總裁戰(zhàn)略模式(文化沙龍)ppt課件

1、 企業(yè)文化建立的討論企業(yè)文化建立的四大步驟第一步第二步第三步第四步文化梳理文化提煉文化宣貫文化實施第一步文化梳理A集團文化梳理報告景象梳理梳理出優(yōu)良文化及不良文化艱苦斗爭團結(jié)協(xié)作質(zhì)量認識創(chuàng)業(yè)初期斗志昂揚，艱苦斗爭，愛崗敬業(yè)，“舍小家顧大家，吃苦在先，享用在后，能打硬仗，兢兢業(yè)業(yè)各專業(yè)人員大力協(xié)作，發(fā)揚團隊精神，樂于奉獻，事業(yè)第一，使我們闖過了一個又一個難關(guān)，但目前，這種精神在褪化創(chuàng)業(yè)初期從高層開場，有劇烈的質(zhì)量認識，消費中有規(guī)范的操作規(guī)程。全體員工在任務(wù)態(tài)度上嚴謹務(wù)虛、實事求是、一絲不茍應(yīng)該承繼的優(yōu)秀文化 技術(shù)才干效力客戶關(guān)懷員工創(chuàng)業(yè)初期，A是一個技術(shù)導(dǎo)向的企業(yè)，經(jīng)過技術(shù)和產(chǎn)質(zhì)量量的領(lǐng)先，漸漸

2、在市場翻開銷路，博得良好的開展契機A在創(chuàng)業(yè)初期，很注重售后效力，有著非常樸實的客戶價值觀，不僅僅幫消費者互換蓄電池，還免費檢測整車，盡力協(xié)助客戶處理運用上的問題，A的效力方式是電動車行業(yè)的首創(chuàng)，但目前這一優(yōu)勢正在弱化從創(chuàng)業(yè)初期到如今的各個子分公司，還保管著濃郁的關(guān)懷企業(yè)基層員工的文化，各個分公司都有愛心基金，各分公司都有感人至深的協(xié)助受難員工的故事應(yīng)該承繼的優(yōu)秀文化續(xù) 公正平等鼓勵生長誠信運營公司指點沒有任何架子，和各層級員工都是平等交流，長期以來，只需上級請下級吃飯，下級也不會給上級拍馬屁容忍員工犯錯誤，關(guān)懷員工生長，目前，A集團有一批從基層做起的中高層管理人員，他們?yōu)槠胀▎T工樹立了自信心，

3、A為員工提供了實現(xiàn)人生價值的平臺A從小到大的開展過程中，堅持誠信共贏的原那么，真誠效力客戶、善待供應(yīng)商，對員工的承諾一定兌現(xiàn)，目前為止，這也是A可以儲存一大批優(yōu)秀人才的重要要素社會責任A指點人懷著高度的社會責任感來運營企業(yè)，歷史上沒有發(fā)生過大的質(zhì)量和環(huán)保事故，在環(huán)保和員工職業(yè)衛(wèi)生方面投入很大，博得了員工和社會各界的一致贊譽應(yīng)該承繼的優(yōu)秀文化續(xù) 小結(jié)二：對于不良的文化應(yīng)該抑制應(yīng)該抑制的不良文化 不擔責任打工心態(tài)熟人文化公司里面“評論家很多，能自動牽頭承當責任的人少，很多事情在部門之間推諉，過一段時間就不了了之了越來越多的人有一種過一天算一天的心態(tài)，沒有明確的方向和目的，指點人拉動A這輛大車越來越

4、費力了根底的制度流程都不健全，特別是制定制度的人都可以本人帶頭違反，公司里面辦事情不是靠流程和制度，而是靠熟人關(guān)系，靠個人的權(quán)威和影響力面子文化排外文化缺乏信任受浙江地域文化的影響，非常愛面子，不論一個月掙多少錢，抽煙都要抽大中華，公司里面辦事靠面子，對人不對事A集團總部的排外景象比較嚴重，科室基層人員假設(shè)是外地人，很難呆得長，如今都是只招本地員工；各分公司也有各地人群構(gòu)成的亞文化群表達象上面的人不知道下面的人在做什么，下面的人瞧不起上面的人，以為他們不做實事，公司大了，集團總部和分公司之間存在嚴重的互不信任形狀本位主義A集團總部各部門的本位主義比較嚴重，總監(jiān)之間溝通協(xié)調(diào)還比較好，總監(jiān)下面那么

