績(jī)效考核與薪酬管理復(fù)習(xí)課件(精華版,重點(diǎn)).

1、1第一章 績(jī)效考核與薪酬管理概述Performance Appraisal And Compensational Programs考核的目的不僅僅是為了獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲只不過(guò)是強(qiáng)化考核功能的手段；考核的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對(duì)員工價(jià)值的不斷開(kāi)發(fā)的再確認(rèn)；考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績(jī)效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性；考核要：確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無(wú)效的；確認(rèn)應(yīng)如何對(duì)以往的各種方法加以改善以提高績(jī)效；確認(rèn)員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些缺乏以便改善；確認(rèn)如何改善員工的能力和行為；確認(rèn)管理者和管理方法的有效性；確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和

2、方法；3 現(xiàn)代績(jī)效考核與管理的目的考核不僅僅是針對(duì)員工的，而更重要是針對(duì)管理者的，因?yàn)椋嚎己耸侵本€管理者不可推卸的責(zé)任，因?yàn)閱T工的績(jī)效就是他自己的績(jī)效；認(rèn)真組織考核不僅表達(dá)了管理者對(duì)員工、自身和組織的負(fù)責(zé)精神，而且反映了管理者自己的工作態(tài)度。因此，各級(jí)管理者要作為業(yè)績(jī)改善和提高的有效推動(dòng)者，而不僅僅是員工業(yè)績(jī)和能力的評(píng)定者4第三節(jié)：企業(yè)薪酬管理開(kāi)展脈絡(luò)分析1. 早期工廠制度階段：把工資水平降低到最低限度的觀點(diǎn)2.科學(xué)管理階段：圍繞工作標(biāo)準(zhǔn)和本錢(qián)節(jié)約展開(kāi)的薪酬政策3.行為科學(xué)階段：適應(yīng)員工心理需求的薪酬制度4.現(xiàn)代管理階段：長(zhǎng)期鼓勵(lì)51工廠面臨的最大困難在于培養(yǎng)“工業(yè)習(xí)慣2重商主義經(jīng)濟(jì)學(xué)派：“收

3、入與所提供的勞動(dòng)之間是負(fù)相關(guān)的。3降低工人的工資，僅夠維持生計(jì)4吸引熟練工人，提供穩(wěn)定的高水平工資5工資支付模式：家族制的簡(jiǎn)單計(jì)件付酬；工資鼓勵(lì)；小組計(jì)件(煤礦) (6)巴比奇的利潤(rùn)分享方案：工人的局部工資要視工廠的利潤(rùn)而定；工人如果能提出任何改進(jìn)建議，就應(yīng)獲得另外的好處，即建議獎(jiǎng)金。特點(diǎn)：企業(yè)主已經(jīng)意識(shí)到薪酬在管理中的地位和作用。1. 早期工廠制度階段：把工資水平降低到最低限度62.科學(xué)管理階段：圍繞工作標(biāo)準(zhǔn)和本錢(qián)節(jié)約展開(kāi)的薪酬政策(1)以高工資提高生產(chǎn)力，降低產(chǎn)品單位本錢(qián)(2) 泰羅：差異計(jì)件工資制度(工資標(biāo)準(zhǔn)；差異計(jì)件；付錢(qián)給人而不是職位)，(3)甘特：完成任務(wù)發(fā)給獎(jiǎng)金，工長(zhǎng)也得到相應(yīng)的

4、獎(jiǎng)勵(lì)。最早的管理者薪酬鼓勵(lì)。(4)斯坎倫方案：節(jié)約勞動(dòng)本錢(qián)給與獎(jiǎng)金。特點(diǎn)：對(duì)提出的建議團(tuán)體付酬；建立節(jié)約勞動(dòng)技術(shù)聯(lián)合會(huì)；分享的是節(jié)省的本錢(qián)。特點(diǎn)：雇主支付低工資，產(chǎn)量就會(huì)下降；如果個(gè)人得到了高工資，并且與機(jī)器相結(jié)合，產(chǎn)量就會(huì)提高。“高工資，低本錢(qián)的觀點(diǎn)在企業(yè)中得到確立。73.行為科學(xué)階段：適應(yīng)員工心理需求的薪酬制度(1)林肯：鼓勵(lì)的主要因素不是金錢(qián)、平安，是對(duì)其技能的成認(rèn)。(2)威廉斯：工資權(quán)益理論，即相對(duì)工資理論(3)亞當(dāng)斯：公平鼓勵(lì)理論，即所得工資相對(duì)于他人工資的比率，投入相對(duì)于產(chǎn)出的比率特點(diǎn)：薪酬政策考慮的因素往往是多維度的，工資刺激的效力依賴(lài)于它與其他因素的關(guān)系，無(wú)法將其別離出來(lái)作為一

5、個(gè)獨(dú)立因素來(lái)衡量效果8企業(yè)薪酬管理開(kāi)展歷程階段主要特點(diǎn)主要方法管理核心早期工廠制度把工資水平減低到最低限度以家族制簡(jiǎn)單的計(jì)件付酬方式為主，輔以利潤(rùn)分享計(jì)劃和小組計(jì)件計(jì)劃培養(yǎng)“工業(yè)習(xí)慣”和工廠紀(jì)律，留住熟練工人科學(xué)管理階段實(shí)行以工作標(biāo)準(zhǔn)和成本節(jié)約為主線的薪酬政策，用“高工資率”換取低成本以泰羅、甘特為首的差別計(jì)件工資制度為主，利潤(rùn)分享制度逐步趨于完善目的在減少個(gè)人“偷懶”行為，降低成本，通過(guò)對(duì)工作和職位價(jià)值的衡量來(lái)確定薪酬行為科學(xué)階段薪酬必須適應(yīng)員工的心理需求林肯的個(gè)人刺激計(jì)劃、工資權(quán)益理論等獲得廣泛認(rèn)同強(qiáng)調(diào)員工對(duì)薪酬的心理感受，以此提高工作效率現(xiàn)代管理階段采用與業(yè)績(jī)緊密掛鉤的薪酬政策與股票價(jià)值

