XXXX年自考管理學原理考前串講(二)ppt課件

1、管理學原理 主講：周依依第七章組織任務概述 第一節(jié)組織任務的含義一、組織構(gòu)造和組織任務(1)組織任務就是設(shè)計和維持一種有助于有效的集體活動的組織構(gòu)造的活動過程。(2)組織構(gòu)造是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和義務的一種正式的框架，表現(xiàn)為組織各部分的陳列順序、空間位置、聚集形狀、聯(lián)絡(luò)方式和相互關(guān)系。二、組織任務的內(nèi)容 職位設(shè)計；管理寬度與組織縱向?qū)哟卧O(shè)計；橫向部門設(shè)計；職權(quán)設(shè)計；組織構(gòu)造的協(xié)調(diào)和整合；組織變革。三、組織任務的特點 從組織任務的內(nèi)容上，可以看出組織任務具有以下特點：1組織任務是一個過程；2組織任務是動態(tài)的；3組織任務要充分思索非正式組織的影響。第三節(jié)組織任務的原理 一、目的一致原

2、理目的一致原理，是指組織中每個部門或個人的奉獻越是有利于實現(xiàn)組織目的，組織構(gòu)培育越是合理有效。第三節(jié)組織任務的原理 二、分工協(xié)作原理1分工協(xié)調(diào)原理規(guī)定了組織構(gòu)造中管理層次的分工、部門的分工、職權(quán)的分工。(1)管理層次的分工，即分級管理。組織層次普通分上、中、下三層，每一管理層次都有相對應的責權(quán)，每一管理層次均有相應才干的人與之順應。管理層次須清楚。(2)部門的分工，即部門劃分。劃分部門是為了把整體義務分散化，是為了有效地完成組織目的。因此，部門劃分應該是有利于目的的完成，有利于部門間的協(xié)調(diào)。(3)職權(quán)的分工，組織構(gòu)造中有三種職權(quán)類型：直線職權(quán)、顧問職權(quán)、職能職權(quán)。 三、管理寬度原理管理寬度原理

3、，是指組織中管理者監(jiān)視管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當，就越是可以保證組織的有效運轉(zhuǎn)。四、責權(quán)一致原理責權(quán)一致原理，是指在組織構(gòu)造設(shè)計中，職位的職權(quán)和職責越是對等一致，組織構(gòu)培育越是有效五、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原那么集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原那么，是指對組織構(gòu)造中職權(quán)的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，處置得越是適中，就越是有利于組織的有效運轉(zhuǎn)。無彈性的集權(quán)可以呵斥組織的窒息。六、穩(wěn)定性與順應性相結(jié)合的原理穩(wěn)定性與順應性相結(jié)合的原理，是指越是能在組織構(gòu)造的穩(wěn)定性與順應性之間獲得平衡，就越能保證組織的正常運轉(zhuǎn)。第八章組織構(gòu)造設(shè)計與類型 第一節(jié) 職位設(shè)計 職位設(shè)計：將假設(shè)干任務義務組合起來構(gòu)成一項完好的職位。從分工和協(xié)作的意

4、義上講，組織實踐上是一種有認識地構(gòu)成的職位構(gòu)造或角色構(gòu)造。職位擴展化職位輪換職位豐富化任務團隊第二節(jié)縱向設(shè)計層次劃分一、組織構(gòu)造的層次劃分1層次劃分主要處理的組織問題是縱向構(gòu)造問題。2組織構(gòu)造設(shè)計中，劃分管理層次的主要緣由是管理寬度的限制。3從整體利益出發(fā)，對組織實行一致指揮和綜合管理，并制定組織目的和大政方針的管理層次屬于戰(zhàn)略管理層。4在運營管理層次中戰(zhàn)略規(guī)劃層的時間幅度普通是35年。5所謂扁平構(gòu)造(flatstructure)，就是管理層次少而管理寬度大的構(gòu)造。6扁平構(gòu)造的優(yōu)缺陷。 扁平構(gòu)造是管理層次少而管理寬度大的結(jié) 構(gòu)。優(yōu)點：有利于縮短上下級間隔，親密上下級關(guān)系；信息縱向流通快，管理費