5、存在妨礙，為一些不用要的事情，又上升到總監(jiān)層面來協(xié)調(diào)。各部門都是以本人為中心，沒有團隊精神應(yīng)該抑制的不良文化續(xù) 第二步文化提煉內(nèi)外分析文化建立的內(nèi)外部環(huán)境分析區(qū)域特點對地域文化和性格特點帶來的負面影響可以經(jīng)過文化建立加以改良方式自創(chuàng)對諸多優(yōu)秀的企業(yè)文化在“點上的方式自創(chuàng)具有艱苦意義，特別是河南、山東分公司的優(yōu)秀企業(yè)文化要很好吸收采用戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型隨著A確立“做大做強，全面提升A集團的中心競爭力的戰(zhàn)略目的，企業(yè)文化建立該當予以配合組織變革A的集團管控方式的設(shè)計和人力資源體系、流程梳理和變革是近期內(nèi)很重要的一項任務(wù)，是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略性調(diào)整的關(guān)鍵，文化建立具有軟性作用，近期文化建立管理必需緊緊圍繞組織變革開

6、展任務(wù)，同時要因勢利導(dǎo)構(gòu)成A集團新的文化氣氛和價值觀外部環(huán)境外部環(huán)境的不確定性確定基調(diào)文化建立的基調(diào)是開放型和學習型中國經(jīng)濟和中國市場曾經(jīng)同全球經(jīng)濟和全球市場融為一體。企業(yè)需求培育進一步解放思想，開闊思緒，站在全球的角度思索企業(yè)的市場競爭和資源配置等戰(zhàn)略問題，發(fā)揚優(yōu)勢 ，加強中心競爭力面對新的競爭環(huán)境，A需求強有力的競爭力，不僅表達在資源配置才干上，還表達在具備與企業(yè)開展相順應(yīng)的管控方式、組織構(gòu)造、管理體系和業(yè)務(wù)流程體系。企業(yè)要不斷尋求新的管理理念、管理方式保證企業(yè)面對變革不斷調(diào)整為滿足來自A內(nèi)、外部客戶不斷改動的需求，企業(yè)要勇于面對外部實踐情況，勇于否認自我，不斷調(diào)整觀念與才干構(gòu)造，使企業(yè)的

7、利益與內(nèi)、外部客戶的利益集合，一同尋求勝利面對外部環(huán)境的不斷變化，只需一個充溢開放認識和學習認識的團體、一個不斷超越自我的團體才可以生存并繼續(xù)開展文化提煉提煉出A集團的愿景中心價值觀忠實、責任、結(jié)果、奉獻愿景成為動力電池和儲能電池全球第一大供應(yīng)商中心價值觀文化闡釋對A集團企業(yè)文化的內(nèi)涵進展闡釋愿景A的長期目的就是要成為動力電池行業(yè)和蓄能電池行業(yè)全球最大的供應(yīng)商第一步是成為動力電池行業(yè)第一名；第二步是成為動力電池和蓄能電池的總銷售額在電池行業(yè)第一名，第三步是實現(xiàn)動力電池和蓄能電池在各領(lǐng)域的雙料冠軍。A的一切戰(zhàn)略決策和行動都要圍繞著如何去實現(xiàn)這個愿景，在追求企業(yè)愿景過程中不排除A也會涉及到電動車行