6、相聯(lián)系的權(quán)益分享制度進(jìn)一步成熟，對(duì)員工采用以技能、業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的柔性薪酬政策強(qiáng)調(diào)解決經(jīng)理人長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題，重視員工的主動(dòng)性、協(xié)作性和創(chuàng)造性9第二章 績(jī)效考核與績(jī)效管理張士菊102. 以結(jié)果為導(dǎo)向的現(xiàn)代績(jī)效管理績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，即首先明確企業(yè)要做什么目標(biāo)和方案，然后找到衡量工作做得好壞的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)構(gòu)建指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系并進(jìn)行監(jiān)測(cè)，通過(guò)管理者與被管理者的互動(dòng)溝通，將目標(biāo)責(zé)任層層傳遞輔導(dǎo)、溝通，發(fā)現(xiàn)做得好的績(jī)效考核，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)機(jī)制，使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方經(jīng)營(yíng)檢討，通過(guò)分析找到問(wèn)題所在，進(jìn)行改正績(jī)效改進(jìn)，使得工作做得更好。這個(gè)過(guò)程就是績(jī)效管理過(guò)

7、程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過(guò)程，所構(gòu)建起來(lái)的管理體系，就是績(jī)效管理體系11績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)目標(biāo)與方案確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，制定目標(biāo)與方案，明確大家要做什么以及把事情做好的標(biāo)準(zhǔn)。考核表輔導(dǎo)與溝通：管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成。 績(jī)效承諾與溝通書(shū)績(jī)效評(píng)估或稱(chēng)績(jī)效考核：根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對(duì)大家的工作做一個(gè)客觀的評(píng)判?？?jī)效打分、定級(jí)經(jīng)營(yíng)檢討：一起去分析問(wèn)題的原因，制定工作改進(jìn)措施。經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)鼓勵(lì)和其他人力資源管理手段的應(yīng)用：根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行正向或者負(fù)向

8、的鼓勵(lì)，在內(nèi)部形成一個(gè)公平的氣氛和環(huán)境，從而凝聚員工。薪酬與獎(jiǎng)金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等12評(píng)價(jià)開(kāi)發(fā)溝通行動(dòng)不斷創(chuàng)造高績(jī)效獎(jiǎng)懲激勵(lì)績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)目標(biāo)方案13確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的SMART原那么14確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的SMART原那么S-明確具體的?？?jī)效指標(biāo)要切中目標(biāo)，適度細(xì)化，同時(shí)要簡(jiǎn)單明了，不可晦澀難懂甚至產(chǎn)生歧義，以便員工能清晰地理解績(jī)效考核的具體內(nèi)容。M-可度量的。要盡可能采用可以客觀量化的指標(biāo)，使員工的實(shí)際績(jī)效與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)之間更具有可比性A-行為導(dǎo)向的?？?jī)效考核的指標(biāo)應(yīng)該起到行為導(dǎo)向作用，引導(dǎo)應(yīng)該的行為，使員工知道應(yīng)該做什么，不該做什么R-切實(shí)可行的?？?jī)效考核的指標(biāo)要是員工在付出努力的情況下可

9、以到達(dá)的，既要有一定的挑戰(zhàn)性，又不能定的過(guò)高，從而既不會(huì)使員工失去信心，又可以很好地鼓勵(lì)員工。T-時(shí)間和資源限制的。績(jī)效考核的指標(biāo)要考慮時(shí)效性，并且要關(guān)注效率15關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的分類(lèi)- 考什么部門(mén)績(jī) 效針對(duì)部門(mén)(Department)、團(tuán)隊(duì)(Team)個(gè) 人 績(jī) 效針對(duì)組織中的個(gè)體(Individual)按照績(jī)效管理的對(duì)象的不同，可以將考核內(nèi)容分為16參與和承諾是制定績(jī)效目標(biāo)的前提心理學(xué)家多伊奇的承諾試驗(yàn)被試組改變最初意見(jiàn)的百分比無(wú)承諾組弱私下承諾組寫(xiě)字板強(qiáng)私下承諾組寫(xiě)字紙公開(kāi)承諾組24.7%16.3%5.7%5.7%17低質(zhì)量與高質(zhì)量承諾的比照舉例低質(zhì)量承諾的表述：2021年10月1日早上

10、8點(diǎn)向你提交我所起草的A工程的可行性報(bào)告。高質(zhì)量承諾的表述：本人承諾2021年10月1日我所負(fù)責(zé)起草的A工程可行性分析報(bào)告被總經(jīng)辦審核批準(zhǔn)。18解決績(jī)效考核問(wèn)題的對(duì)策 進(jìn)行工作分析建立績(jī)效考核體系 設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系選擇績(jī)效評(píng)價(jià)工具完善工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)使用明確的績(jī)效要素減少考核者的主觀性注重績(jī)效考核反響建立申訴和審查制度 19績(jī)效管理案例:令人發(fā)愁的年終考核表 張紅是一家大型醫(yī)藥公司的銷(xiāo)售經(jīng)理。本財(cái)政年度在一周后就要結(jié)束了。此時(shí)，她已經(jīng)快要被年終的一系列工作壓跨了，她不僅要審查公司準(zhǔn)備批給她的下一年度預(yù)算，接聽(tīng)客戶來(lái)電，而且要管理一個(gè)由10人組成的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。這是一段非常忙碌的日子，可能也是一年當(dāng)中最

11、忙的時(shí)間了。然而，就在這個(gè)時(shí)候，張莉接到了人力資源部打來(lái)的 ：“張紅，我們還沒(méi)有收到你對(duì)10位下屬的績(jī)效審查報(bào)告，這項(xiàng)工作在本財(cái)政年度結(jié)束時(shí)必須完成。張紅心中暗想：“噢，這些績(jī)效審查報(bào)告呀。真是浪費(fèi)我的時(shí)間！在張紅看來(lái)，填寫(xiě)那些看上去沒(méi)有意義的表格真是沒(méi)有任何價(jià)值。張紅根本沒(méi)有方法去監(jiān)督下屬的實(shí)際工作，這是因?yàn)樗麄儼汛缶植繒r(shí)間都用在了拜訪客戶上。她對(duì)下屬績(jī)效的了解主要建立在銷(xiāo)售額的根底上，而他們實(shí)際完成的銷(xiāo)售額又更多地取決于公司提供給他們的產(chǎn)20品以及為他們劃定的銷(xiāo)售區(qū)域，而不是每一位銷(xiāo)售人員自身付出的努力以及工作積極性。同時(shí)，這些銷(xiāo)售人員的報(bào)酬與張紅給他們的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)并沒(méi)有任何關(guān)系。張紅所

