第七章部門劃分與組織結(jié)構(gòu)的類型ppt課件

1、 第七章部門劃分與組織構(gòu)造的類型掌握部門劃分的方法掌握各種管理組織構(gòu)造的特點(diǎn)、優(yōu)缺陷和適用范圍了解團(tuán)隊(duì)的類型與特點(diǎn)了解委員會(huì)管理了解影響組織構(gòu)造選擇的要素組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)是根據(jù)組織目的及任務(wù)的需求確定各個(gè)部門及其成員的職責(zé)范圍，確定組織構(gòu)造，包括機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和構(gòu)造設(shè)計(jì)。機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)是在分解目的活動(dòng)的根底上，分析為了實(shí)現(xiàn)組織目的需求設(shè)置哪些崗位和職務(wù)，然后根據(jù)一定的規(guī)范將這些崗位和職務(wù)加以組合構(gòu)成不同的部門。構(gòu)造設(shè)計(jì)是根據(jù)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)及其環(huán)境特點(diǎn)，規(guī)定不同部門在活動(dòng)過(guò)程中的相互關(guān)系。組織設(shè)計(jì)的目的就是發(fā)揚(yáng)整體大于部分之和的優(yōu)勢(shì)，使有限的資源構(gòu)成最正確的綜合效果法國(guó)騎兵與馬木留克騎兵歐洲歷史上，拿破侖的法

2、國(guó)騎兵與馬木留克騎兵交戰(zhàn)。馬木留克騎兵個(gè)個(gè)彪悍兇猛，騎術(shù)出色，一對(duì)一的競(jìng)賽，法國(guó)騎兵不是對(duì)手。但交戰(zhàn)的結(jié)果，卻是人數(shù)較少、騎術(shù)遜色的法國(guó)騎兵打敗了人數(shù)較多、騎術(shù)精深的馬木留克騎兵。拿破侖曾得意地評(píng)論：“兩個(gè)馬木留克騎兵絕對(duì)能打贏三個(gè)法國(guó)騎兵；100個(gè)法國(guó)騎兵與100個(gè)馬木留克騎兵勢(shì)均力敵；300個(gè)法國(guó)騎兵能戰(zhàn)勝300個(gè)馬木留克騎兵；而1000個(gè)法國(guó)騎兵那么一定1500個(gè)馬木留克騎兵。法國(guó)軍隊(duì)組織嚴(yán)密，構(gòu)造合理，所以能起到1+12的效果；而馬木留克騎兵的組織比較松散，構(gòu)造不合理，只能是1+12。第1節(jié) 部門劃分部門劃分的含義部門劃分就是要確定組織中各項(xiàng)義務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)清

3、楚，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織的目的。部門劃分的原那么精簡(jiǎn)彈性確保目的的實(shí)現(xiàn)義務(wù)平衡監(jiān)視與執(zhí)行的部門分立 公檢法能否合署辦公某縣公安局、檢察院和法院是分署辦公的，在嚴(yán)峻打擊犯罪分子期間，縣委為了提高辦案效率，要求他們合署辦公，簡(jiǎn)化辦案程序，辦案效率大大提高。當(dāng)?shù)貓?bào)紙對(duì)這一做法加以表?yè)P(yáng)宣傳，不少地方也預(yù)備學(xué)習(xí)這一閱歷。時(shí)隔不久出現(xiàn)冤假錯(cuò)案。一女子涉嫌賣淫被檢察院批捕，她還招供出來(lái)了幾名嫖娼人員，法院也做了處置，但后來(lái)醫(yī)院出具證明說(shuō)，該女子尚是處女。公檢法合署辦公后，彼此失去監(jiān)視，有的警察徇私枉法，搞逼供，也沒(méi)有被檢察院和法院覺(jué)察。公檢法看似奉獻(xiàn)類似，其實(shí)內(nèi)部各有分工，相互監(jiān)視才干保證法律的公正。公檢法不

