管理學(xué)原理_領(lǐng)導(dǎo)（39頁)ppt課件

1、管理學(xué)指點Leading .點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本點擊添加文本目錄超現(xiàn)代管理實際西方早期管理實際指點職能概述01指點者的權(quán)益03指點者的特征0204指點者的行為05指點者的權(quán)變實際.第一節(jié) 指點職能概述. 一.指點的概念從指點的定義中可以發(fā)現(xiàn)從第二次世界大戰(zhàn)后行為科學(xué)實際的奉獻(xiàn)。加里尤克(Yukl,2001)在一書中把指點定義為“個人的特征、“個人的行為、“對他人作出影響、“相互影響方式、“不同角度的關(guān)系、“一項管理階層的任務(wù)、“他人對合法影響的看法等。雖然各個定義有所不同，但有一個共同特征：“指點是一個影響他人的過程，指點就是影響人們自愿協(xié)作以達(dá)成群體目的。 . 我們的看法指點

2、是一個個人向其他人施加影響的過程。這里強(qiáng)調(diào)的是兩點：一是施加影響；二是強(qiáng)調(diào)指點是一個過程。在關(guān)于指點的過程中，還有其它兩個重要要素。首先，指點的權(quán)益經(jīng)常是由群體的全部或一部分成員自愿地授予指點者的。其次，指點包括鼓勵群體成員努力到達(dá)群體目的。 .無論是在實際研討還是實際方面，“指點與“管理因此常被混為一談，甚至被誤以為管理即指點，指點即管理。 管理包括：(1)規(guī)劃與預(yù)算(planning and budgeting)；(2)組織與安頓(organizing and staffing)；(3)控制與處理問題(controlling and problem solving)；指點包括：(1)確立方

3、向(establishing direction)。這包含開展為實現(xiàn)目的的遠(yuǎn)見與戰(zhàn)略；(2)促使人員協(xié)作(aligning people)。這包含溝通努力的方向與確保成員協(xié)作；(3)鼓勵與鼓舞(motivating and inspiring)。這常需求訴諸非常根本的人性需求、價值意義與感情。 指點補(bǔ)充了管理，但不能替代管理，指點和管理具有不同的分工。指點必需保證做正確的事，這是屬于科學(xué)決策的研討范疇；而管理必需保證把指點確定的事情做勝利，這是屬于行為科學(xué)實際的研討范疇。在實際中，更需求處理的問題是如何用正確的方法，去做正確的事情。如何正確地做事，這是行為科學(xué)、管文科學(xué)等學(xué)科需求共同努力的事。

4、 .什么樣的人適宜當(dāng)指點我們經(jīng)常討論這個問題，似乎也可以總結(jié)出一些閱歷但這個問題非常復(fù)雜，我們或許只能總結(jié)出指點者該當(dāng)具備的素質(zhì)，甚至我們可以從許多方面打分量化指點者的潛質(zhì)但我們照舊無法準(zhǔn)確判別什么樣的人適宜做什么樣的指點者.二.指點者的職責(zé)職責(zé)是指點的根本屬性，是指指點職位所確定的責(zé)任，即職責(zé)。指點者要正確履行職責(zé)，否那么就是失職，因此，指點的職責(zé)比職權(quán)的意義更為重要。指點者的職責(zé)可以分為廣義的職責(zé)和狹義的職責(zé)。狹義的指點職責(zé)包括：.狹義的指點職責(zé)科學(xué)決策。這是指點的首要職責(zé)。決策就是為到達(dá)某個目的，對假設(shè)干備選方案的稱心選擇一個合理方案的過程。合理用人。選賢任能。唯才是舉，這是指點的又一根