12、在的這家企業(yè)目前正處于業(yè)績(jī)不佳時(shí)期，而且，員工的薪酬水平調(diào)整主要取決于資歷而不是個(gè)人的實(shí)際奉獻(xiàn)?，F(xiàn)在，她還有不到三天的時(shí)間來(lái)向人力資源部提交下屬員工的績(jī)效審查表格。這時(shí)她該怎么辦呢？張紅決定采取一種使可能受到的抵抗最小的方法解決這一問(wèn)題：設(shè)法讓每一位下屬都感到快樂(lè)，對(duì)每個(gè)人都給予公司允許的最高評(píng)價(jià)等級(jí)。張紅認(rèn)為，這樣做會(huì)使每一位下屬對(duì)她的評(píng)價(jià)等級(jí)都感到比較滿意，這樣的話，她就可以免去處理一大堆抱怨，或者是省去評(píng)價(jià)后不得不再去開(kāi)會(huì)這樣一些麻煩了。張紅用了缺乏20分鐘的時(shí)間就填完了員工的績(jī)效審查表格，然后就趕緊重新投入到她的“真正的工作中去了。21問(wèn)題：這樣的考核有效果嗎?如何才能更好地發(fā)揮績(jī)效考

13、核的作用?參考答案：存在的問(wèn)題：公司業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)績(jī)效考核的目的認(rèn)識(shí)不夠。公司只有績(jī)效考核評(píng)估，沒(méi)有全面的績(jī)效管理體系?？己朔椒ú徽_，績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不合理。缺乏對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的過(guò)程考核。 在考核制度上，考核時(shí)間不合理。 考核的結(jié)果與員工的薪資晉升無(wú)關(guān)。 22措施:通過(guò)培訓(xùn)轉(zhuǎn)變主管和被考核者的觀念。建立合理的績(jī)效管理體系。 考核方法上，對(duì)于銷(xiāo)售部門(mén)可以采取目標(biāo)考核法。 將過(guò)程考核與結(jié)果考核結(jié)合起來(lái)。在考核制度上，在制定銷(xiāo)售部門(mén)的考核方案后，要對(duì)部門(mén)員工公布考核方案，使員工提前了解公司是如何對(duì)他們進(jìn)行評(píng)估以及評(píng)估的依據(jù)和對(duì)評(píng)估結(jié)果的獎(jiǎng)懲。 考核過(guò)程公平公正，嚴(yán)格兌現(xiàn)考核結(jié)果。 五、績(jī)效考核的主體合格的績(jī)效

14、考核執(zhí)行者應(yīng)滿足的條件是：了解被考評(píng)者職位的性質(zhì)、工作內(nèi)容、要求以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)熟悉被考評(píng)者的工作表現(xiàn)，最好有近距離的觀察其工作的時(shí)機(jī)公正客觀1. 直接上司考核優(yōu)點(diǎn)：1上司對(duì)工作性質(zhì)、員工的工作表現(xiàn)比較熟悉2考核可與加薪、獎(jiǎng)懲相結(jié)合。3有時(shí)機(jī)與下屬更好地溝通，了解下屬的想法，發(fā)現(xiàn)下屬的潛力。缺點(diǎn)：1由于上級(jí)掌握著切實(shí)的獎(jiǎng)懲權(quán)，考核時(shí)下屬往往感受到受威脅，心理負(fù)擔(dān)較重；2上級(jí)的考核常淪為說(shuō)教單項(xiàng)溝通。3上級(jí)可能有偏見(jiàn)，不能保證考核的公正客觀，會(huì)挫傷下屬的積極性。 2. 同事考核優(yōu)點(diǎn)：對(duì)被考核者了解全面、真實(shí)。缺點(diǎn)：人情關(guān)系影響，競(jìng)爭(zhēng)加劇適用情況：工程小組，考核的內(nèi)容：參與性、時(shí)間觀念、人際交往技巧、

15、對(duì)小組的奉獻(xiàn)、方案和協(xié)調(diào)能力。3. 下屬考核優(yōu)點(diǎn): 能幫助上司開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)管理才能 能到達(dá)權(quán)力制衡的目的。缺點(diǎn)：1下屬在考核中不敢實(shí)事求是的表達(dá)意見(jiàn)。2下級(jí)可能從自己利益出發(fā)對(duì)上級(jí)進(jìn)行考核3由下級(jí)進(jìn)行績(jī)效考核可能使上級(jí)在工作中縮手縮腳。4下級(jí)對(duì)上斯的工作了解不全面，易產(chǎn)生片面看法。4. 自我考核優(yōu)點(diǎn)：自我考核是最輕松的考核方式，不會(huì)使員工感到很大壓力。自我考核能增強(qiáng)員工的參與意識(shí)。自我考核結(jié)果較具建設(shè)性，工作績(jī)效較可能改善。缺點(diǎn)： 自我考核傾向于把自己的績(jī)效高估。適用情況: 只適用于協(xié)助員工自我改善績(jī)效，在其他方面如加薪、 晉升等缺乏以作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。5.外界考績(jī)專(zhuān)家或參謀優(yōu)點(diǎn)：外界專(zhuān)家有績(jī)效考評(píng)方

16、面的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，理論修養(yǎng)深。在公司中每個(gè)人瓜葛，較易做到公正、客觀，減少人際矛盾。缺點(diǎn)： 外部專(zhuān)家可能對(duì)公司的業(yè)務(wù)不熟悉，因此，必須有內(nèi)部人員協(xié)助。 本錢(qián)較高。29第三章 薪酬管理概述張士菊中國(guó)地質(zhì)大學(xué)政法學(xué)院Performance Appraisal And Compensational Programs30二、薪酬的功能薪酬功能對(duì)員工對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)保障功能鼓勵(lì)功能社會(huì)信號(hào)功能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，改善績(jī)效支持企業(yè)變革塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化控制經(jīng)營(yíng)本錢(qián)對(duì)社會(huì)五、薪酬管理的原那么效率原那么公平原那么合法原那么本錢(qián)控制、有效鼓勵(lì)、管理便利外部公平，也稱(chēng)外部競(jìng)爭(zhēng)性。內(nèi)部公平，也稱(chēng)內(nèi)部一致性。32第三節(jié) 薪酬理論1.最