5、用低；有利于培訓下屬人員；被管理者容易獲得滿足感。缺陷：不利于監(jiān)視下級；增 加了同級間溝通聯(lián)絡(luò)的困難。7挺拔構(gòu)造的優(yōu)缺陷 挺拔構(gòu)造具有管理嚴密，分工巧致明確，上下級易于協(xié)調(diào)的特點，但層次增多，帶來的問題也越多。這是由于，層次越多，需求從事管理的人員越多，彼此之間的協(xié)調(diào)任務也急劇添加，相互扯皮的事會層出不窮。管理層次增多之后，在管理層次上所破費的設(shè)備與開支，所耗費的時間與精神也自然添加。管理層次添加，會使上下的意見溝通和交流受阻，最高層管理者所要務虛現(xiàn)的目的，所制定的政策與方案，不是下層不能了解，就是層層傳到基層后變了樣。管理層次增多后，上層管理者對下層管理者的控制變得困難，易呵斥一個單位整體性

6、的破裂。同時由于管理嚴密，影響了下級人員的積極性與發(fā)明性。 二、管理寬度的含義 1管理寬度又稱管理幅度，是指管理者有效地監(jiān)視、管理其直接下屬的人數(shù)。2影響管理寬度的要素(1)管理者與其下屬雙方的才干；(2)面對問題的種類；(3)組織溝通的類型及方法；(4)授權(quán)；(5)方案；(6)組織的穩(wěn)定性也影響著管理寬度。3格拉丘納斯指出，管理寬度的算術(shù)組數(shù)添加時，管理者和下屬間能夠存在的相互關(guān)系將以幾何級數(shù)添加。 第四節(jié)組織構(gòu)造的類型 一、直線型組織構(gòu)造直線型組織構(gòu)造又稱單線型組織構(gòu)造。它是最早運用的一種構(gòu)造類型，也是最為簡單的一種類型。1優(yōu)點。直線型組織構(gòu)造的優(yōu)點是構(gòu)造比較簡單，一切的人都明白他們應向誰

7、報告和誰向他報告。責任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因此做出決議能夠比較容易和迅速。2缺陷。直線型組織構(gòu)造的缺陷是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，一切管理職能都集中由一個人承當，是比較困難的。3直線型組織構(gòu)造普通只適用于那些沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織，或運用于現(xiàn)場作業(yè)管理。二、職能型組織構(gòu)造1職能型組織構(gòu)造又稱為多線性組、織構(gòu)造，它的特點是采用按職能分工實行專業(yè)化的管理方法來替代直線型的全能管理者。2在實踐任務中，不存在純粹的職能型組織構(gòu)造。三、直線顧問型組織構(gòu)造1特點：(1)按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機構(gòu)，實行專業(yè)分工。以加強專業(yè)管理。組織實行一致指揮。

8、(2)這種組織構(gòu)造把組織管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是顧問部門和人員。(3)這種組織構(gòu)造實行高度集權(quán)。2優(yōu)點。各級直線管理者都有相應的職能機構(gòu)和人員作為顧問和助手，因此可以對本部進展有效管理，以順應現(xiàn)代管理任務比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員一致指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需求一致指揮和實行嚴厲的責任制度的要求。3缺陷。下級部門的自動性和積極性的發(fā)揚遭到限制；部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；各顧問部門和直線指揮部門之間的目的不一致，容易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)任務量大；難于從組織內(nèi)部培育熟習全面情況的管理人員；整個組織系統(tǒng)的適宜性較差，因陳

9、守舊，對新情況不能作出及時的反響。四、直線職能顧問型組織構(gòu)造直線職能顧問型組織構(gòu)造結(jié)合了直線顧問型組織及職能組織的特點。五、事業(yè)部制組織構(gòu)造(1)事業(yè)部組織構(gòu)造又稱為“斯隆構(gòu)造。(2)分權(quán)的事業(yè)部制的管理原那么是“集中政策，分散運營。六、矩陣構(gòu)造1優(yōu)點。靈敏性、順應性強。2缺陷。穩(wěn)定性較差。 第九章組織中的職權(quán)配置 第三節(jié)集權(quán)與分權(quán) 一、集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)意味著權(quán)益集中到較高的管理層次；分權(quán)那么表示職權(quán)分散到整個組織中。二、集權(quán)與分權(quán)的標志與特點1衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標志。普通說來，集權(quán)或分權(quán)的程度，經(jīng)常根據(jù)各管理層次擁有的決策權(quán)的情況來確定。(1)決策的數(shù)目；(2)決策的重要性及其影響面；

