HR應(yīng)該如何降低人員流失提高留存率！

1、HR應(yīng)該如何降低人員流失，提高留存率!一、什么是員工流失率員工流失率就是辭職員工占單位時(shí)間內(nèi)員工總數(shù)平均值的比例。員工流失率指標(biāo)的高低根據(jù)企業(yè)性質(zhì)而定，傳統(tǒng)企業(yè)一般以2-4% 為正常，即在一年內(nèi)一百個(gè)員工中流失為24個(gè)。但呼叫中心行業(yè)該 指標(biāo)相對較高，同時(shí)還要分析員工流失原因，以及主動(dòng)流失（主動(dòng)辭職） 還是被動(dòng)流失（被開除）等。二、員工流失率的計(jì)算月員工流失率二員工流失人數(shù)/總員工數(shù)X100%年度員工流失率二年度各月員工流失率之和/12個(gè)月年度員工流失率=年度離職人員總數(shù)/（年初人員總數(shù)十年度入 職總數(shù)）另外，還有一個(gè)方法：月員工流失總數(shù)：月平均在職員工數(shù)，即期初人數(shù)和期末人數(shù)的 平均值作為樣

2、本，默認(rèn)該平均值是企業(yè)期間內(nèi)人力資源管理所面對的平 均被管理人數(shù)，其流失率相應(yīng)用來衡量期間內(nèi)流失管理的效果。這種流失率較為適用于人力保持穩(wěn)定或者穩(wěn)定增長的呼叫中心，在 中短期（半年，季度，月）衡量流失率。但是，由于在一個(gè)完整年度存在 流失的淡季和旺季，運(yùn)用該公式計(jì)算年度流失率存在期初和期末都位于 年度內(nèi)同一時(shí)間點(diǎn)，樣本無法準(zhǔn)確衡量人力資源管理的對象數(shù)目。例如, 如果期初和期末都位于1月份（流失淡季末期），會(huì)造成樣本的高估，進(jìn) 而流失率被低估;如果期初和期末都位于7月份（流失旺季末期），會(huì)造成 樣本的低估，進(jìn)而流失率被高估。三、如何降低公司員工流失率因員工的流失，企業(yè)會(huì)在不同程度和角度上有一定的

3、損失。譬如說 是最重要知識(shí)技能的外流和小部分管理不及的流失。在這種情況下，我 們結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，制定降低員工流失率的改善措施，如下：L待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草。提升員工加班費(fèi)，使員工的待遇在行業(yè)內(nèi)有一定競爭力。對于現(xiàn)在 企業(yè)的員工來講，待遇是一種很現(xiàn)實(shí)的東西，企業(yè)想讓員工賣命干活, 卻又不想付出合理薪水待遇的話，恐怕是難以實(shí)現(xiàn)的。2、嚴(yán)格控制加班，保證員工每月至少休息兩天。3、感情留人，人人都有感情。尤其在中國這個(gè)人情味很濃的國家里，從感情的角度入手，在企業(yè)創(chuàng)造一種讓員工有家的感覺，往往會(huì)收 到事半功倍的效果。4、企業(yè)重視員工，加強(qiáng)人性化管理，提高員工福利。5、事業(yè)留人，讓員工成為企

4、業(yè)的主人翁。進(jìn)行大膽授權(quán)，給人才 創(chuàng)造施展才能和價(jià)值的環(huán)境，同時(shí)針對中高級管理人員和核心員工進(jìn)行 配股，讓他們成為企業(yè)的股東，使他們把自己的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密 聯(lián)系在一起，從而使他們穩(wěn)定下來。6、制度留人。建立一些科學(xué)的長期的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。比如 期權(quán)激勵(lì)等。比如企業(yè)在春節(jié)放假前不要一次發(fā)完全年的年終獎(jiǎng)。7、修訂勞動(dòng)合同，對做完3年以上的員工給予一定金額的獎(jiǎng)勵(lì)。8、嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)，招聘適合企業(yè)的員工。9、明確用人標(biāo)準(zhǔn),端正用人態(tài)度，改善用人理念，放棄投機(jī)心理， 不能旺季時(shí)大量招兵買馬，淡季時(shí)大量裁員。10、注重員工在職培訓(xùn)I ,建立人才培養(yǎng)機(jī)制，幫助員工做好職業(yè)生 涯規(guī)劃。11、提高新進(jìn)員工

5、與團(tuán)隊(duì)、公司的融合速度。四、公司留人的策略雖然極少有公司能準(zhǔn)確地測算人才流失的經(jīng)濟(jì)成本，但以下的一組數(shù)據(jù)也許有助于我們理解留住人才的重要性:飛利浦公司(Philips)一項(xiàng)研究顯示：生產(chǎn)率和員工流失率顯著負(fù)相關(guān);根據(jù)過去幾年對美國新興網(wǎng)絡(luò)公司的調(diào)查，一個(gè)關(guān)鍵崗位的人員流失后，通常替換他的時(shí)間為3.7個(gè)月；據(jù)Merck估計(jì)：人才流失的基本經(jīng)濟(jì)成本為其年薪的1.2至2倍;西爾斯公司(Sears)研究發(fā)現(xiàn)：員工忠誠度每提高5% ,客戶滿意 度能夠提高1.3% ,進(jìn)而企業(yè)的銷售額能夠增長0.5%。導(dǎo)致人才流失的因素很多，留住人才是企業(yè)各方面的吸引力綜合作 用的結(jié)果，而促使人才離開公司的可能只有其中一種

