組織結構設計原則ppt課件

1、組織構造設計的根本原那么 任何組織都是基于一定的目的產(chǎn)生和存在的。每一組織都有一個根本的目的，并以此來分配資源。因此，在進展組織構造設計之前，首先要了解組織的目的，并對所需資源和已有資源情況進展分析，這樣才干進一步的構建組織構造。例如，我們需求建立工廠來消費某種產(chǎn)品，我們已深化了解了其經(jīng)濟情況，即供求情況，經(jīng)過量本利分析決議了工廠的規(guī)模及運用的技術和場所。要到達上述目的(消費產(chǎn)品)就產(chǎn)生了一個構造問題。對規(guī)模小的組織來說，不一定設立很多部門 組織構造的設計普通要思索以下根本原那么 1、義務目的原那么 2、層面原那么 3、專業(yè)化原那么 4、管理層次和管理跨度適當原那么5有效控制原那么 6責權一致

2、原那么 7、經(jīng)濟原那么 組織構造的根本類型 組織構造是隨著社會的開展而不斷變化的，目前常見的組織構造主要有以下幾種型式 一、直線式組織構造 直線式組織構造又叫直線管理式，是一種早期的組織構造方式，直線制的主要特點是在各個管理層次上均不設職能機構，各級均有主管，上級主管人員在其職責范圍內(nèi)對下級有直接指揮權，一個下屬單位只接受一個上級指點的命令和指揮，上情下達和下情上報都需按等級進展，不能越級， 職能式的組織構造 職能式的組織方式順應了企業(yè)消費技術開展與經(jīng)濟管理復雜化的特點，有利于充分發(fā)揚職能機構的專業(yè)管理作用，提高企業(yè)管理程度。它的缺陷是，由于實行多頭指點，違反了一致指點原那么，容易呵斥混亂，使

3、下級無所適從，不易協(xié)調(diào)，還會產(chǎn)生各種矛盾和沖突。直線顧問式組織構造 直線顧問式組織構造級中各級主管人員進展直接指揮與各級顧問人員進展業(yè)務指點相結合的一種組織方式。直線顧問式組織將管理人員劃分為兩類：一類是直接指揮人員，如廠長經(jīng)理)、車間主任等，向下級發(fā)號施令的權益；另一類職能(顧問)人員，作為直接指揮人員的顧問助手，普通不能對下級直接進展指揮，而只能進展業(yè)務指點。 直線顧問式吸收了直線式、職能式兩者的優(yōu)點，抑制了其缺陷，既保證了整個組織內(nèi)一致的指揮和管理，防止了多頭指點和無人擔任等混亂景象的出現(xiàn)，又可以充分發(fā)揚各專業(yè)管理機構的作用。 但直線顧問式也存在缺乏之處，例如由于過細，職能部門多，不便于

4、協(xié)作和配合，過分強調(diào)直線集中指揮，而各專業(yè)職能機構的作用未能充分發(fā)揚；各部門之間缺乏全局觀念，不同的職能機構之間，職能人員與指揮人員之間目的不易一致，矛盾較多，協(xié)調(diào)任務量大；對外界反響緩慢等。 直線職能謀式構造直線職能方式實踐上是直線顧問式的一種補充和改良。它是在保證直線指揮的前提下，將一定的職能權授予某些職能部門，從而可以充分發(fā)揚專業(yè)職能機構的作用。事業(yè)部制構造 事業(yè)部制構造實行政策制定與行政管理分開的原那么，取策控制集約化，業(yè)務營運分權化。在事業(yè)部構造中，最高管理層主要擔任研討和制定政策，進展宏觀決策，以實行長期方案為最大義務。事業(yè)部的各項活動只需在不違背最高管理層制定的原那么的前提下，可