5、本職責(zé)。 統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。統(tǒng)籌協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)組織內(nèi)部和外部各單位、部門的任務(wù)或活動，使之建立良好的協(xié)作關(guān)系，以有效地實現(xiàn)組織的目的和目的。 一致指揮。一致指揮是指一個下屬只應(yīng)接受一個指點人的命令，防止因多頭指揮而產(chǎn)生忙亂低效。各級指點者有責(zé)任對本單位任務(wù)實行一致指揮，政出一門。指點者可越級檢查下屬的任務(wù)，但不可越級指揮；其下屬可越級向他反映情況，但不可越級請示任務(wù)。.廣義的指點職責(zé)廣義的指點職責(zé)有不同角度的解釋：心思學(xué)角度的解釋;社會學(xué)角度的解釋;相互影響角度的解釋。 心思學(xué)觀念以為，指點者的主要職責(zé)在于建立有效的鼓勵制度。指點者必需可以鼓勵下屬為本組織的目的做出積極的奉獻(xiàn)，同時又能滿足各種各樣的個人

6、需求。指點的要素之一是對人要有根本的了解。在一切實踐任務(wù)中，懂得鼓勵實際、各種鼓勵要素和鼓勵制度的性質(zhì)，這是一件事，針對不同的人和情境運用這類知識的才干，卻是另一件事心思學(xué)觀念所強(qiáng)調(diào)的主旨，包含協(xié)助下屬滿足他們的多種需求。假設(shè)做不到這一點，可以視為才干低下的指點。 .社會學(xué)的觀念把指點職責(zé)看作是一種提供便利的活動。例如，指點者可以確立目的與協(xié)調(diào)下屬們在組織中的沖突，并經(jīng)過這些活動來施加影響。 指點的要素之一是同指點者的作風(fēng)和指點者所營造的組織氣氛有關(guān)。我們以為，指點者的首要義務(wù)即是設(shè)計和堅持一個實現(xiàn)業(yè)績的任務(wù)環(huán)境，這個觀念是正確的。 目的確實立可以為下屬提供必要的方向。 目的也將影響下屬之間相

7、互作用的格局。但以為指點者總是可以確定目的和處理矛盾那么是錯誤的。指點者將促進(jìn)下屬的活動的想象是正確的。.相互影響角度做出的解釋指點者施加影響和做出決議的權(quán)益是組織賦予的?？墒牵昂魬?yīng)該看成是相互作用的。為了要施加影響，指點者本人也要在某種程度上遭到下屬的影響試圖經(jīng)過強(qiáng)迫或懼怕來施加影響的指點者最終總是要遇到問題。關(guān)于指點的這種彼此均享的觀念含有一個重要的啟示：影響可分割與共享，而且雙方都能得益。.第二節(jié) 指點者的權(quán)益.某個人對職位權(quán)益的擁有可以來自上級部門的正式的合法授予，職權(quán)是把組織嚴(yán)密結(jié)合起來的粘合劑。職權(quán)是與一定的職位相關(guān)的，而與擔(dān)任該職位的個人特征或特性無關(guān)的，也就是說，職權(quán)與任職者

8、無直接關(guān)系。 權(quán)益是指點的根本標(biāo)志，權(quán)益是某些人對其他人產(chǎn)生預(yù)期效果的才干。 從某種意義上說，權(quán)益是一種稀缺資源，擁有權(quán)益就意味著可以對一定的人力、物力、財力等的支配和控制，因此，權(quán)益也就成為很多人競相追逐的對象。權(quán)益是實現(xiàn)指點的手段。 指點者為了能履行其職責(zé)必需在一定的職責(zé)范圍內(nèi)具有相應(yīng)的權(quán)益。職權(quán)是管理職位固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)益。指點者的權(quán)益.職位權(quán)益就是職權(quán)。但人們常把它與權(quán)益經(jīng)?；煜?。職位權(quán)益是一種基于掌握職權(quán)的人在組織中所居職位的合法權(quán)益，職權(quán)是與職務(wù)相伴隨的；權(quán)益那么是指一個人影響決策的才干。職位權(quán)益是權(quán)益的一部分，它只授予在職者?，F(xiàn)實上，職位權(quán)益被正式、合法的