17、低工資理論2.工資基金理論3.工資差異理論4.邊際生產(chǎn)力論5.集體交涉工資論6.人力資本理論7.效率工資理論8.公平理論9.分享經(jīng)濟(jì)理論薪酬理論之一：最低工資理論代表人物：經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉配第，魁奈；根本觀點(diǎn)：工資和其他商品一樣，有一個(gè)自然的價(jià)值水平，即維持員工最低生活水平的生活資料價(jià)值；工人的最低工資不取決于企業(yè)或者雇主的主觀愿望，而在于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果；政策意義：最低工資理論是政府進(jìn)行工資調(diào)節(jié)的主要理論依據(jù)。世界上很多國(guó)家都制定有統(tǒng)一的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。最低工資理論員工不可接受區(qū)域老板不可接受區(qū)域可接受區(qū)域工資員工欲望老板欲望最低工資理論的應(yīng)用適用范圍再聘本錢(qián)低員工無(wú)集體力量資本主義的初級(jí)階段狠心的

18、老板制定決策的依據(jù)政府的最低工資標(biāo)準(zhǔn)薪酬理論之二：工資基金理論代表人物：英國(guó)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家；根本觀點(diǎn)：穆勒認(rèn)為，在企業(yè)資本總額一定的條件下，工資取決于勞動(dòng)力人數(shù)和用于購(gòu)置勞動(dòng)力的資本與其他資本之間的關(guān)系；用于支付工資的資本就是短期內(nèi)難以改變的工資基金；英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家西尼爾在19世紀(jì)中期對(duì)此理論進(jìn)行了修改。他將貨幣工資和實(shí)際工資劃分開(kāi)來(lái)，并且否認(rèn)了工資取決于總資本中用于支付工人的局部。他認(rèn)為，工資應(yīng)該是所生產(chǎn)的產(chǎn)品和效勞中，分給工人的那一局部。工資基金的數(shù)量取決于兩個(gè)因素：一個(gè)是工人直接或間接生產(chǎn)產(chǎn)品和效勞的生產(chǎn)效率；另一個(gè)是生產(chǎn)這些商品過(guò)程中直接或間接雇傭的勞動(dòng)力數(shù)量。政策意義：他的這一發(fā)現(xiàn)從理論

19、上闡釋了工人工資增長(zhǎng)與勞動(dòng)生產(chǎn)效率之間的關(guān)系。薪酬理論之三：工資差異理論代表人物：亞當(dāng)斯密根本觀點(diǎn)：企業(yè)內(nèi)部和外部都客觀上存在著工資差異；造成工資差異的原因主要有兩種因素：一個(gè)是職業(yè)性質(zhì)差異；另一個(gè)是工資政策差異；政策意義：工資差異理論闡釋了崗位工資制度的理論依據(jù)，即勞動(dòng)者素質(zhì)和勞動(dòng)量不同，勞動(dòng)報(bào)酬也不相同；這一理論還暗示一定的政策意義，即政府不適當(dāng)?shù)墓べY政策可能扭曲勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系；工資的差異取決于以下五類(lèi)因素工作是否令人愉快：工作越難， 工作越臟，工作越卑賤，工資越高掌握難易程度：學(xué)費(fèi)要有回報(bào)；投資有風(fēng)險(xiǎn)；學(xué)習(xí)時(shí)間越長(zhǎng)，未來(lái)工資越高職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：豐歉不均，要用豐年補(bǔ)歉年。實(shí)例：咨詢(xún)公司的收

20、費(fèi)職位的責(zé)任：管理人員的工資成功可能性薪酬理論之四：邊際生產(chǎn)力論代表人物：英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾、美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家克拉克；根本觀點(diǎn)：假設(shè)雇主追求利潤(rùn)最大化，在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，企業(yè)工資水平取決于勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力。該理論雖然與勞動(dòng)力市場(chǎng)的實(shí)際情況并不吻合，但是，從長(zhǎng)期看，它與工資變化趨勢(shì)有相似之處；政策意義：該理論進(jìn)一步證實(shí)了工資水平與勞動(dòng)生產(chǎn)率之間的關(guān)系。薪酬理論之五：集體交涉工資論代表人物：美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家克拉克、英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家庇古、多布；根本觀點(diǎn)：工資是勞動(dòng)力市場(chǎng)上雇主與雇員之間集體交涉的產(chǎn)物；薪酬理論之六：人力資本理論代表人物：美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家貝克爾根本觀點(diǎn)：人力資本是由人力資本投資所決定的，是存在于人體

21、中的知識(shí)、技能等的含量總和；從個(gè)人角度看，人力資本含量越高，勞動(dòng)生產(chǎn)率越高，其邊際產(chǎn)品的價(jià)值越大，所得到的報(bào)酬也應(yīng)該更高。反之那么反。政策意義利用人力資本理論，可以合理解釋企業(yè)內(nèi)部員工之間的收入差異。這一理論也反映了員工之間工資收入變化趨勢(shì)。例如，在興旺市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家，藍(lán)領(lǐng)工人的收入變化小，而白領(lǐng)、金領(lǐng)員工收入增長(zhǎng)快，雙方的收入差距加大。工資應(yīng)該能歸還人力資本投資人力資本投資包括醫(yī)療與保健投資在職培訓(xùn)投資正規(guī)教育投資社會(huì)教育投資更換工作的遷移投資工資理論之七：效率工資理論根本觀點(diǎn)：工人在生產(chǎn)過(guò)程中所付出的勞動(dòng)是實(shí)際工資的函數(shù)。在資本要素不變的情況下，企業(yè)的產(chǎn)出取決于生產(chǎn)過(guò)程中投入的勞動(dòng)要素和工人

