組織行為學精簡版

1、第一章組織行為學.組織行為學：它研究個體、群體和架構(gòu)對組織中行為的影響，其目的是利用這門知識來提 高組織的效能。.循證管理：是對系統(tǒng)性研究的補充，指的是在現(xiàn)有最佳的科學證據(jù)的支持下做出管理決策。第二章組織多元化.多元化：組織面臨的一個重要挑戰(zhàn)是勞動力多元化，這個概念指的是，在性別、年齡、人 種、種族、性取向以及其他方面，組織構(gòu)成越來越呈現(xiàn)異質(zhì)性的特點。主要關(guān)注在一個特定國家內(nèi)部人和人之間的區(qū)別。.多元化的分層：表層多元化、深層多元化.多元化管理：28頁(1)多元化管理界定：多元化敏感性、氛圍和工作方式；多元化管理可以令每一個人都充 分和敏感地意識到他人的需求以及人們之間的差異。(2)幽招募、開

2、發(fā)與留住多元化員工強調(diào)多元化群體中的高相似性實施有效的多元化項目：平等對待；利用多元化；培養(yǎng)開發(fā)技能第三章態(tài)度與工作滿意度.態(tài)度：個體對待客觀事物、人和事件的評價和行為傾向，它反映了一個人對某一對象的內(nèi) 心感受。態(tài)度的核心是價值觀，態(tài)度的心理成分包括認知、情感和行為三種成分。.態(tài)度的三種成分：(1)認知成分：指對態(tài)度對象的認識和理解。它是態(tài)度形成的基礎(chǔ)。 (2)情感成分:指對態(tài)度對象的情感體驗。(如喜歡、討厭、羨慕、追求、支持、回避等)它是態(tài)度形成的核心。(3)行為成分:指對態(tài)度對象的反映傾向。它是態(tài)度的重要外部表 現(xiàn)。.態(tài)度的類型：(1)工作滿意度：個體對他所從事的工作的總體態(tài)度,是員工對所

3、得報酬與應(yīng)得報酬差距 的感知。(2)工作參與度:個體對工作的認同程度以及認為績效水平對實現(xiàn)自我價值的重要程度。(3)組織承諾：員工對組織及其目標的認同,并且希望保持組織成員身份的一種心態(tài)。.員工表達不滿的方式：退出:離開組織的行為。包括尋找一個新的職位或者辭職。建議:采取積極性和建設(shè)性的態(tài)度試圖改善目前的環(huán)境。包括改進的建議，與上級討論所面臨的問題和某些形式的工會活動。忠誠:消極地但是樂觀地期待環(huán)境的改善。包括面臨外部批評時為組織說話，相信組織及其管理層會做出正確的事。怠工:消極地聽任事態(tài)向更糟糕的方向發(fā)展。包括長期缺勤和遲到，降低努力程度，增加錯誤率。第五章人格與價值觀一、人格個性是個體對他

4、人的反應(yīng)方式和交往方式的總和。它常常被稱為一個人所擁有的 可測量的人格特質(zhì)。二、人格特質(zhì).“大五”模型 p63研究發(fā)現(xiàn)得到廣泛證據(jù)支持的 5種人格特征，構(gòu)成了所有人格因素的基礎(chǔ)。外傾性:衡量人在人際交往中的自如度隨和性:尊重和順從他人的傾向責任心:對待工作、對待事物的態(tài)度，衡量可靠性的尺度 情緒穩(wěn)定性:衡量人承受壓力的能力經(jīng)驗的開放性：人對新奇事物興趣、好奇心的大小.大五因素的驗證：責任感可預測所有人的工作績效外傾性可以預測管理及銷售人員工作績效經(jīng)驗開放性可以預測培訓效果隨和性在經(jīng)理和警察樣本中表現(xiàn)出效度三、約翰.霍蘭德的人格-工作適應(yīng)性理論答：現(xiàn)實型、研究型、社會型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型、藝術(shù)型六