9、授予后，便往往會在其周圍衍生出一些隱性的權(quán)益，而且這種權(quán)益會對戰(zhàn)略與戰(zhàn)略的執(zhí)行產(chǎn)生很大的影響。 合法權(quán) 這種權(quán)益來自一位上司在組織機(jī)構(gòu)中的位置。例如，公司經(jīng)理比副經(jīng)理有更多的權(quán)益。獎賞權(quán) 這是強(qiáng)迫權(quán)的相對物。下屬認(rèn)識到服從上司的志愿會帶來積極的獎勵 強(qiáng)迫權(quán) 這是建立在懼怕之上的權(quán)益。一.職位權(quán)益.個人權(quán)益可以同職位有關(guān)，也能夠與職位無關(guān)。 專家權(quán)(Expert Power)具有這種權(quán)益的人是具有某些專門知識、特殊技藝或知識的人。具有一種或更多種這樣的才干就會博得同事和下屬的尊重和服從。參照權(quán)(Referent Power)這種權(quán)益是建立在一位下屬對一位指點的認(rèn)可上的。指點或許由于具有一種或更多

10、的個人好質(zhì)量而遭到敬仰;或許是由于指點過去的成就得到下屬的認(rèn)可和敬仰。正是出于這種敬仰，下屬可以接受其影響。 二.個人權(quán)益.三.權(quán)益獲得的方法權(quán)益來源于組織的構(gòu)造。 傳統(tǒng)的組織構(gòu)造把相當(dāng)多的權(quán)益分配給了高層的管理職位。高層管理者的權(quán)益來源主要有四個方面：正式的職位、資源、對決策前提和信息的控制與居于網(wǎng)絡(luò)的中心。 從個人角度來看，知識、閱歷、意志、察看、視野、忍受、知人和人際關(guān)系等才干的培育，是添加權(quán)益影響他人的根底的重要手段。任務(wù)表現(xiàn)并非是獲得職位的獨一手段，其他添加權(quán)益的手段如人際關(guān)系的建立和運用，并不亞于此。個人才干固然重要，但中國人特別講求人際關(guān)系和為人處世，個人的勝利往往是個人才干與人

11、際關(guān)系協(xié)調(diào)兩者的“邏輯乘的關(guān)系。.個人才干與人際關(guān)系的協(xié)調(diào).四.運用權(quán)益和影響他人的技巧理性地壓服他人。利用各種客觀的現(xiàn)實、數(shù)據(jù)和符合邏輯的論點來壓服他人； 利用交換戰(zhàn)略。特別是獎賞權(quán)益，答應(yīng)下屬以各種利益來交換他們努力任務(wù)； 合理的要求。利用職權(quán)按照組織規(guī)定的規(guī)那么、政策和慣例對下屬提出合理的要求；給下屬壓力。要求他們完成各種任務(wù)，否那么會對他們作出懲罰； 利用個人的吸引力。如雙方的友誼來要求他人協(xié)助。.第三節(jié) 指點者的特征.指點者的特征早期指點實際的研討深受西方古典指點實際的影響，主要以討論指點者的特征為主的，這個學(xué)派被稱為特征指點實際或偉人實際怎樣成為一個好的指點者，很難獲得一個稱心的答

12、案。這個研討首先思索的是指點者的特征，即關(guān)于指點者的個人特性，以為這是與勝利的指點親密關(guān)聯(lián)的。特征指點實際企圖找出性格、社會、身體或智力的特質(zhì)，用以區(qū)別指點者與非指點者。 偉人指點實際又稱為“英雄論。傳統(tǒng)的觀念以為，指點者是出生時就決議的，指點者的素質(zhì)是與生俱來的，而不是制造出來的，不具備天生指點素質(zhì)的人不能當(dāng)指點者。.指點者的個性特征生理特征活動精力個性自信誠實與正直熱情領(lǐng)導(dǎo)的愿望獨立性與工作相關(guān)的特征成功的動力實現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任感克服障礙的耐心、堅忍不拔智力與能力智力、認(rèn)知能力知識判斷、決斷力社會特征社交能力、人際交往技巧合作意識參與合作的能力策略、外交能力社會背景教育流動性.隨著研討的深化，