8、業(yè)，如：電動自行車、電動三輪車、電動汽車及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)。成為動力電池和儲能電池全球第一大供應(yīng)商中心價值觀忠實、責任、結(jié)果、奉獻 A要求它和它的一切員工謹守忠實、責任、結(jié)果、奉獻的中心價值觀，這也是A存在的底線條件，也是一名員工之所以是A員工的底線條件 兩人普通心，無錢堪買金；一人普通人，有錢難買針。A的生存開展需求一切人齊心協(xié)力，企業(yè)對員工做到尊重員工，提供應(yīng)大家發(fā)揚個人價值的舞臺，但同時也要求員工忠實于企業(yè)，不做任何違背企業(yè)利益的事情，做事的時候，處處以企業(yè)利益為先，以大局為重關(guān)于忠實的A榮辱觀1、以忠于企業(yè)為榮，以背叛企業(yè)為恥；2、以宣傳公司為榮，以詆毀公司為恥；3、以言行一致為榮，以言而無

9、信為恥；4、以全心投入為榮，以事不關(guān)己為恥；5、以公司大我為榮，以本位主義為恥；中心價值觀忠實 企業(yè)做為社會的一分子，要盡到本人對股東、對社會、對員工的責任；同時也要求我們的每一位員工，作為A一員、作為部門一員和崗位一員時辰想到企業(yè)開展需求本人擔負的責任；這種責任紐帶關(guān)系是支撐A開展的動力源泉，沒有了責任，A的存在、我們每一個人的存在都失去意義。中心價值觀責任關(guān)于責任的A榮辱觀1、以回饋社會為榮，以危害環(huán)境為恥；2、以自我管理為榮，以自我放任為恥；3、以履行職責為榮，以瀆于職守為恥；4、以勇?lián)熑螢闃s，以不挑擔子為恥；5、以多提建議為榮，以妄加評判為恥； 員工要開展、企業(yè)要生存，獨一的條件就是

10、要提供市場、客戶所需求的產(chǎn)品和效力，為客戶處理問題，假設(shè)做不到，那么企業(yè)就會倒閉、員工就會失業(yè)，因此要求我們每一位，在本人的崗位上做出客戶所需求的結(jié)果、下一道工序所需求的結(jié)果、崗位流程所要求的結(jié)果。中心價值觀結(jié)果關(guān)于結(jié)果的A榮辱觀1、以遵守制度為榮，以違反制度為恥；2、以客戶稱心為榮，以客戶埋怨為恥；3、以提供結(jié)果為榮，以尋覓借口為恥；4、以質(zhì)量優(yōu)良為榮，以質(zhì)量缺陷為恥；5、以結(jié)果交換為榮，以攀比工資為恥；沒有完美的個人，只需完美的團隊，企業(yè)需求兼顧消費者、員工、一切者等各方面的利益并進展適當?shù)娜∩?，個人也需求為企業(yè)用心、奉獻。一個團隊需求指點者的犧牲精神，沒有個人的犧牲，就沒有強大的團隊。這

11、種犧牲，就是超出結(jié)果之上的奉獻。指點者帶頭奉獻，才有員工的奉獻。中心價值觀奉獻關(guān)于奉獻的A榮辱觀1、以帶頭奉獻為榮，以空談奉獻為恥；2、以樂于奉獻為榮，以無私自利為恥；3、以孜孜追求為榮，以敷衍了事為恥；4、以團隊協(xié)作為榮，以自我中心為恥；5、以鼓勵創(chuàng)新為榮，以不求提高為恥；第三步文化宣貫集團總部宣講會山東分公司河南分公司各大分公司宣講會繼續(xù)不斷地宣講第四步文化實施中心價值觀民營企業(yè)標桿企業(yè)文化體系誠信盡責、公平公正、變革創(chuàng)新、知行合一、整體至上愿景要成為受人尊崇的最具創(chuàng)新才干的全球領(lǐng)先企業(yè)中心價值觀使命為顧客發(fā)明價值、為員工發(fā)明時機、為股東發(fā)明效益，為社會承當責任四大中心價值觀公平公正變革創(chuàng)