22、付出的努力。較高的工資水平可以解決鼓勵(lì)問(wèn)題，消除他們的偷懶行為。薪酬理論之八：公平理論代表人物：斯達(dá)西亞當(dāng)斯；根本觀點(diǎn)：決定員工對(duì)工資收入認(rèn)可的因素并不是員工所得到的絕對(duì)收入水平，而是相對(duì)收入水平和個(gè)人對(duì)工資 公平性的認(rèn)識(shí)；根據(jù)員工比較工資水平的參照物不同，公平工資可以劃分為三種類(lèi)型即內(nèi)在公平、內(nèi)部公平和外在公平。其中，工資的內(nèi)在公平是指員工所得到的工資與其自己所付出的勞動(dòng)的比較是公平的；內(nèi)部公平是指員工將自己的工資和勞動(dòng)付出與相似工作崗位員工的工資和勞動(dòng)付出的比較是公平的；外在公平是指員工將自己的工資和勞動(dòng)付出與外單位相似工作的人所得到的工資和勞動(dòng)付出的比較是公平的。薪酬理論之九：分享經(jīng)濟(jì)理

23、論代表人物：馬丁、魏茨曼根本觀點(diǎn)：?jiǎn)T工工資應(yīng)該與企業(yè)利潤(rùn)掛鉤。在利潤(rùn)增加時(shí)，員工工資基金增加；利潤(rùn)減少時(shí)，員工工資基金減少。企業(yè)與員工之間勞動(dòng)合同的關(guān)鍵就不在于固定工資的多少，而在于勞資雙方分享比例的劃分。政策意義：這一理論雖然有助于解決經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期的企業(yè)裁員問(wèn)題，但是，也帶來(lái)企業(yè)如何在工資下降時(shí)留住人才的問(wèn)題。46第四章 薪酬制度設(shè)計(jì)Performance Appraisal And Compensational Programs第一節(jié)：薪酬制度的內(nèi)容薪酬制度，又稱(chēng)為工資制度，是一種微觀形式的工資制度，主要指企業(yè)根據(jù)國(guó)家法律、政策，結(jié)合企業(yè)薪酬管理目標(biāo)和戰(zhàn)略而制定的一系列規(guī)定、準(zhǔn)那么、標(biāo)準(zhǔn)和

24、方法的總和。一般而言，一項(xiàng)完整的薪酬制度通常包括總那么、指導(dǎo)原那么、適用范圍、工資結(jié)構(gòu)、調(diào)整機(jī)制等主要內(nèi)容。具體包括工資制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度、福利制度、股票期權(quán)制度、津貼制度等。一、工資制度1.計(jì)時(shí)工資2.計(jì)件工資3.浮開(kāi)工資1. 計(jì)時(shí)工資計(jì)時(shí)工資制度是一種按照單位時(shí)間的工資標(biāo)準(zhǔn)和勞動(dòng)時(shí)間來(lái)計(jì)算和支付的工資制度；包括月工資制、日工資制、小時(shí)工資制計(jì)算方式：計(jì)時(shí)工資=特定崗位在單位時(shí)間的工資標(biāo)準(zhǔn)X實(shí)際有效的勞動(dòng)時(shí)間；適用范圍：適用于有明確的工作等級(jí)并能夠制定出恰當(dāng)?shù)墓べY標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)或崗位，如餐館中的一些效勞人員、汽車(chē)公司的司機(jī)等。計(jì)時(shí)工資的特點(diǎn)：1計(jì)時(shí)工資的根底是按照一定質(zhì)量的勞動(dòng)的直接持續(xù)時(shí)間支付工資

25、。2簡(jiǎn)單易行、適應(yīng)性強(qiáng)3比較重視產(chǎn)品質(zhì)量4收入穩(wěn)定，員工不至于追求產(chǎn)量而過(guò)于緊張局限性：以勞動(dòng)的外延量計(jì)算工資、勞動(dòng)強(qiáng)度不能反映；其實(shí)際提供的勞動(dòng)量與質(zhì)量、工資與質(zhì)量間往往存在矛盾；計(jì)時(shí)工資不能反映勞動(dòng)者勞動(dòng)量的多少、質(zhì)量的上下2. 計(jì)件工資指根據(jù)員工完成的工作量或合格產(chǎn)品的數(shù)量和計(jì)件單價(jià)來(lái)計(jì)發(fā)工資的制度；計(jì)算方式：計(jì)件工資=完成產(chǎn)品的數(shù)量X單件工資標(biāo)準(zhǔn)；形式：超額累進(jìn)計(jì)件、直接無(wú)限計(jì)件、限額計(jì)件、超定額計(jì)件適用范圍：適用于員工能夠獨(dú)立完成一件相對(duì)完整的產(chǎn)品，例如，制衣行業(yè)中，一些企業(yè)將設(shè)計(jì)好的樣式交給員工，員工按照要求進(jìn)行加工。企業(yè)根據(jù)每位員工完成的合格產(chǎn)品數(shù)量來(lái)計(jì)算工資。計(jì)件工資的特點(diǎn)：反

26、映勞動(dòng)者的勞動(dòng)量反映工人的勞動(dòng)差異：合格產(chǎn)品和質(zhì)量的不同促進(jìn)工人改進(jìn)工作方法，提高勞動(dòng)熟練程度易于計(jì)算單位產(chǎn)品直接人工本錢(qián)，并可減少管理人員及其工資支出促進(jìn)企業(yè)改善管理制度，提高管理水平計(jì)件工資的局限性：容易出現(xiàn)片面追求產(chǎn)品數(shù)量，無(wú)視質(zhì)量、消耗定額、平安和不注意機(jī)器設(shè)備保養(yǎng)的偏向因管理和技術(shù)改造而使生產(chǎn)效率增加時(shí)，提高定額會(huì)遇到困難因追求收入使工人過(guò)度緊張，有礙健康企業(yè)以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)時(shí)，會(huì)導(dǎo)致計(jì)件制的濫用不能反映物價(jià)上漲3.浮開(kāi)工資把員工根本工資中的一局部或全部與獎(jiǎng)金等結(jié)合在一起，視為工資的內(nèi)容，按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的好壞和員工個(gè)人勞動(dòng)成果的大小，上下浮動(dòng)地支付工資薪酬的一種輔助工資的形式。類(lèi)