13、人們逐漸認(rèn)識到指點者的個性特征是在實際中構(gòu)成的。因此，現(xiàn)代特征實際或偉人實際(我國普通稱為指點者素質(zhì)實際)的研討者普通從兩個方面著手：一是采用心思丈量法對指點者的氣質(zhì)、性格、行為習(xí)慣進(jìn)展檢驗，并經(jīng)過心思咨詢以矯正或治療；二是根據(jù)現(xiàn)代組織的要求提出評價指點者素質(zhì)的規(guī)范，并經(jīng)過專門的方法訓(xùn)練、培育有關(guān)素質(zhì)。普通以為，前一種研討主要留意指點者個性特征與遺傳要素的關(guān)系，因此比較注重指點者個性特征的丈量和改善。后一種研討主要留意后天的環(huán)境要素等對指點者個性特征的作用，因此比較注重指點者個性特征的培育。.第四節(jié) 指點者的行為.一、密執(zhí)安研討(利克特方式)1947年以來，利克特和他在密執(zhí)安大學(xué)社會研討院的同

14、事們對指點方式進(jìn)展了研討。他們研討了工業(yè)、醫(yī)院和政府中的指點者們，并從幾千名雇員中獲得了數(shù)據(jù)。 經(jīng)過廣泛的分析，把研討過的指點分為任務(wù)為中心和雇員為中心兩類指點者。以任務(wù)為中心的指點的行為，包括方案任務(wù)細(xì)那么、安排下屬的任務(wù)、協(xié)調(diào)各下屬的任務(wù)和對下屬的任務(wù)提供足夠支持。 以雇員為中心的指點者把留意力集中于下屬問題中人的要素和建立能完成高效率目的的有效的小組上。.二.俄亥俄研討1945年俄亥俄州立大學(xué)的一組研討人員開場對指點問題進(jìn)展了廣泛地調(diào)查。他們調(diào)查的中心是對一個指點者的任務(wù)進(jìn)展深化地研討。構(gòu)造維度Initiating Structure)指的是指點者更情愿界定和建構(gòu)本人與下屬的角色，以實現(xiàn)

15、組織目的。它包括設(shè)立任務(wù)、任務(wù)關(guān)系和目的的行為。關(guān)懷維度Consideration指的是指點者尊重和關(guān)懷下屬的看法與情感，更情愿建立互置信任的任務(wù)關(guān)系。以這些概念為根底進(jìn)展大量研討發(fā)現(xiàn)，在構(gòu)造和關(guān)懷方面均告的指點者經(jīng)常比其他三種類型的指點者更能使下屬獲得高任務(wù)績效和高稱心度。雙高風(fēng)格能產(chǎn)生積極效果，但同時也有足夠的特例闡明這一實際還需求參與情境要素。 . 三.管理方格論管理方格實際(Management Grid Theory)一種研討企業(yè)指點方式及其有效性的實際。他們提出這種實際主要是為了防止在企業(yè)管理的指點任務(wù)中趨于極端的方式，即或者是科學(xué)管理，或者是人際關(guān)系；或者以消費為中心或義務(wù)定向(

16、task orientation)，或者以人為中心或人員定向(person orientation)；或者以X實際為根據(jù)，或者以Y實際為根據(jù)。 . 三.管理方格論管理方格概念是由布萊克和莫頓提出的，指點方格可由一平面方格圖表表示出來，有81種詳細(xì)的指點方式。1.9俱樂部式管理9.9團(tuán)隊型管理1.81.71.61.55.5中間路線型管理1.41.31.21.1虛弱型管理2.13.14.15.16.17.18.19.1任務(wù)型管理對人的關(guān)懷對消費的關(guān)懷. 五種典型的指點方式1.1 虛弱型-指點做出最低限制的努力以完成任務(wù)。 9.1 義務(wù)型-指點集中留意義務(wù)的效率，但很少留意下屬的開展和士氣。 1.9