10、(3)決策審批手續(xù)的簡繁。集權(quán)制與分權(quán)制 集權(quán)制指組織的管理權(quán)限較多地集中于組織最高管理層的一種指點方式。其普通特征有：運營決策權(quán)大多集中在高層指點，中下層只需日常的決策權(quán)限；對下級控制較多；一致運營；一致核算。分權(quán)制就是把管理權(quán)限適當分散在組織中下層。其特點是：中下層擁有較多的決策權(quán)；上級的控制較少，往往以完成規(guī)定的目 標為限；在一致規(guī)劃下可獨立運營；實行獨立核算，有一定的財務支配權(quán)。三、影響集權(quán)與分權(quán)的要素 1決策的重要性；2高層主管對一致性的方針政策的偏好；3組織的規(guī)模；4組織的歷史；5最高主管的人生觀；6獲取管理人才的難易程度；7手段；8營運的分散化；9組織的變動程度；10外界環(huán)境的影

11、響。第五節(jié)委員會管理一、委員會管理的利弊 1假設(shè)組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上的管理者，也就是把權(quán)益分散到一個集體中去，即為委員會管理。2委員會管理的優(yōu)點：(1)集思廣益；(2)協(xié)調(diào)；(3)防止職權(quán)過于集中；(4)下級參與管理；(5)加強溝通；(6)代表集團利益；(7)有利于管理者的生長；3委員會管理的缺陷：(1)耗費時間和本錢高；(2)妥協(xié)與猶疑不決；(3)職責分別；(4)一個人或少數(shù)人占支配位置。 二、委員會管理與個人管理效果的比較：個人管理與集體管理相比，據(jù)美國管理協(xié)會的調(diào)查結(jié)果顯示，在制定決策方面，前者更有效三、董事會董事會的主要職能是：(1)受托管理；(2)決策企業(yè)公司的目的；(3)

12、挑選總經(jīng)理；(4)核實方案與檢查成果；(5)同意預算；(6)維持公司長期穩(wěn)定；(7)決議利潤分配；(8)經(jīng)過有見解的咨詢來檢查方案與運營情況。 第十章組織變革 第一節(jié)組織變革的含義 一、組織變革的動因、認識和領(lǐng)域1組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化構(gòu)成了促使組織變革的兩大方面的力量。2組織變革的過程可以看作有三個階段，即解凍階段、變革階段和重新凍結(jié)階段。3管理者所能變革的領(lǐng)域或?qū)ο?二、應對變革中的抵抗和阻力 1組織變革不可防止地會遭到人們的抵抗和反對。這種抵抗或反對的緣由普通來自三個方面，即：對于不確定性的恐懼；對于能夠失去個人利益的恐懼；不以為變革符合組織的最正確利益。顧客的要求屬于支持變革的

13、力量。 2通常有如下一些減少阻力的方法：(1)確保達成共同的變革愿景；(2)溝通變革的目的和重要性；(3)認識到變革的心情影響；(4)了解變革的各方面影響；(5)溝通即將變革和不會變革的部分；(6)樹立理想的行為方式；(7)提供有效的反響、合理的報酬以及適當?shù)慕Y(jié)果；(8)對阻力做出一致的反響；(9)靈敏、耐心和支持。三、指點者在變革中的作用指點者在變革中的作用無疑是至關(guān)重要的。1一種比較容易使人們注目的情況是具有超凡的個人魅力的指點者。這種指點者普通具有比較外向的個性，他們的超凡魅力普通來說更容易激發(fā)人們的熱情。2有一些指點者可以持之以恒地關(guān)注問題的重點，并擅長以方案得當?shù)姆椒▉硖幹脝栴}。3要

14、使變革順利進展并獲得勝利，變革的推進者就必需充溢自信，并具有劇烈的個人動力，但同時還必需有足夠的謙遜來聽取人們的憂慮和反對。4高層管理者必需清楚本人的使命之所在，他們必需與中低層管理者有所區(qū)別，必需認識到“事必躬親并非美德。第十一章人員配備任務概述 第二節(jié)人員配備的原理一、職務要求明確原理 1職務要求明確原理，是指對主管職務及其相應人員的要求越是明確，培訓和評價管理者的方法越是完善，管理者任務的質(zhì)量也就越有保證。2主管人員配備的根據(jù)是職務的要求。二、責權(quán)益一致原理責權(quán)益一致原理，是指組織越是想要盡快地保證目的的實現(xiàn)，就越是要使管理者的責權(quán)益相一致。三、公開競爭原理1公開競爭原理屬于人員配備原理