5、以靈敏自主的處置各自的事務，因此，可以充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性，并可以較快地對市場作出反響，順應性和競爭力加強。 事業(yè)部制的優(yōu)點主要有以下幾方面： (1)使最高管理層擺脫了日常行政事務，可以集中精神進展艱苦問題的研討，從而能保證組織的長久開展。(2)有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性。(3)實現(xiàn)專業(yè)化與結合化的有機結合。 (4)有利于培育全面的技術和管理人員。 事業(yè)部制的缺陷主要是： 不利于各事業(yè)部之間的橫向聯(lián)絡，容易產(chǎn)生本位主義；資源的相互調(diào)劑會與既得利益發(fā)生矛盾，人員流動、技術及管理方法的交流會遇到阻力，公司和事業(yè)部的職能機構重疊，用人較多等。 當企業(yè)規(guī)模較小時，無法采用此種組織方式。事業(yè)部制主要

6、適用于企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類多，工藝差別大，市場變化較快，要求順應性強的企業(yè)。 模擬分權組織構造 模擬分權組織構造是介于直線職能顧問制與事業(yè)部制兩種組織構造之間的一種模擬分權構造。它并不是真的在企業(yè)中實行分散管理，而是人為地把企業(yè)劃分為假設干“組織單元模擬的獨立運營，單獨核算，以到達改善運營管理的目的。 這種組織構造的優(yōu)點在于處理了企業(yè)規(guī)模過大不宜管理的問題，并且調(diào)動了各“組織單位之間的積極性，促使他們改善運營管理。這種構造的缺陷是較難明確各模擬單位的義務，成果不易考核，在溝通效率和決策權益方面還存在著較大的缺陷。雖然模擬分權構造存在上述缺陷；但對于大型資料工業(yè)企業(yè)，如玻璃、化工等處理組織構造

7、問題，是獨一可以采用的構造方式。 矩陣式構造組織 矩陣式構造組織是從專門從事某項任務的任務小組方式開展面來的一種組織構造。所謂任務小組，普通是由一群不同背景、不同技藝、不同知識，分別來自不同部門的人員所組成的，任務小組通常人數(shù)不多，組成任務小組后，大家都為某個特定的義務而共同任務。一旦義務完成，小組解散，每個人仍回到原來的部門。由于這種組織方式從整體上看是矩陣式的。所以借用數(shù)學中的概念，稱為矩陣式組織構造。 在矩陣式組織中放棄了指揮一致性的原那么，實行工程小組和職能部門的雙重指點，因此，如何處理和處置職能部門和I程管理部門之間的責任和職權關系問題成為此類組織面臨的主要問題。 矩陣組織構造的優(yōu)點

8、是突破了傳統(tǒng)組織構造中一個人只需一個部門指點的局限，使組織機構縱橫交錯，加強了各職能部門間的橫向聯(lián)絡，促進了部門之間的協(xié)作，提高了任務效率和人員的利用率。 這種組織方式適用于產(chǎn)品種類多且變化大的組織，特別是以開發(fā)和實驗工程為主的單位，例如軍工、航天部門等。多維立體式組織構造 多維立體式組織構造是近年來在矩陣式組織構造根底上開展起來的一種管理構造。它也是系統(tǒng)實際在組織管理上的詳細運用。 其主要組織方式包括以下三類管理機構： (1)按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，它是產(chǎn)品利潤的中心。(2)按職能劃分的專業(yè)顧問機構，它是本錢中心。(3)按地域劃分的管理機構，它是地域利潤中心。委員會組織 委員會是執(zhí)行某方面管理職

9、能并實行集體行動的一組人。在現(xiàn)代各種組織中，委員會作為一種集體管理的主要方式而被廣泛采用。 委員會具有以下優(yōu)點： (1)集思廣益廠經(jīng)過集體討論研討，可以集中智慧，防止和防止僅憑指點者個人的閱歷和知識所呵斥的判別、決策的失誤。(2)鼓勵參與。委員會使組織內(nèi)務層次的員工都能夠參與決策的制定，從而使員工樂意接受和執(zhí)行這些決策。(3)協(xié)調(diào)作用。組織內(nèi)某些問題的處理往往需求幾個部門職權的結合才干完成，經(jīng)過委員會可以很好地協(xié)調(diào)各部門屹活動，促進問題的處理，而不僅僅靠上一級主管人員的出面才干處理。(4)集體決策。經(jīng)過委員會決策，可以起到權益相互制約的作用，防止權益過分集中于某一個人身上導致權益濫用，同時也可以防止忽視某個層次、某方面人士的意見和權益。 為了勝利的運用委員會