《組織行為學(xué)二》電子課件專題八-壓力與沖突

1、專題八 壓力與沖突第一節(jié) 壓力第二節(jié) 壓力產(chǎn)生的原因第三節(jié) 壓力的反應(yīng)及后果第四節(jié) 減輕壓力第五節(jié) 沖突第六節(jié) 沖突管理專題八 壓力與沖突第二節(jié) 壓力產(chǎn)生的原因一、工作（任務(wù)）上的壓力二、組織上的原因三、其他因素（非工作因素）這幾個因素是否會導(dǎo)致壓力還取決于個體的差異性、工作經(jīng)驗和個人認(rèn)知等主觀因素，當(dāng)個體感到壓力時，會產(chǎn)生心理和生理癥狀。第一節(jié) 壓力一、工作（任務(wù)）上的壓力（一）工作性質(zhì)不適合個人的興趣與能力（二）工作環(huán)境不利于工作的順利開展（三）角色模糊（四）工作崗位因素（五）人際關(guān)系因素（六）挫折因素二、組織上的原因（一）組織的管理方式-組織對人性的假設(shè)（二）組織結(jié)構(gòu)因素（三）組織的領(lǐng)導(dǎo)

2、作風(fēng)（四）組織運行的周期-初創(chuàng)期壓力最大三、其他因素（非工作因素）（一）環(huán)境因素1、經(jīng)濟環(huán)境因素-通貨膨脹2、政治環(huán)境因素-政局是否穩(wěn)定3、技術(shù)環(huán)境因素-技術(shù)革新4、社會環(huán)境因素-宗教、文化（二）個人因素1、家庭中的人際關(guān)系2、家庭的經(jīng)濟開支3、個性特點（1）生理條件（2）動機沖突（3）心理偏見（4）心理矛盾（5）目標(biāo)期望一、對壓力的反應(yīng)（一）影響壓力反應(yīng)的因素1、個人認(rèn)知2、工作經(jīng)驗3、社會支持4、控制點觀念第三節(jié) 壓力的反應(yīng)及后果A型人總是不斷地驅(qū)動自己要在最短的時間里干最多的事情，并對阻礙自己努力地其他人或者其他事情進行攻擊。B型人從來不曾有時間上的緊迫感和其他類似的不適感，充分放松和休

3、閑，而不是不惜一切代價實現(xiàn)自己的最佳水平。A型人常常處于中高度的焦慮狀態(tài)中，無論在工作中還是在工作外，都更容易產(chǎn)生壓力感。A型人死于心臟疾病的較多5、人格類型-有兩種人格類型（二）壓力反應(yīng)的表現(xiàn)形式1、憤怒的攻擊2、不安3、冷漠4、退化二、壓力緩和劑影響壓力緩和劑的因素有：（一）頑強的性格（二）對壓力的知覺判斷（三）生理條件（四）過去的經(jīng)驗與學(xué)習(xí)三、壓力的后果（一）生理癥狀（二）心理癥狀（三）行為癥狀 1、攻擊： 2、退化： 3、固執(zhí) 4、冷漠：壓力與工作績效二者的關(guān)系（高）（高）（低）工作績效壓力第四節(jié) 減輕壓力一、員工個人減輕壓力的途徑二、組織方面減輕壓力的途徑一、員工個人減輕壓力的途徑（

4、一）科學(xué)管理時間（二）加強體育鍛煉（三）進行放松訓(xùn)練（四）擴大社交網(wǎng)絡(luò)二、組織方面減輕壓力的途徑（一）搞好人事遴選和工作安排（二）設(shè)置可行的目標(biāo)（三）重新設(shè)計工作（四）提高員工參與決策的水平（五）加強組織溝通（六）為員工提供組織支持的身心健康方案（七）改善人際關(guān)系（八）改善管理制度和管理方法（九）進行必要的心理治療一、理解沖突（一）沖突的含義靜態(tài)：指由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致性動態(tài)：指一個過程，這個過程起源于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響第五節(jié) 沖突（二）沖突觀念的變遷對于組織沖突的觀念有三種不同的觀點1、傳統(tǒng)觀點認(rèn)為應(yīng)該避免沖突，沖突本身表明了組織

5、內(nèi)部的機能失調(diào)2、人際關(guān)系觀點-接納沖突認(rèn)為沖突是任何組織不可避免的必然產(chǎn)物，但它不一定會導(dǎo)致不幸，二是可能成為有利于組織工作的積極動力-兼職者觀點3、相互作用觀點-鼓勵沖突認(rèn)為沖突不僅可以成為組織中的積極動力，而且其中一些沖突對于組織或組織單元的有效運作時絕對必要的。沖突可以激化矛盾，更能夠?qū)栴}浮現(xiàn)，并能夠使得組織敢于自我批評和不斷創(chuàng)新。二、沖突的層面（一）人際沖突指個人與個人之間的沖突（二）部門沖突指在一個組織內(nèi)部，不同部門之間或者部門內(nèi)部的沖突，是群體沖突的一種特殊情況，如市場部與銷售部（三）群體沖突包括群體之間的沖突和群體內(nèi)部的沖突兩種情況群體之間的沖突：指組織內(nèi)不同群體之間的沖突-