15、。2公開競爭原理，是指組織越是想要提高管理程度，就越是要在主管職務的接班人之間鼓勵公開競爭。四、用人之長原理1用人之長原理，是指管理者越是處在最能發(fā)揚其才干的職位上，就越能使組織得到最大的收益2美國管理學家德魯克曾經(jīng)說過：“倘假設(shè)要所用的人沒有短處，其結(jié)果至多只是一個平平凡凡的組織。詮釋了用人之長原理。五、不斷培育原理不斷培育原理，是指任何一個組織，越是想要使其管理者能勝任其所承當?shù)穆殑?，就越是需求他們?nèi)ゲ粩嗟亟邮芘嘤柡瓦M展自我培育。六、明確職務的方法1目前國外常用的方法有比較法，職務系數(shù)法和時距斷定法等。2評價基層一級管理職位時可以選擇作為職務系數(shù)的工程有：教育程度、閱歷、智力和膂力、責任和

16、任務條件。3適宜評價任何一種職位，特別對管理者職位來說最有創(chuàng)建和最有出路的方法之一，就是“時距斷定法。第十二章管理人員的選聘、考評和培訓 第一節(jié)管理人員的選聘一、選聘的條件 1總的說來，管理者應該德才兼?zhèn)?，符合革命化、知識化、專業(yè)化、年輕化的“四化要求。2詳細說來，就是要看候選人能否具有管理愿望，能否具有管理才干或管理的身手。3管理愿望。勝利地履行管理職能最根本的要求就是劇烈的管理愿望。4管理才干。所謂管理才干，也就是指完成管理活動的身手。二、選聘的方式 1選拔管理者的方式，可思索從內(nèi)部提升，也可思索從外部招聘。但不論是從內(nèi)部提升，還是外部招聘，都要鼓勵公開競爭。2內(nèi)部提升是指從組織內(nèi)部提拔那

17、些可以勝任的人員來充實組織中的各種空缺職位。3從外部招聘。三、選聘應留意的問題 1選聘的條件要適當；2主持選聘的人員應具有較高的素質(zhì)和才干，并且具有伯樂式的慧眼；3留意候選人的潛在才干；4正確對待文憑與程度的關(guān)系；5敢于啟用年輕人。 第十三章指點任務概述 第二節(jié)指點任務的原理 一、指明目的原理指明目的原理，是指指點任務越是能使全體人員明確了解組織的目的，那么人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目的所做的奉獻就會越大。二、目的協(xié)調(diào)原理目的協(xié)調(diào)原理，是指個人目的與組織目的能獲得協(xié)調(diào)一致，人們的行為就會趨向一致，從而為實現(xiàn)組織目的所獲得的效率就會越高，效果就會越好。三、命令一致原理1命令一致原理，是指管理者在實現(xiàn)目的過程

18、中下達的各種命令越是一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生矛盾就越小，指點與被指點雙方對最終成果的責任感也就越大。2命令一致原理強調(diào)上級主管所發(fā)布的命令、指示不能相互矛盾、抵觸，更不能“朝令夕改。四、直接納理原理直接納理原理，是指管理者同下級的直接接觸越多，所掌握的各種情況就會越準確，從而指點任務就會更加有效。五、溝通管理溝通管理，是指管理者與下屬之間越是有效地、準確地、及時地溝通，整個組織就越會成為一個真正的整體。六、鼓勵原理鼓勵原理，是指管理者越是可以了解下屬的需求和愿望，并給予滿足，他就越是可以調(diào)動下屬的積極性，使之能為實現(xiàn)組織的目的作出更大的奉獻。 第三節(jié)有關(guān)指點的實際一、指點性格實際1研討有關(guān)指

19、點問題的實際可以歸結(jié)為三大類：即指點的性格實際，指點行為實際和指點權(quán)變實際。2指點性格實際以為，有效的指點者可以從指點者個人的性格特征中識別。二、指點行為實際1指點延續(xù)流。(1)美國的坦南鮑姆和施米特提出了指點延續(xù)流。(2)指點延續(xù)流的倡導者以為一個適宜的指點方法取決于環(huán)境和個性。 2利克特的四種管理方式：利克特的管理方式以為，極有成就的管理者普通采用的管理方法是集體參與。(1)“利用的命令的方法；(2)“溫暖命令式的方法；(3)為“商議式的方法；(4)“集體參與的方法。3四分圖實際是美國俄亥俄州立大學指點行為研討者提出來的。 4管理方格圖 是由布萊克和穆登于1964年設(shè)計出來的。在方格圖上，