27、型：小浮動(dòng)，中浮動(dòng)，大浮動(dòng)優(yōu)點(diǎn)：把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果、個(gè)人經(jīng)濟(jì)責(zé)任、勞動(dòng)成果與經(jīng)濟(jì)收益掛鉤，可調(diào)動(dòng)各方面的積極性，鼓勵(lì)作用比較明顯。三、實(shí)施職位薪資體系的前提條件職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、標(biāo)準(zhǔn)化和標(biāo)準(zhǔn)化 。 職位的內(nèi)容是否根本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有大的變動(dòng)。是否具有按個(gè)人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制 。企業(yè)中是否存在相對(duì)較多的職級(jí)。企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。 56第三節(jié) 技能薪資體系技能薪資體系skill-based pay system 是指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度支付根本薪酬的一種報(bào)酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來(lái)的操作

28、人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪資方案通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄劫Y方案和廣度技能薪資方案兩種。一、技能薪酬的實(shí)施背景組織和管理變革 ：組織扁平化 ，適時(shí)just in time生產(chǎn)系統(tǒng)、任務(wù)和工程團(tuán)隊(duì)、彈性工作管理等，使得崗位和工作之間的界限模糊，更多組織由層級(jí)控制轉(zhuǎn)為柔性管理。傳統(tǒng)崗位薪酬不適應(yīng)性：以職位描述為標(biāo)準(zhǔn)，以服從和恪守職責(zé)為己任的職位與薪酬管理，不適應(yīng)變革需要。報(bào)酬與晉升鼓勵(lì)矛盾：?jiǎn)T工的職業(yè)開(kāi)展更多地依賴(lài)于個(gè)人職業(yè)勝任力的增強(qiáng)，而不是組織內(nèi)的職務(wù)升遷途徑。技術(shù)變革對(duì)復(fù)合型人才的需要 二、技能薪酬的推行意義促進(jìn)員工知識(shí)資本積累，提高自我價(jià)值彌補(bǔ)崗位薪酬的缺陷適應(yīng)組織形式的變化和團(tuán)

29、隊(duì)管理的需要解決技術(shù)難關(guān)，提高質(zhì)量強(qiáng)化員工技能，促進(jìn)技能向深度和廣度發(fā)展提高技術(shù)創(chuàng)新能力推行意義三、技能薪酬的實(shí)施條件不是所有的企業(yè)或組織都適合推行技能薪酬組織特征。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)和某些職位變化的情況下，需要依靠知識(shí)和技術(shù)創(chuàng)新獲取開(kāi)展的組織；員工特征。技術(shù)和知識(shí)員工占主體，員工自主管理程度高，管理層與員工之間更傾向合作等；行業(yè)特征。連續(xù)流程化生產(chǎn)的制造業(yè)、高科技術(shù)效勞行業(yè)、單位生產(chǎn)或小批量技術(shù)生產(chǎn)的行業(yè)、一些非營(yíng)利組織和公共部門(mén)等；工作形式。績(jī)效表現(xiàn)取決于技能水平，或主要以團(tuán)隊(duì)形式和連續(xù)工序環(huán)境下的工作；組織成長(zhǎng)階段。成長(zhǎng)型的，技術(shù)更新需求強(qiáng)烈的企業(yè)。剛成立的公司或需要技術(shù)更新的公司，因?yàn)樗鼈兡軌?/p>

30、擺脫職位薪酬所帶來(lái)的“組織慣性。企業(yè)文化：決策的分權(quán)化、自我管理的工作團(tuán)隊(duì)、工作場(chǎng)所的靈活性和員工的自我開(kāi)發(fā)等四、技能薪酬體系的根本類(lèi)型1、深度技能薪酬方案 即通過(guò)在一個(gè)范圍較為明確的具有一定專(zhuān)業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。在這種情況下，員工要想到達(dá)良好的工作績(jī)效，一開(kāi)始可能需要?jiǎng)偃我恍┫啾日蛰^簡(jiǎn)單的工作內(nèi)容，然后逐漸開(kāi)始還要從事一些需要運(yùn)用較為復(fù)雜技能的活動(dòng)。這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專(zhuān)業(yè)化的職業(yè)開(kāi)展通道不斷上行的一個(gè)過(guò)程。事實(shí)上，典型的大學(xué)老師的技能和職業(yè)開(kāi)展就是一種深度技能積累過(guò)程。2. 廣度技能薪資方案 與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作

31、時(shí)，需要運(yùn)用其上游、下游或者是同級(jí)職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅學(xué)會(huì)在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務(wù)，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務(wù)。五、技能薪資體系的優(yōu)點(diǎn)向員工傳遞的是關(guān)注自身 開(kāi)展和不斷提高技能的信息 有助于到達(dá)較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對(duì)組織更為全面的理解 一定程度上有利于鼓勵(lì)優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)人才安心本職工作在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成六、技能薪資體系的缺乏由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資，結(jié)果很有可能會(huì)出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過(guò)管理使得

32、這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實(shí)際的生產(chǎn)力，那么企業(yè)可能會(huì)因此而無(wú)法獲得必要的利潤(rùn)。比職位薪資的設(shè)計(jì)和管理更為復(fù)雜，要求企業(yè)有一個(gè)更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)對(duì)于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評(píng)定時(shí)有可能會(huì)出現(xiàn)一些爭(zhēng)議七、技能薪資體系的設(shè)計(jì)流程成立設(shè)計(jì)小組技能 分析確定技 能模塊技能培訓(xùn)與認(rèn)證制定技能 薪酬方案八、設(shè)計(jì)技能薪資體系的幾個(gè)關(guān)鍵決策培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證問(wèn)題技能的范圍技能的廣度和深度單一職位族/跨職位族學(xué)習(xí)的自主性管理方面的問(wèn)題 技能薪酬操作要點(diǎn)培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證：必須建立一套體系來(lái)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)以及幫助他們開(kāi)發(fā)組織要求具備的那些新技能。必須有一個(gè)資格認(rèn)證過(guò)程來(lái)確保員工確實(shí)掌握了這些技能，同時(shí)還要有一