6、如工會與管理層的沖突群體內(nèi)部的沖突：指在一個群體內(nèi)部不同群體成員之間的沖突，高層管理者與中層管理者之間群體內(nèi)部沖突的表現(xiàn)形式：1、身份的矛盾2、開放的矛盾3、信任的矛盾4、個性的矛盾5、權(quán)威的矛盾6、退化的矛盾7、創(chuàng)造力的矛盾三、沖突類型（一）功能正常的沖突指支持群體的目標(biāo)、能夠提高群體的工作績效、具有建設(shè)性的沖突（二）功能失調(diào)的沖突指阻礙群體的工作績效、具有破壞性的沖突（三）沖突類型的判別-是否有利于組織績效四、沖突的原因及后果（一）沖突的原因1、由于價值觀不同而引起分歧與爭論2、各個個體或群體只考慮本位利益而引起的利益沖突3、人們的知識、經(jīng)驗不同而對同一事物有不同的看法4、由于追逐權(quán)力而引

7、起沖突5、各個部門由于爭奪有限資源6、由于工作中存在著競爭而引起沖突7、由于人際之間或群體之間缺乏信息交流。互相不了解而造成隔閡8、當(dāng)組織變動，如機構(gòu)精簡和合并，使原來的平衡被打破而引起沖突9、組織風(fēng)氣不佳而帶來的沖突-官僚主義、本位主義（二）沖突的后果1、有害的后果（1）使某些人產(chǎn)生情緒壓力，影響了精神健康（2）敵對群體或個人間的相互溝通和交往會日益減少，形成僵持的消極成見（3）劇烈的沖突，常常會造成組織資源的錯誤分配，給整體效果帶來損失，還會浪費不必要的時間和精力（4）當(dāng)沖突者的立場走向極端時，破壞協(xié)作，使整個組織不能正常運轉(zhuǎn)，影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)2、有利的結(jié)果（1）沖突促使人們表明自己的觀

8、點，促進意見交流（2）沖突可以使人們認(rèn)識深化，引發(fā)創(chuàng)新性的思想（3）正常的沖突有利于暴露群體中存在的問題，促進管理制度的改進（4）沖突會沖淡內(nèi)部的某些分歧，使群體的凝聚力增加（5）沖突有助于促進個人之間和群體之間的競爭，增強組織的活力五、沖突過程五個階段（一）階段1：潛在的對立或不一致-這一階段是沖突產(chǎn)生的必要條件，也就是沖突的原因1、溝通2、結(jié)構(gòu)3、個人因素（二）階段2：認(rèn)知和個性化階段一的差異化被多方認(rèn)知才可能產(chǎn)生沖突，認(rèn)識到?jīng)_突并不以為沖突開始，只有發(fā)展到情感上的沖突，也即個性沖突時候，沖突才真正開始。這里需要注意以下兩點：1、合理界定沖突的性質(zhì)，為沖突的解決提供較大的回旋余地，是否是良

9、性的2、情緒對知覺的影響有著重要作用-如消極情緒會導(dǎo)致過于簡單處理問題，積極情緒則增加了處理問題的可能。（三）階段3：行為意向個人或群體發(fā)生沖突后，根據(jù)肯定維度和合作程度不同，大致有五種行為意向肯定的不肯定的不合作的合作的肯定程度合作程度競爭回避折中協(xié)作遷就1、競爭-一個人在沖突中尋求自我利益滿足，不考慮他人影響。如將責(zé)任推脫他人2、回避-意識到?jīng)_突，但希望逃避。3、協(xié)作-沖突方希望滿足兩方利益-雙贏4、遷就-為維持關(guān)系，犧牲自我利益5、折中-妥協(xié)，放棄某些東西，維持共同利益（四）階段4：沖突行為沖突雙方為實現(xiàn)各自愿望開展的活動和態(tài)度。是一個動態(tài)的、相互作用的、連續(xù)的過程。見下圖，沖突強度連續(xù)

10、圖徹底的沖突無沖突摧毀對方的公開行為-罷工挑釁性的人身攻擊-侮辱威脅和最后通牒武斷的語言攻擊公開質(zhì)問或者懷疑輕度的意見分歧或者誤解（五）階段5：沖突結(jié)果沖突行為必然帶來結(jié)果，行為不同結(jié)果不同1、功能正常的結(jié)果能提高決策的質(zhì)量，激發(fā)革新與創(chuàng)造，調(diào)動群體成員的興趣與好奇，提供問題公開、緊張解除的渠道，培養(yǎng)自我評估和變革的環(huán)境2、功能失調(diào)的結(jié)果群體的溝通渠道不暢通、群體凝聚力降低、群體成員之間的明爭暗斗、群體目標(biāo)降到次要位置等3、激發(fā)功能正常的沖突方式：獎勵持異議者而懲罰沖突的回避者六、調(diào)和沖突模型（布坎南哈克任斯基）階段1組織中的差異（原因-資源）組織中的差異：目標(biāo)取向評價標(biāo)準(zhǔn)自我印象任務(wù)依賴時間