12、新知行合一整體至上闡釋：競爭、開放、時機均等，競爭的關(guān)鍵是公平，管理的法碼是公正。主要行為表現(xiàn)：以同一原那么、同一規(guī)范對待一樣的人或事，不偏不倚地進展企業(yè)運營與管理；建立時機均等及內(nèi)部優(yōu)先的用人機制；尊重規(guī)那么，消除特權(quán)，制度面前人人平等；公開透明，公平買賣，不搞暗箱操作，接受監(jiān)視與約束；以平等、公正的立場對待協(xié)作同伴。中心價值觀公平公正中心思念：集團總裁李東生說：在我們倡導(dǎo)的中心價值觀中有一條叫“公平公正，這也反映了員工的根本要求，也是企業(yè)組織氣氛的最低規(guī)范。四大機制之一：時機均等的用人機制：的人才政策和人才戰(zhàn)略中明確提出：要遵照“以時機均等尊重和培育員工，以業(yè)績評價和鼓勵員工，讓成為員工提

13、升自我價值的職業(yè)舞臺的人才理念。推進集團人才國際戰(zhàn)略的實施。四大機制之二：競爭開放的人才戰(zhàn)略公平競爭的薪酬福利制度：實施以“寬廣的個人開展空間、高度靈敏的用人機制、有競爭力的薪酬待遇的人才政策來吸收和留住人才。在薪酬福利方面，集團的分配原那么是“以崗定薪、以效取酬、兼顧內(nèi)部公平和外部競爭力。四大機制之三：公平公正的評價、選拔和分配機制在職業(yè)生涯方面，為員工的職業(yè)開展搭建全球事業(yè)的開展舞臺，建立公平公正的評價、選拔和分配機制，尊重員工、一定員工的業(yè)績和奉獻，提供員工學習生長的條件與資源。四大機制之四：平等客觀對待每一位員工集團總裁李東生向一切員工保證“對于那些敢于發(fā)表真知灼見的員工，不論他能否留

14、下了真實身份，我們都將平等而客觀地對待每一位員工。并責成有關(guān)部門指派專人對員工的建議及意見進展處置和督導(dǎo)整改，并為當事人嚴密闡釋：不變那么退，不新那么亡。主要行為表現(xiàn)：建立鼓勵創(chuàng)新的機制，堅持不斷變革創(chuàng)新的熱情與活力；提升顧客導(dǎo)向和具有繼續(xù)競爭力的創(chuàng)新才干；固化并傳承創(chuàng)新成果，積累系統(tǒng)創(chuàng)新才干。中心價值觀變革創(chuàng)新三大開展階段第一階段時機制勝階段上世紀80年代初，率先順應(yīng)市場需求，在國內(nèi)率先推出按鍵機，創(chuàng)建起“這個品牌，至1993年通訊公司上市， 機一統(tǒng)國內(nèi)市場半壁江山。企業(yè)由初創(chuàng)建時的賺錢求生存到自動尋覓市場時機求開展。這個階段是抓住了市場時機是時機制勝階段第二階段戰(zhàn)略制勝階段 從上世紀90年

15、代中到2003年前后，彩電、手機兩個產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)確立市場領(lǐng)先位置，電腦、電工、空調(diào)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)也在國內(nèi)站穩(wěn)了腳跟。的運營規(guī)模、市場位置和品牌影響力等各方面獲得了長足進展，生長為中國電子信息產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。在這個階段，創(chuàng)新營銷方式，強化品牌戰(zhàn)略，經(jīng)過國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的兼并重組，迅速擴展規(guī)模，并進展企業(yè)文化在中國企業(yè)界是獨樹一幟的，是活力勃勃和充溢發(fā)明精神的。在這個階段，有很多經(jīng)典而勝利的做法，如“先占市場后建工廠、“有方案的市場推行、“以速度沖擊規(guī)模等等，這是一個戰(zhàn)略制勝的階段。第三階段組織制勝和變革制勝階段 以2004年兼并重組湯姆遜、阿爾卡特業(yè)務(wù)為標志開場進入國際化階段，05-06年而國際化困難而虧損。