4、能合署辦公。部門劃分的方法按照職能劃分按照產(chǎn)品劃分按照地域劃分按照顧客劃分根據(jù)過(guò)程或設(shè)備劃分按照時(shí)間劃分按照人數(shù)劃分按照營(yíng)銷渠道劃分普萊克斯公司的部門化美國(guó)普萊克斯公司在將職能構(gòu)造劃分成事業(yè)部構(gòu)造時(shí)，發(fā)現(xiàn)無(wú)論是按產(chǎn)品劃分部門還是按地域設(shè)立部門都未能改善運(yùn)營(yíng)情況。他們不得不將積壓下來(lái)的肥皂、洗滌劑等產(chǎn)品塞進(jìn)超級(jí)市場(chǎng)和雜貨店。經(jīng)過(guò)一番調(diào)查研討后，該公司發(fā)現(xiàn)這兩類營(yíng)銷渠道的推銷方法并不一樣。按照營(yíng)銷渠道設(shè)立了超級(jí)市場(chǎng)事業(yè)部和雜貨店事業(yè)部，這種構(gòu)造促進(jìn)了運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的開展。第2節(jié) 組織構(gòu)造的類型組織構(gòu)造Organization Structure 是組織成員為了完成任務(wù)義務(wù)、實(shí)現(xiàn)組織目的，在職責(zé)、職權(quán)等方

5、面的分工、協(xié)作體系，具有以下特征：整體性、復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)和分權(quán)、相關(guān)性。組織構(gòu)造的類型直線制職能制直線-職能制事業(yè)部制矩陣制 直線制組織構(gòu)造方式 直線制圖示：廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組班組班組班組直線制組織構(gòu)造特點(diǎn)：不設(shè)職能構(gòu)造，由直線指揮人 員全權(quán)擔(dān)任優(yōu)點(diǎn)：一致指揮、垂直指點(diǎn)缺陷：對(duì)最高指點(diǎn)要求高適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一職能制組織構(gòu)造方式職能制圖示：廠長(zhǎng)財(cái)務(wù)科人事科車間主任車間主任車間主任職能機(jī)構(gòu)直線機(jī)構(gòu) 職能制組織構(gòu)造特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有 指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：順應(yīng)組織規(guī)模擴(kuò)展，管理復(fù)雜的要求，構(gòu)成了獨(dú)立的管理層缺陷：多頭指點(diǎn)，管理層與職能層協(xié) 調(diào)困難適用范圍：大型企業(yè)，多

6、種類消費(fèi)直線-職能制組織構(gòu)造方式 直線-職能制圖示： 廠長(zhǎng)財(cái)務(wù)處人事處車間主任車間主任車間主任質(zhì)量室資料科班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線-職能制組織構(gòu)造特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無(wú)指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：保管了職能層，抑制了職能制多頭領(lǐng) 導(dǎo)的缺陷缺陷： 職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度適用范圍：大、中型企業(yè) 事業(yè)部制組織構(gòu)造方式事業(yè)部制圖示： 總經(jīng)理事業(yè)部B人事部財(cái)務(wù)部開發(fā)部 工廠A工廠B工廠C投資部事業(yè)部A事業(yè)部C 事業(yè)部制組織構(gòu)造特點(diǎn)：集中決策，分散運(yùn)營(yíng)優(yōu)點(diǎn)：便于組織專業(yè)化消費(fèi)，有利于組織高層指點(diǎn)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部開展，有利于培育高級(jí)管理人才缺陷：機(jī)構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長(zhǎng)本位主義傾向適用范圍：

7、規(guī)模較大，且運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán)美的集團(tuán)的組織構(gòu)造美的集團(tuán)最初是由23人籌集相當(dāng)于600美圓的資金興辦的街道小廠，實(shí)行的是直線制管理，經(jīng)理既抓消費(fèi)又抓銷售。1990-1994年，美的空調(diào)銷售排名第三，到1996年那么落到了第七。1996年進(jìn)展組織構(gòu)造改革，采用事業(yè)部制。1998年事業(yè)部改造的構(gòu)造顯現(xiàn)，美的空調(diào)產(chǎn)銷增長(zhǎng)80%，電扇居全球銷量冠軍，電飯煲穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅，電機(jī)成為行業(yè)領(lǐng)頭軍，小家電飲水機(jī)、微波爐、洗碗機(jī)等名列行業(yè)前茅。2000年，美的進(jìn)一步全面推進(jìn)事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級(jí)子公司運(yùn)作方式，進(jìn)一步完善現(xiàn)代制度，當(dāng)年銷售額突破12億美圓。矩陣制組織構(gòu)造方式矩陣制圖示： 廠長(zhǎng)

