將平衡計分表引入到

57、ERP運用控制中為了將平衡計分表引入到ERP運用控制中，該研究認(rèn)為有必要對平衡計分表四個標(biāo)準(zhǔn)的視圖進(jìn)行調(diào)整以針對ERP系統(tǒng)的特定要求。在ERP系統(tǒng)中財務(wù)和客戶視圖在本質(zhì)上是一致的，因為企業(yè)既是ERP系統(tǒng)的投資者又是ERP系統(tǒng)的使用者。這就要求在兩個方面予以區(qū)分：首先是投入方面，它關(guān)注系統(tǒng)的成本或者說是財務(wù)視圖；另一方面則是整個的產(chǎn)出，由客戶、部流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新視圖來代表。也就是說，需要針對這四個方面問問下面這些問題。圖5.1 Michael Roseman針對四個視圖所提出的問題從這些問題中我們可以看到客戶視圖是所有其他視圖所圍繞的中心問題。5.2 確定針對ERP系統(tǒng)的度量指標(biāo)該研究在為上面四

58、個視圖確定評價指標(biāo)時，使用了兩種基本的策略：即自頂向下和自底向上兩種方法。他們認(rèn)為這兩種策略各有其優(yōu)勢：自頂向下的方法是以所設(shè)定的ERP的基本戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，向下演繹出具體的度量指標(biāo)，這就保證了這些基本的目標(biāo)不被丟失并且沒有資源的浪費；而自底向上的方法則瞄準(zhǔn)那些可能造成ERP系統(tǒng)不能有效使用的瓶頸環(huán)節(jié)。運用這兩種方法，作者逐一為四個視圖確立了評價指標(biāo)：5.2.1 財務(wù)視圖從財務(wù)的角度來說ERP系統(tǒng)是一項資本投資，它需要財務(wù)上的支出但同時它又會給企業(yè)帶來收益，只不過這種收益通常都比較難以度量。如果資金在有多種投資可能的情況下，對ERP的投入還有一個機(jī)會成本的問題。因此，對這筆投資的效果進(jìn)行財務(wù)分

59、析無疑是非常有必要的。目前比較常用的辦法是通過差異分析，既將實際的費用與預(yù)算費用進(jìn)行比較。這種成本變化的信息多數(shù)情況下是對過去決策的一種延遲反映，不過在某些情況下它也有可能預(yù)示未來的一些趨勢，比如實際的培訓(xùn)費用少于預(yù)算可能預(yù)示著員工沒有得到足夠的培訓(xùn)，因此也就對系統(tǒng)的功能沒有充分地掌握。下面就是該研究確定出的財務(wù)方面的指標(biāo)：目標(biāo)指標(biāo)與預(yù)算的彌合程度成本中心維護(hù)培訓(xùn)成本類別預(yù)算值實際值預(yù)算值實際值硬件絕對值差異軟件絕對值差異咨詢費絕對值差異表5.1 財務(wù)視圖5.2.2 客戶視圖該研究首先明確了誰是ERP系統(tǒng)的客戶的問題。作者認(rèn)為，企業(yè)的員工是ERP系統(tǒng)的直接客戶，而外部的合作伙伴如顧客、供應(yīng)商等

60、則是系統(tǒng)的間接客戶。在對ERP運用的評估中，集中在直接客戶（既部員工）上就足夠了，因為外部客戶也是通過他們而起作用的。作者把ERP系統(tǒng)對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的覆蓋量作為客戶視圖的目標(biāo)之一，通過自頂向下的分析，他們確定出三個衡量該目標(biāo)的指標(biāo)。同時，通過自底向上的方法，他們建議了可能幫助減少瓶頸問題的兩個指標(biāo)：目標(biāo)指標(biāo)對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的覆蓋量所覆蓋業(yè)務(wù)類型的比例所覆蓋業(yè)務(wù)量的比例對那些被認(rèn)為一般或是良好的業(yè)務(wù)的覆蓋比率減少瓶頸不能按時完成的業(yè)務(wù)比例由于系統(tǒng)反應(yīng)時間不夠與時而被取消的訂單所占的比例表5.2客戶視圖5.2.2部流程視圖部流程視圖關(guān)注那些能滿足上面的客戶期望所需要的部條件。這些條件被分為兩個類別，