16、集團2007年整體扭虧，2021年回歸安康 ，據(jù)公布2007年年報，2007年集團實現(xiàn)凈利潤3.96億元，集團現(xiàn)已構(gòu)成多媒體、通訊、家電、部品四大產(chǎn)業(yè)集團以及房地產(chǎn)與金融投資業(yè)務(wù)群、物流與效力業(yè)務(wù)群共六大業(yè)務(wù)單元構(gòu)成強大陣容。 建立起產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計、制造、供應(yīng)鏈、銷售和效力和全球競爭力，建立起能順應(yīng)全球競爭的品牌和技術(shù)創(chuàng)新才干。在這個階段，經(jīng)過組織和文化的變革，使到本身的文化和國際化相適配，企業(yè)文化進入組織制勝和變革制勝的階段。的歷史是不斷變革創(chuàng)新的歷史，變革創(chuàng)新貫穿了開展的各個階段從小到大，比他人走得更快，任務(wù)更有效果，靠的就是創(chuàng)新進取、勇于開辟的精神。三次大變革第三次第二次第一次1998年

17、，進展了第一次文化變革。這次變革中，李東生提出要為的國際化做預(yù)備。從這一年開場，的目光不再局限在國內(nèi)市場，開場為國際化進程“豐滿羽翼第二次變革發(fā)生在2002年針對當時存在的問題，主要發(fā)力于公司的治理構(gòu)造。第三次變革是2006年在國際化過程中遇到了困難，同時，在經(jīng)過25年的開展以 后，傳統(tǒng)的東西要敢于丟棄，要敢于重生。第三次變革是緊緊圍繞鷹的重生這一主題，進展了組織改造和流程改造?！拔覀儾粩鄤?chuàng)新，每天追逐新太陽四大創(chuàng)新運營管理方式創(chuàng)新品牌創(chuàng)新產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)文化創(chuàng)新李東生總裁作了題為的報告，正式提出向世界級企業(yè)邁進。提出新的競爭戰(zhàn)略：研制最好的產(chǎn)品、提供最好的效力、創(chuàng)建最好的品牌李東生總裁提出“

18、變革創(chuàng)新、知行合一作為2001年集團的任務(wù)主題；同年集團初次對下屬12家企業(yè)實行KPI績效考核。同年6月，集團成立“加強國際競爭力實施方案任務(wù)組，著手制定集團中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。1999年2000年2001年運營管理方式創(chuàng)新創(chuàng)新一集團啟動精“鷹工程培育方案，落“關(guān)注中層、打造高效能中層隊伍的人力資源戰(zhàn)略。經(jīng)選拔，100名中層管理者列入首批培育方案2007年也是集團變革創(chuàng)新，銳意進取的一年。為順應(yīng)國際化運營和多元化產(chǎn)業(yè)開展的新情勢，啟動“4+2的業(yè)務(wù)構(gòu)造，對旗下成員企業(yè)進展大規(guī)模業(yè)務(wù)重組，組成四大產(chǎn)業(yè)集和兩大業(yè)務(wù)群的全新陣容。實現(xiàn)了集團治理由過去的運營管理型向投資控股型管理方式轉(zhuǎn)變，提升集團的整體管

19、理才干和運營效率集團的治理構(gòu)造將更加貼近企業(yè)的開展戰(zhàn)略以及多元化大型企業(yè)集團的運作方式2006年2007年運營管理方式創(chuàng)新續(xù)集團從運營層面對兩大主營業(yè)務(wù)進展了一系列艱苦調(diào)整，均獲得了不錯的效果。 1、在彩電業(yè)務(wù)上，公司依托全新的歐洲業(yè)務(wù)平臺，引入了“無邊境集中的運營方式，在組織構(gòu)造、運營本錢、供應(yīng)鏈整合等方面下功夫，從而直接推進了歐洲業(yè)務(wù)走出姿態(tài)； 2、在北美市場，公司采取與關(guān)鍵同伴結(jié)盟、焦價錢、本錢控制等一系列措施； 3、在通訊業(yè)務(wù)上，中國市場重啟阿爾卡特品牌，經(jīng)過“雙品牌戰(zhàn)略逐漸恢復(fù)在國內(nèi)手機市場上的位置，目前通訊已實現(xiàn)延續(xù)兩年延續(xù)盈利2007年運營管理方式創(chuàng)新續(xù)集團提出并開場實施“固本強