33、個(gè)階段性的資格重新認(rèn)證過(guò)程，以保證他們將這些技能保持在某種水平上，取消那些不再具備特定技能者原有資格的過(guò)程有時(shí)也非常重要。技能的范圍：組織必須強(qiáng)調(diào)自己所要為之支付報(bào)酬的技能到底是哪些技能，員工可能會(huì)出現(xiàn)無(wú)視本職工作，好高騖遠(yuǎn)的情況。不是無(wú)限制地對(duì)于員工所獲得的任何技能都給予報(bào)酬，而只是對(duì)于扮演某些特定的角色或者從事某些特定的工作所需要的技能提供報(bào)酬。必須確保這些技能的總價(jià)值與市場(chǎng)薪酬水平之間存在緊密的聯(lián)系。假設(shè)工作需要具備6種技能，那么必須在全部具備之后才能獲得市場(chǎng)薪酬水平。技能的廣度和深度：組織還必須確定自己所要提供報(bào)酬的那些技能開(kāi)發(fā)的范圍。是鼓勵(lì)員工成為通才，還是鼓勵(lì)他們僅僅去不斷提高具有

34、很高價(jià)值的那些特定技能？教會(huì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員掌握文字處理能力有助于減少秘書(shū)的工作，但是卻不應(yīng)為此而獲得報(bào)酬；但是假設(shè)秘書(shū)學(xué)會(huì)了完成專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員完成的某些任務(wù)，那么應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀?bào)酬。技能薪酬操作要點(diǎn)學(xué)習(xí)的自主性：組織還必須決定是應(yīng)當(dāng)由員工自己掌握下一步學(xué)習(xí)何種技能，還是由雇主、工作流程的流動(dòng)方向或者客戶的需求來(lái)決定應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)的技能類(lèi)型。此外，還有一個(gè)需要強(qiáng)調(diào)的問(wèn)題是，員工是應(yīng)當(dāng)按照自己的速度來(lái)學(xué)習(xí)這些技能還是應(yīng)當(dāng)按照組織確定下來(lái)的速度來(lái)學(xué)習(xí)這些技能。單一職位族/跨職位族：技能薪酬方案是應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格限定在某一職位族之內(nèi)，還是應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成一個(gè)鼓勵(lì)真正的跨職能培訓(xùn)方案。前者鼓勵(lì)員工沿著某一特定的職業(yè)通道跨越多級(jí)單個(gè)的

35、臺(tái)階來(lái)獲得報(bào)酬更適合職能型組織。后者鼓勵(lì)員工打破傳統(tǒng)的職能通道，形成新的職業(yè)通道更適合時(shí)間型組織。管理方面的問(wèn)題：管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)安排，確保其與職位級(jí)別保持一致，而是要最大限度地利用員工已有的技能； 員工在工作多年之后發(fā)現(xiàn)自己到達(dá)最高技術(shù)等級(jí)，無(wú)級(jí)可升，繼續(xù)學(xué)習(xí)新技能的動(dòng)機(jī)可能會(huì)削弱利用利潤(rùn)分享等刺激手段。 67第四節(jié)：寬帶薪酬定義：傳統(tǒng)上那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪資等級(jí)制度與扁平、靈活、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的文化是不相符的。因此，一些組織開(kāi)始采取一種被稱(chēng)為“薪資帶Banding或“薪資寬帶Broadbanding的新戰(zhàn)略，在這種薪酬系統(tǒng)中，將原來(lái)相比照較多的薪酬級(jí)別合并壓縮為幾個(gè)級(jí)別，同時(shí)拉

36、大每一個(gè)級(jí)別內(nèi)部薪酬浮動(dòng)的范圍。特征：反響了企業(yè)的管理制度和特征；尊重和重視個(gè)人的能力和業(yè)績(jī)。性質(zhì)：寬帶薪酬本身并非是一種新的薪酬戰(zhàn)略，它只是技能或能力薪酬這些薪酬戰(zhàn)略賴(lài)以建立和有效運(yùn)營(yíng)的一個(gè)平臺(tái)。傳統(tǒng)薪資等級(jí)制與薪資寬帶薪資水平薪資等級(jí)一級(jí)薪資寬帶薪資水平二級(jí)三級(jí)12345678職位薪酬體系下的寬帶薪結(jié)構(gòu)高管人員普通員工薪資水平12000100008000600040002000（元/月） A B C D 寬帶薪酬普通員工主管部門(mén)經(jīng)理寬帶薪酬的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的嚴(yán)格的等級(jí)制，支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。寬帶型薪資

37、結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專(zhuān)業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。寬帶型薪資結(jié)構(gòu)有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效。薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的幾個(gè)關(guān)鍵決策薪資寬帶數(shù)量確實(shí)定。薪資寬帶數(shù)量的決策依據(jù)還應(yīng)當(dāng)是組織中能夠帶來(lái)附加價(jià)值的不同員工的奉獻(xiàn)等級(jí)到底應(yīng)該有多少比較適宜。寬帶的定價(jià)。參照市場(chǎng)薪資水平和薪資變動(dòng)區(qū)間，在存在外部市場(chǎng)差異的情況下，對(duì)同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪資要分別定價(jià)。將員工放入薪資寬帶中的特定位置?？缂?jí)別的薪資調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪資調(diào)整。72第五章 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)Performance Appraisal And Compensatio

38、nal Programs73第二節(jié)：績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的根本原理馬斯洛需求層次論赫茲伯格雙因素論期望理論公平理論強(qiáng)化理論目標(biāo)管理理論74鼓勵(lì)理論：馬斯洛需求層次論主要觀點(diǎn)對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的啟示行動(dòng)指南人的行為是受到內(nèi)在需要鼓勵(lì)的。人的需求是由一個(gè)從最根本需求衣食住行到最高需求自尊、愛(ài)、自我實(shí)現(xiàn)的有序等級(jí)鏈構(gòu)成的。在低層次需求滿足的情況下，高層次需求就變得富有鼓勵(lì)性。需求得不到滿足時(shí)，人們會(huì)受到挫折。根本薪酬必須滿足員工根本生活需要。風(fēng)險(xiǎn)性薪酬方案可能不具有鼓勵(lì)性，因?yàn)樗拗屏藛T工滿足個(gè)人低層次需要的能力。不同類(lèi)型的員工的需要層次是不同的，企業(yè)可實(shí)行柔性薪酬。重視貨幣鼓勵(lì)外，還要考慮費(fèi)貨幣鼓勵(lì)，并將二者相結(jié)合。