17、 鄉(xiāng)村俱樂部型-指點集中留意對雇員的支持和體諒。 5.5 中間道路型-這種方式的目的是正常的義務(wù)效率和令人稱心的士氣。 9.9 協(xié)作型-指點經(jīng)過協(xié)調(diào)和綜合與任務(wù)有關(guān)的活動促進(jìn)消費和士氣。.第五節(jié) 指點的權(quán)變實際.指點的權(quán)變實際 權(quán)變指點方面的研討從研討環(huán)境角度出發(fā)，察看環(huán)境對個性、行為的影響。強(qiáng)調(diào)指點環(huán)境的作用并不否認(rèn)指點者個性和行為的作用，而是強(qiáng)調(diào)這三個方面或三種要素都影響一個指點者的指點效率。換句話講，有效地指點是三種要素共同作用的結(jié)果。 菲德勒的權(quán)變指點方式赫賽和布蘭查德的情境指點實際 途徑目的實際.一、菲德勒的權(quán)變指點方式 (Contingency Model of Leadershi

18、p)菲德勒的權(quán)變指點方式主要討論各種環(huán)境要素怎樣影響指點者的特征和指點者的行為及指點效果的關(guān)系。特征學(xué)派和行為學(xué)派都假設(shè)勝利的指點者有特別的特征和行為，而權(quán)變指點實際那么以為不同的環(huán)境下需求不同的特征和行為才干實現(xiàn)有效的指點。菲德勒的權(quán)變指點方式 (Fiedlers contingency model)指出，有效的群體績效取決于以下兩個要素的合理匹配：與下屬相互作用的指點者的風(fēng)格、情境對指點者的控制和影響程度。菲德爾開發(fā)了一種工具，叫做最難共事者問卷 (least preferred coworker questionnaire，LPC)，用以丈量個體是義務(wù)取向型還是關(guān)系取向型。 菲德勒還分別

19、出3項情境要素：指點者成員關(guān)系、義務(wù)構(gòu)造和職位權(quán)益，他置信經(jīng)過操作這3項要素能與指點者的行為取向進(jìn)展恰當(dāng)匹配。從某種意義上說，費德勒的模型屬于過了時的特征實際，由于LPC 問卷只是一份簡單的心思檢驗。然而，菲德勒走得比忽視情境的特征論和行為論遠(yuǎn)得多，他將個性評價與情境分類聯(lián)絡(luò)在一同，并將指點效果作為二者的函數(shù)進(jìn)展預(yù)測。 .二、赫賽和布蘭查德的情境指點實際情境指點實際(Situational Leadership Theory, SLT)是一個注重下屬的權(quán)變實際。情境實際試圖提供指點者去了解有效的指點風(fēng)格與下屬成熟度的關(guān)系，其根本假定為指點效能是根據(jù)指點者行為與團(tuán)體或個體成熟度適當(dāng)?shù)呐浜?。情境?/p>

20、點實際以為，指點是一種復(fù)雜的過程，其中包括指點者、被指點者、以及情境三方面的要素。赫賽和布蘭查德(Hersey and Blanchard,1976)指出：指點過程是指點者、被指點者、情境三方面變量的函數(shù)，即L=F(l, f, s)。 赫賽和布蘭查德以為，勝利的指點者會根據(jù)下屬的接受度與成熟度(readiness and maturity)選擇適當(dāng)?shù)闹更c風(fēng)格，而下屬的成熟度程度是一個權(quán)變變量。接受度是指點效能須視下屬接受或回絕與否而定；成熟度是個體完成某一詳細(xì)義務(wù)和對本人的直接行為擔(dān)任任的才干和志愿的程度。而指點行為的“義務(wù)導(dǎo)向(指點行為)和“關(guān)系導(dǎo)向(支持行為)程度，必需隨著下屬的“成熟度的不同而調(diào)整或改動(Owens, 1981)。 .情景指點模型情景指點在不同的(下屬才干)開展程度情況下表現(xiàn)出不同的指點類型。開展程度分為四類:低程度(D1)，介于低與中等程度之間(D2)，介于中等與高程度之間(D3)和高程度(D