20、基、繼續(xù)創(chuàng)新，實現(xiàn)新跨越的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，這個規(guī)劃內(nèi)容包括：實現(xiàn)以“全面預(yù)算管理為中心的戰(zhàn)略管理根基，強化企業(yè)的國際化管理；穩(wěn)定以“中國區(qū)為先導(dǎo)、開展重點海外市場的品牌管理根基，充分利用其品牌和渠道的優(yōu)勢，在繼續(xù)提高國際業(yè)務(wù)規(guī)模的同時，提高國際業(yè)務(wù)效益；夯實以“鷹之系列為牽引的人才管理根基，加強國際人才對接；實施“端到端的供應(yīng)鏈為目的的流程變革創(chuàng)新，提升全球供應(yīng)鏈管理才干；構(gòu)筑以“人本調(diào)和企業(yè)生態(tài)為標志的文化變革創(chuàng)新，使企業(yè)國際化運營管理才干全面提升。 2021年運營管理方式創(chuàng)新續(xù)品牌創(chuàng)新創(chuàng)新二一、無品牌到品牌的創(chuàng)建1980年到1985年是企業(yè)興辦階段，尚未有品牌，1985-90年代初期，是品牌

21、創(chuàng)建，1985年興辦了通訊設(shè)備公司正式啟用品牌“1980年1985年1997年進入90年代后，品牌的多元化時代制定了品牌的內(nèi)涵,提出為顧客發(fā)明價值的理念,并引入CI體系,打造企業(yè)籠統(tǒng)1997年集團成立，開場進展相關(guān)業(yè)務(wù)多元化的拓展,在家電領(lǐng)域，從音響、彩電拓展到冰箱洗衣機;在通訊領(lǐng)域,從機拓展到挪動、通訊系統(tǒng)設(shè)備。進入IT領(lǐng)域。1998年二、品牌多元化的階段90年代2005年2004年集團股份公司在深圳整體上市，同年經(jīng)過并購重組法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機業(yè)務(wù)，成為全球彩電領(lǐng)先企業(yè)和世界主流挪動終端產(chǎn)品供應(yīng)商,并構(gòu)建起覆蓋全球市場的業(yè)務(wù)架構(gòu)。2005年集團實現(xiàn)營業(yè)收入516億元，其中來自海

22、外的營業(yè)收奉獻超越50%2006年中國最有價值品牌評價揭曉，以367.25億元的品牌價值，位列中國最有價值品牌榜前列。2007年啟動新品牌戰(zhàn)略，“創(chuàng)意打動生活 為“品牌注入新的內(nèi)涵2006年三、品牌國際化的階段2004年產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)新三與港商一同興辦全國最早12家合資企業(yè)之一的“TTK家庭電器，消費錄音磁帶。開發(fā)出我國最早的免提式按鍵，經(jīng)過消費鑒定，創(chuàng)建“品牌。研制消費王牌大屏幕彩電，投放市場一炮走紅。同時，著手導(dǎo)入CI系統(tǒng)，成為國內(nèi)較早實施CIS的企業(yè)之一。1994年率先推出國內(nèi)第一部無繩。 HiD299e型家庭信息顯示器經(jīng)過廣東省科技成果鑒定,開創(chuàng)了我國彩電網(wǎng)絡(luò)化的先河獲廣東省科學技術(shù)獎