39、如果按績(jī)效付酬的薪酬體系損害了員工滿足日常生活需要的能力，那么其不具有鼓勵(lì)性。獎(jiǎng)勵(lì)工資具有鼓勵(lì)性，這是因?yàn)樗c成就、認(rèn)可、或者稱(chēng)贊等聯(lián)系在一起的。75鼓勵(lì)理論：赫茲伯格雙因素論主要觀點(diǎn)對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的啟示行動(dòng)指南員工受到兩種不同鼓勵(lì)因素的鼓勵(lì)：保健因素和鼓勵(lì)因素。保健或維持因素從本質(zhì)上講會(huì)阻礙行動(dòng)，但是它們的出現(xiàn)并不能鼓勵(lì)績(jī)效產(chǎn)生。這類(lèi)因素是與根本生活需要、平安保障以及公平對(duì)待等聯(lián)系在一起的。鼓勵(lì)因素，比方認(rèn)可、晉升、成就、工作本身的樂(lè)趣等會(huì)鼓勵(lì)績(jī)效產(chǎn)生。根本薪酬必須確定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足保健需要的經(jīng)濟(jì)來(lái)源，但它不會(huì)鼓勵(lì)績(jī)效產(chǎn)生?？?jī)效是通過(guò)報(bào)酬獲得的超出滿足根本需要之上的那局部帶

40、來(lái)的?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)富有鼓勵(lì)性，因?yàn)樗c滿足員工在認(rèn)可、愉悅、成就等方面的需要聯(lián)系在一起。人際氣氛、責(zé)任、工作類(lèi)型、工作條件等因素會(huì)影響績(jī)效付酬方案的成效。薪資水平很重要它必須到達(dá)某一最低要求，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)才會(huì)作為鼓勵(lì)因素發(fā)揮作用。收入保障方案會(huì)誘導(dǎo)最低績(jī)效，但不會(huì)更多。成功分享方案是富有鼓勵(lì)性的。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)方案不具有鼓勵(lì)性。工作關(guān)系中的其他條件會(huì)影響績(jī)效付酬方案的有效性。76鼓勵(lì)理論：期望理論主要觀點(diǎn)對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的啟示行動(dòng)指南績(jī)效是三大知覺(jué)的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性以及效價(jià)。期望是員工對(duì)于自己完成既定工作任務(wù)的能力所做的自我評(píng)判。關(guān)聯(lián)性是員工對(duì)于到達(dá)既定績(jī)效水平之后是否能夠得到組織報(bào)酬所具有的信心。效價(jià)是員工對(duì)

41、于組織為自己所到達(dá)的令人滿意的工作業(yè)績(jī)所提供的報(bào)酬作出的價(jià)值判斷。 工作任務(wù)和責(zé)任應(yīng)當(dāng)明確界定。 薪資和績(jī)效之間的聯(lián)系至關(guān)重要。 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的收益必須足夠大，才能會(huì)使員工認(rèn)為是一種報(bào)酬。 人們會(huì)選擇能夠獲得最大回報(bào)的行為。較大的獎(jiǎng)勵(lì)性支付比較小的獎(jiǎng)勵(lì)性支付更有鼓勵(lì)性。公平完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系是至關(guān)重要的 員工必須相信他們能夠?qū)?jī)效目標(biāo)產(chǎn)生影響。員工對(duì)于個(gè)人能力的自我評(píng)價(jià)是非常重要的組織應(yīng)當(dāng)意識(shí)到要想讓員工到達(dá)既定的績(jī)效水平，就需要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)以及提供他們所需要的各種資源。77鼓勵(lì)理論：公平理論主要觀點(diǎn)對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的啟示行動(dòng)指南當(dāng)員工與感知到的投入如努力、工作行為相比照，感到自己所得到的產(chǎn)出如薪酬是

42、對(duì)等的時(shí)候，他們會(huì)受到鼓勵(lì)。投入產(chǎn)出比的失衡會(huì)導(dǎo)致員工心里不舒服。如果員工認(rèn)為其他人所付出努力與自己相同但是報(bào)酬卻更多，那么他們會(huì)采取負(fù)面行動(dòng)比方消極怠工來(lái)扳回投入產(chǎn)出比的平衡。薪酬的內(nèi)部公平性和外部公平性對(duì)員工的績(jī)效鼓勵(lì)有很大的影響。建立客觀公平的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，績(jī)效較好的員工所獲得的薪酬超過(guò)績(jī)效欠佳的員工。根本薪酬和績(jī)效鼓勵(lì)都必須在全體員工中保持公平性和一致性。員工是通過(guò)對(duì)自己和他人的薪酬進(jìn)行比較來(lái)判斷自己所得報(bào)酬的充分性的。績(jī)效衡量指標(biāo)必須清楚地加以界定，并且員工可以通過(guò)自己的工作行為來(lái)影響這些指標(biāo)。如果所得報(bào)酬沒(méi)有到達(dá)期望要求，那么員工會(huì)采取負(fù)面反響?？?jī)效付酬方案在一個(gè)組織的所有員工中保

43、持公平性和一致性是十分重要的。由于員工比較自己與他人工資努力之間的平衡性，因此起決定作用的是相對(duì)工資，78鼓勵(lì)理論：強(qiáng)化理論主要觀點(diǎn)對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的啟示行動(dòng)指南報(bào)酬會(huì)強(qiáng)化鼓勵(lì)和維持績(jī)效。報(bào)酬必須在行動(dòng)得到強(qiáng)化之后直接給予。不會(huì)得到報(bào)酬的行為是不會(huì)持續(xù)下去的?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)必須在績(jī)效實(shí)現(xiàn)之后立即付出。報(bào)酬必須與理想的績(jī)效目標(biāo)緊緊聯(lián)系在一起。不支付報(bào)酬的做法可以被作為一種不鼓勵(lì)某種非期望性行為的方式。報(bào)酬支付的時(shí)間是至關(guān)重要的。79鼓勵(lì)理論：目標(biāo)管理理論主要觀點(diǎn)對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的啟示行動(dòng)指南富有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)對(duì)于員工績(jī)效的強(qiáng)度和持續(xù)期間具有很強(qiáng)的影響力。目標(biāo)可以被作為員工與之進(jìn)行比照的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。由于達(dá)成目標(biāo)往往是與得到有價(jià)值的報(bào)酬聯(lián)系在一起的，因此，它對(duì)