8、A工程小組 B工程小組 C工程小組 消費(fèi)科 技術(shù)科銷售科 車間A矩陣制組織構(gòu)造特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重指點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門之間的溝通，組織構(gòu)造 有利于義務(wù)的完成，有較好的順應(yīng)性缺陷：雙重構(gòu)造易產(chǎn)生責(zé)任不清等適用范圍：需求集中各方面專業(yè)人員完成的工 作工程ABB公司的矩陣式構(gòu)造跨國(guó)公司ABB公司被譽(yù)為“世界電器巨人 ，在全球擁有25萬(wàn)名員工，在每一個(gè)國(guó)家都采取矩陣式構(gòu)造，將公司按區(qū)域和業(yè)務(wù)維度劃分。這樣既保證了公司產(chǎn)品的外鄉(xiāng)化特點(diǎn)，又保證了規(guī)模效應(yīng)和技術(shù)領(lǐng)先性。ABB外鄉(xiāng)的經(jīng)理?yè)?dān)任自行開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)市場(chǎng)與政府公關(guān)，而業(yè)務(wù)經(jīng)理?yè)?dān)任全球的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策。根據(jù)這樣的構(gòu)造，ABB在全球范圍成立合資公司，每

9、個(gè)合資公司的規(guī)模都很小全球有1200個(gè)合資公司，但大約1100個(gè)合資公司的總經(jīng)理都同時(shí)向區(qū)域經(jīng)理報(bào)答，也向全球業(yè)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)，經(jīng)過(guò)這樣的管理，ABB依然作為一個(gè)有整體戰(zhàn)略的公司，成為世界電氣巨人。由于矩陣式構(gòu)造的雙重管理，其溝通難度可想而知。ABB大部分管理文件的內(nèi)容重點(diǎn)放在描畫區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)和相互關(guān)系上，并經(jīng)過(guò)不斷培訓(xùn)使經(jīng)理們明白他們的角色。 主導(dǎo)從屬關(guān)系 顧問(wèn)人員多謀，直線指揮人員善斷。 正確發(fā)揚(yáng)顧問(wèn)職權(quán)的作用 適當(dāng)限制職能職權(quán)的作用直線職權(quán)與顧問(wèn)職權(quán)的關(guān)系機(jī)械式與有機(jī)式構(gòu)造 機(jī)械式構(gòu)造 職能制、事業(yè)部制 正規(guī)化程度較高，注重內(nèi)部的效率和紀(jì)律，靈敏性和順應(yīng)性較差有機(jī)式構(gòu)造直線制構(gòu)造、矩陣式構(gòu)造正規(guī)化程度較低，但靈敏性和順應(yīng)性較機(jī)械式好組織構(gòu)造的協(xié)調(diào)和整合組織的等級(jí)鏈程序、規(guī)那么和其他的方案方式信息系統(tǒng)直接的接觸交流義務(wù)小組專門的協(xié)調(diào)人員或部門團(tuán)隊(duì) 第3節(jié) 團(tuán)隊(duì)的類型和特點(diǎn)所謂團(tuán)隊(duì)就是指執(zhí)行相互依存的義務(wù)以完成共同使命的群體，既有暫時(shí)性的團(tuán)隊(duì)，也有常設(shè)的或永久的團(tuán)隊(duì)。前者如新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)、攻關(guān)團(tuán)隊(duì)、過(guò)程改良團(tuán)隊(duì)等，后者如過(guò)程管理團(tuán)隊(duì)等。企業(yè)采用團(tuán)隊(duì)組織的方式暫時(shí)性的團(tuán)隊(duì)工程團(tuán)隊(duì)永久性團(tuán)隊(duì)與職能構(gòu)造的并存過(guò)程團(tuán)隊(duì)。永久性團(tuán)隊(duì)取代職能構(gòu)造程度型組織“知識(shí)-過(guò)程方式 第4節(jié) 委員會(huì)管理委員會(huì)可以解釋為從事執(zhí)行某些方面管理職