23、勵特等獎。1981年1986年1992年1994年2001年2004年1月，彩電中心技術(shù)獲美國國家電視學院艾美獎，這是中國公司歷史上初次獲得該獎項。4月11日，自主研發(fā)的“加強型液晶電視數(shù)字視頻動態(tài)背光控制技術(shù)經(jīng)過國家高新技術(shù)成果鑒定，并勝利實現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓。此技術(shù)屬國內(nèi)外首創(chuàng)，且到達國際領(lǐng)先程度。公司開發(fā)的U7系列一板多機內(nèi)置天線等公共平臺運用技術(shù)，提高了手機的自主研發(fā)程度。7月，炫尚E72液晶電視榮獲德國紅點工業(yè)設(shè)計大獎2007產(chǎn)品設(shè)計獎。推進以“設(shè)計力、質(zhì)量力為根底的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，提升技術(shù)和產(chǎn)品的國際競爭力2007年2021年企業(yè)文化創(chuàng)新創(chuàng)新四早期的文化特點是擅長把握市場時機，可以說是時機牽

24、引、時機制勝的階段。這個階段還沒有建立起系統(tǒng)的企業(yè)文化體系，僅提出了“團結(jié)開辟，艱苦拼搏的口號。1998年啟動“運營變革、管理創(chuàng)新文化變革活動，重新確立了企業(yè)文化的中心思念，并系統(tǒng)表述為：運營目的：創(chuàng)中國名牌，建一流企業(yè)。運營目的：為顧客發(fā)明價值，為員工發(fā)明時機，為社會發(fā)明效益。企業(yè)精神：敬業(yè)，團隊，創(chuàng)新。 早期1998年啟動“創(chuàng)建具有國際競爭力的新企業(yè)文化活動啟動“鷹之重生文化革命，8月12日舉行“企業(yè)文化變革創(chuàng)新誓師大會，李東生總裁發(fā)表遵守中心思念，成就全球領(lǐng)先的主題，正式啟動新一輪文體變革創(chuàng)新活動構(gòu)筑以“人本調(diào)和企業(yè)生態(tài)為標志的文化變革創(chuàng)新，使企業(yè)國際化運營管理才干全面提升2002年20

25、06年2021年闡釋：雄鷹可以翱翔萬里，搏擊長空，博得贊賞，是由于它英勇、堅毅的精神！是由于它可以在寬廣的天空縱情展現(xiàn)它的力量，可以在那個舞臺讓同類敬畏！在現(xiàn)實的市場競爭中，企業(yè)也是一樣的。我們要實現(xiàn)“受人尊崇的最具創(chuàng)新才干的全球領(lǐng)先企業(yè)的愿景，不僅要求我們具有正確的運營戰(zhàn)略和優(yōu)秀的企業(yè)文化，具有技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量、效力、品牌和渠道才干，具有速度、效率、本錢領(lǐng)先優(yōu)勢，同時，我們還需求在國際化全球運營的大舞臺來實現(xiàn)我們的運營戰(zhàn)略。中心價值觀知行合一故事：國際化的文化變革從傳統(tǒng)家電向信息產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，是多元化戰(zhàn)略的重要一步，這一步走得相當困難，雖然充溢了坎坷與艱苦?？上驳氖牵瘓F曾經(jīng)構(gòu)建了家電、通訊、電工

26、、IT四大產(chǎn)業(yè)框架，為3C戰(zhàn)略打下了堅實的根底。 “這是很多中國企業(yè)都要走的路，我們只是走在前面。高層反復(fù)強調(diào)集團在國際化方面所表達的實驗精神與先鋒精神。曾經(jīng)預(yù)備好“再出發(fā)。 經(jīng)過并購，已在美國、德國、法國等重要市場上勝利地完成了彩電規(guī)劃。在國際化道路上開展迅猛，在很大程度上得益于并購戰(zhàn)略，國際市場上打響本人的品牌，實現(xiàn)利益的最大化。文化的變革并沒有僅僅停留在口號上，而是被真實地貫徹到位行動綱領(lǐng)： 按照行動綱領(lǐng)來做。歸納起來，就是“三改造，兩植入，一轉(zhuǎn)化 “三改造，是改造流程、學習、組織。從改動開場，改造的學習，要成為學習性組織。 “兩植入，是指將中心思念植入到人才評價和用人體系當中，植入到招聘和考評體系當中?？傊?，要將理念植入到實踐操作的土壤