20、布萊克和穆登提出了四種根本的極端類型方式：1.1型管理(或稱“貧乏型管理)是管理者極少關(guān)懷人或消費。9.9型管理(或稱戰(zhàn)斗集體型管理)是管理者無論對人員還是對消費都表現(xiàn)出最大能夠的關(guān)懷。他們把組織的需求與個人的需求嚴密地結(jié)合起來，是真正的“集體的主管者。1.9型管理(或稱“鄉(xiāng)村俱樂部型的管理)，是指管理者極少或根本不關(guān)懷消費，他們是關(guān)懷人。9.1型管理(或稱“獨裁的、重擔務型的管理)，這類指點以僅僅關(guān)懷促成一種高效率的運營活動，而對人那么幾乎或根本不關(guān)懷，他們的指點是極其獨斷的。利用這四種極端的管理類型，可把每一種管理技術(shù)、方法或方式放置在方格圖中的某個位置。 第十四章團隊 第一節(jié)團隊的含義一

21、、團隊的概念1團隊是指完成相互依存的義務，實現(xiàn)共同使命的一群人。2早在20世紀50年代，日本企業(yè)在實施全面質(zhì)量管理的活動中就包含了所謂的QC(QualityCircle)一一種帶有自發(fā)性質(zhì)的質(zhì)量改良團隊，并逐漸構(gòu)成了有目的、程序、有方法的質(zhì)量改良團隊。二、團隊給組織帶來的益處 概括起來團隊活動給組織帶來的益處包括以下方面：1協(xié)同過程設(shè)計或問題處理；2客觀分析困難和時機；3促進跨職能的溝通了解；4質(zhì)量和勞動消費率的提高；5更大的創(chuàng)新；6運營本錢的減少；7添加對組織使命的承諾；8對變化更靈敏的反響；9人員離任流動率及缺勤率的降低等。三、團隊給個人帶來的益處經(jīng)過團隊活動，個人也會有所收獲，包括：1問

22、題處理技藝的提高；2個人交往才干的提高；3對業(yè)務過程了解的加深；4培育未來指點角色的新技藝；5任務生活質(zhì)量的提高；6滿足感和認同感；7覺得本人參與團隊完成的事情遠遠大于個人所能等。第十五章溝通 第二節(jié)溝通的類型一、正式溝通 正式溝通普通指在組織系統(tǒng)內(nèi)，根據(jù)組織明文規(guī)定的原那么進展的信息傳送與交流。1正式溝通的優(yōu)缺陷。(1)正式溝通的優(yōu)點是：溝通效果好，比較嚴肅，約束力強，易于嚴密，可以使信息溝通堅持權(quán)威性。重要的音訊和文件的傳達，組織的決策等，普通都采取這種方式。(2)正式溝通的缺陷在于，由于依托組織系統(tǒng)層層傳送，所以很刻板，溝通速度很慢，此外也存在著信息失真或扭曲的能夠。2正式溝通有下向、上

23、向、橫向、外向溝通等幾種方式。 3正式溝通幾種詳細的溝通形狀的特點：(1)鏈式溝通。在這個網(wǎng)絡(luò)中，信息經(jīng)層層傳送，挑選，容易失真，各個信息傳送者所接納的信息差別很大，平均稱心程度有較大差距。(2)環(huán)式溝通。在這個網(wǎng)絡(luò)中，組織的集中化程度和指點人的預測程度都較低；暢通渠道不多，組織中成員具有比較一致的稱心度，組織士氣高昂。假設(shè)在組織中需求發(fā)明出一種高昂的士氣來實現(xiàn)組織目的，環(huán)式溝通是一種行之有效的措施。(3)Y式溝通。在組織中，這一網(wǎng)絡(luò)大體相當于組織指點，秘書班子再到下級主管人員或普通成員之間的縱向關(guān)系。這種網(wǎng)絡(luò)集中化程度高，處理問題速度快，組織中指點人員預測程度較高。(4)輪式溝通。在組織中，大體相當于一個主管指點直接納理幾個部門的權(quán)威控制系統(tǒng)。此網(wǎng)絡(luò)集中化程度高，處理問題的速度快。(5)全通道式溝通。這是一個開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，此網(wǎng)絡(luò)中組織的集中化程度及主管人的預測程度均很低。二、非正式溝通 1所謂非正式溝通是指經(jīng)過正式組織途徑以外的信息流通方式。2非正式溝通的優(yōu)點：溝通方式不拘，直接明了，速度很快，容易及時了解到正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞。非正式溝通可以發(fā)揚作用的根底是組織中良好的人際關(guān)系。其缺陷表如今：非正式溝通難于控制，傳送的信息不確切，容易失真，而且，它能夠?qū)е滦〖瘓F、小圈子，影響組