11、要求權(quán)威重疊自由匱乏調(diào)和措施：規(guī)則、政策等級層次明確目標(biāo)加強溝通臨時任務(wù)組項目團隊聯(lián)絡(luò)員綜合協(xié)調(diào)者認(rèn)知與感知：階段2調(diào)和差（強調(diào)協(xié)作，避免沖突）階段3認(rèn)知與感知并產(chǎn)生行為，產(chǎn)生沖突階段4沖突管理處理沖突（5種方式）激發(fā)沖突第六節(jié) 沖突管理一、沖突管理技術(shù)二、管理沖突的重要措施談判一、沖突管理技術(shù)（一）處理沖突的步驟對于沖突的處理，應(yīng)該遵循一定的步驟，如下1、了解管理者自身的沖突處理風(fēng)格-妥協(xié)或回避2、審慎地選擇所要處理的沖突-選擇有價值的沖突3、評估沖突當(dāng)事人-主體、性格價值觀等4、找出沖突的原因5、選擇解決策略（1）回避-退出沖突或抑制沖突（日本退出伊拉克駐軍）（2）遷就-將對方需要放在自己

12、利益上-韓日（3）強制-犧牲對方或第三方代價滿足自己需要，QQ（4）妥協(xié)-雙方作出讓步，中日共同開發(fā)有爭議海域（5）合作-雙贏（二）處理沖突的方法1、第三者裁決-仲裁等2、妥協(xié)3、拖延4、和平共處-求同存異5、壓制沖突-無法杜絕根源6、轉(zhuǎn)移目標(biāo)-轉(zhuǎn)移視線，弱化矛盾（海灣戰(zhàn)爭）7、重組群體（三）激發(fā)沖突的技術(shù)1、為什么要激發(fā)沖突？1）沖突調(diào)和過程過于成功，組織沒有動力和活力2）適當(dāng)沖突有利于提高組織活力和創(chuàng)造性。2、激發(fā)沖突的方法（1）樹立沖突合法的思想-給予合理沖突獎勵（2）重新建構(gòu)組織（3）運用溝通渠道-發(fā)布小道消息（4）任命一名批評者（5）引進外人-外聘人員（四）預(yù)防沖突的技術(shù)要預(yù)防有害沖

13、突發(fā)生，應(yīng)該正確分析并恰當(dāng)處理群體人際關(guān)系。下面從群體關(guān)系角度來分析預(yù)防沖突的方法1、群體成員親疏關(guān)系分析-歸類在不同組織2、影響人際關(guān)系的因素（1）距離的遠(yuǎn)近-地理位置（2）交往的頻率-頻率高低（3）態(tài)度的相似性（4）利益的一致性（5）需求的相輔性-特性想補，相得益彰4、建立良好人際關(guān)系、避免有害沖突的措施為了建立和保持良好人際關(guān)系，防止和避免有害沖突，應(yīng)該從以下幾個方面采取措施（1）群體活動必須以群體的目標(biāo)或任務(wù)為中心，以增進對群體的貢獻(xiàn)為宗旨，而不能以個人為中心建立人際關(guān)系（2）要注意滿足成員的個人需要，包括物質(zhì)的、文化的和感情的（3）群體內(nèi)的上下級以及同級間形成同志式的平等與友愛關(guān)系（

14、4）不斷對群體成員進行思想政治教育，以保證群體目標(biāo)與個人目標(biāo)的一致性（5）對群體內(nèi)的人際關(guān)系進行訓(xùn)練-如進行心理輔導(dǎo)等二、管理沖突的重要措施談判談判：指雙方或多方互換商品或服務(wù)并試圖對他們的對換比率達(dá)成協(xié)議的過程，是解決意見分歧和處理沖突的重要措施（一）談判類型1、分配性談判指對于一份固定利益誰應(yīng)分得多少進行的協(xié)商，在其中雙方都追求利益最大化并希望對方損失最大，又被稱為贏輸情境或零和情境。如勞資雙方的談判談判技巧：（1）勸說你的對手達(dá)到他的目標(biāo)點毫無可能性（2）申辯你的目標(biāo)是公正的，而對手的不是（3）試圖激發(fā)對手感情用事使他覺得應(yīng)對你慷慨（日本德國）2、綜合性談判指一種旨在激勵談判雙方獲得雙贏前景的談判過程，這就是通常我們所說的雙贏情境達(dá)到綜合性談判需要的條件：（1）各方對另一方需求的敏感性（WTO)（2）信任別人的能力（3）雙方有靈活性的愿望（4）是一種可能實現(xiàn)雙贏的談判情形（二）阻礙有效談判的偏見1、承諾的非理性增加-談判過程中非理性承諾2、虛構(gòu)的固定效益觀念-零和觀念的存在3、固定與調(diào)整-不要固定思維，注意信息變動4、構(gòu)建談判-構(gòu)建更有利的談判氛圍5、信息的可得性-太過于依賴已有信息6、成功者的苦惱-成功后的后悔7、過于自信-過于自信后的瓶頸（三）提高談判技能的策略1、研究你的對手-美國、德國、英國2、以積極主動的方式開始談判3