6、或某幾種因素。企業(yè)人員流失的常見原因包括：企業(yè)薪酬的外部競爭性：盡管薪酬的邊際效用正日益降低，但在 目前階段薪酬仍將是人們選擇雇主的最重要因素之一；招聘承諾(工作預(yù)期)與現(xiàn)實(shí)的反差；績效評估與職業(yè)發(fā)展不相關(guān)；難以充分發(fā)揮自己的能力；公司機(jī)制缺乏公平，員工的付出與回報(bào)不能平衡;缺乏培訓(xùn)，成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)不足;不能提供員工喜歡的工作氛圍；工作協(xié)調(diào)不力；對個(gè)人及個(gè)性的尊重不夠；離職面談缺乏技巧：離職面談是挽留人才的最后一次機(jī)會(huì)，同時(shí) 也是獲得離職員工對公司真實(shí)評價(jià)的最佳時(shí)機(jī)。許多管理人員由于缺乏 一定的技巧,從而使離職面談變成了加速員工離職或強(qiáng)化員工對公司不 良印象的一種工具。據(jù)哈佛商業(yè)評論調(diào)查發(fā)現(xiàn)

7、，職業(yè)經(jīng)理人敗走公司的原因包括： 過往的管理技能和權(quán)威無法簡單移植到新公司、在新環(huán)境中不能獲得必 需的支持與合作、整合的積極評價(jià)被淹沒在局部的負(fù)面評價(jià)中、個(gè)人努 力與績效結(jié)果的因果關(guān)系復(fù)雜。在以上四大原因中，除了第一項(xiàng)主要為 經(jīng)理人自身的原因外，其他三項(xiàng)都反映在公司在留住人才中存在的問題。關(guān)于如何留住人才，不同行業(yè)、發(fā)展階段、文化背景、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的 公司所采取的策略都會(huì)有所差異。翰威特公司經(jīng)過多年的調(diào)查研究給了 我們一個(gè)綱略性的建議：最佳企業(yè)不應(yīng)該只是給予最高的薪資，或是 最好的福利，還應(yīng)該考慮工作的內(nèi)容、員工的發(fā)展機(jī)會(huì)、組織的文化、 甚至領(lǐng)導(dǎo)、人際關(guān)系等因素，才能讓員工對工作滿意，因而激發(fā)員工

8、的 敬業(yè)精神。通過對歷年最佳雇主及卓越企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)這些世界上最受尊崇 的公司雖然所處行業(yè)各異，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格各具特色，規(guī)模大小也千差萬別, 但它們都具備一些共同的特點(diǎn)：獨(dú)特的核心價(jià)值觀和鮮明的文化特色；戰(zhàn)略意圖很好地傳導(dǎo)到各個(gè)層面；文化的基本點(diǎn)：對員工的尊重；注重員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，提供咨詢和幫助；不僅關(guān)注員工工作，真切關(guān)懷員工生活和家庭；應(yīng)用一切可能的手段，建立和保持最通暢的溝通管道；核心團(tuán)隊(duì)具有很強(qiáng)的號召力與領(lǐng)導(dǎo)力；重視自身的公眾形象。讓我們來看看沃爾瑪公司是如何來進(jìn)行員工管理的。沃爾瑪在全球 擁有不同膚色、各種文化背景的一百多萬名員工。在美國，沃爾瑪被管 理界公認(rèn)為是最具文化特色的公司之一，財(cái)富雜志評價(jià)它通過在 培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠和熱情”。沃爾瑪降低員工流失率的方法包括：注重能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，學(xué)歷和文憑并不占十分重要的位置;堅(jiān)信內(nèi)訓(xùn)出人才，今天沃爾瑪公司的絕大多數(shù)經(jīng)理人員都產(chǎn)生于 公司的管理培訓(xùn)計(jì)劃，是從公司內(nèi)部逐級提拔起來的，其管理人員中有 60%是從小時(shí)工做起的；看重好學(xué)與責(zé)任感。在公司看來，一個(gè)人缺乏工作經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)知 識(shí)沒有多大關(guān)系，只要他肯氣習(xí)并全力以赴，絕對能夠以勤補(bǔ)拙；和許多中國企業(yè)不一樣，沃爾瑪樂于雇用有家室的人，認(rèn)為他（她） 們能努力工作，并保持穩(wěn)定；崇尚崗位輪換。公司的各級主管經(jīng)常要輪換工作，以接觸公司內(nèi) 部的各個(gè)層面；將注意力