5、、個體-組織的匹配.能力一工作匹配.人格工作匹配.價值觀-組織文化匹配第六章知覺與個體決策一、知覺是個體為了對自己所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋感覺印象的過程?；蛘哒f，知覺是人腦對直接作用于感覺器官的當前客觀事物的整體反映。二、知覺的偏差答：暈輪效應(yīng)、選擇性知覺、對比效應(yīng)、定型效應(yīng)、選擇效應(yīng)、期望效應(yīng)、首因效應(yīng)三、決策中常見的偏差答：自信過度性偏差、定位性偏差、確認性偏差、易得性偏差、承諾升級、隨機性偏差、風 險厭惡、后視偏差四、知覺與個體決策的關(guān)系答：決策受知覺的影響。對“存在問題”和“需要決策”的認識是知覺問題；決策需要對信 息進行解釋、評估，需要評定備選方案的優(yōu)劣，這都會受決策者知覺的影

6、響。五、創(chuàng)造力的三要素模型答：個體的創(chuàng)造力需要具有專業(yè)知識、創(chuàng)造性思維技能和內(nèi)在任務(wù)動機三要素，任何一項要素的水平越高，則個體的創(chuàng)造性也越高。六、個體決策和群體決策的比較（優(yōu)缺點）.群體決策的優(yōu)點：（1）更全面、更完整的信息；（2）有更多選擇方案；（3）被廣泛接 受。群體決策能使執(zhí)行者對決策產(chǎn)生認同感和執(zhí)行的責任感；（4）培養(yǎng)民主作風和主人翁精神。.群體決策缺點：（1）決策過程所用時間長，費用比較大；（2）存在從眾壓力，可能產(chǎn)生有害妥協(xié)；（3）有時會被少數(shù)人控制局面；（4）責任不明。第七章激勵理論一、個體行為產(chǎn)生的心理過程（一）激勵(1)激勵就是激發(fā)和鼓勵，就是調(diào)動和發(fā)揮人們的積極性、 主動性

7、、 創(chuàng)造性。(2)激勵的實質(zhì)是強化人的動機，改善人的行為，使之朝著達到組 織目標的方向發(fā)展。(3)激勵是個體和環(huán)境相互作用的結(jié)果。.激勵的意義激勵能開發(fā)人的潛能，提高工作的績效和滿意度。威廉詹姆斯的公式：績效=F (能力激勵).激勵理論的基本類型(1)內(nèi)容型激勵理論：著重研究激發(fā)動機的因素。由于需要是動機 形成的基礎(chǔ)和源泉，所以這種理論主要研究人的需要。(2)過程型激勵理論：著重研究從動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程。(3)調(diào)整型激勵理論:也稱為行為改造型，著重對調(diào)整和轉(zhuǎn)化人的行 為進行研究。(二)自我決定和認知評價理論.自我決出王里論自主自控可增強動機，如果外部獎勵被認為是強制的，將會破壞員工

8、 的動機。自我一致性：追求目標的理由與自己的興趣及核心價值觀的一致性程 度。自我一致性高的員工，滿意度高，工作表現(xiàn)更好。.認知評價理論主要觀點激勵因素可以分為內(nèi)在激勵因素 (如成就感、責任、勝任工作所產(chǎn)生 的愉快)和外在激勵因素(如薪水、晉升、良好的工作環(huán)境等)。認知評價理論認為過分強調(diào)外在的激勵因素會導致內(nèi)在激勵因素的萎縮，可能會降低動機的總體水平。二、過程型激勵理論與管理(一)目標設(shè)置理論.目標設(shè)置理論中要觀點20世紀60年代末，愛德溫洛克提出目標設(shè)置理論，探討了目標具體性、挑戰(zhàn)性和績效反饋的作用。(1)為了達到目標是工作動機的主要源泉之一。也就是說，目標告訴員工需要做什么以及需要做出多大

9、努力。(2)明確而具體的目標能提高工作績效。(3)困難的目標一旦為人所接受，會比容易的目標帶來更高的績效。(4)有反饋比無反饋能帶來更高的工作績效。自發(fā)的反饋(員工能控制自己的進度)比外部反饋更具激勵作用。.影響目標和績效關(guān)系的權(quán)變因素影響目標和績效的關(guān)系的權(quán)變因素有： 反饋、目標承諾、自我效能感、任務(wù)特點和民族文化。(1)反饋有反饋比無反饋能帶來更高的工作績效。(2)目標承諾目標設(shè)置理論的前提假設(shè)是每個人都忠于目標，即個人做出決定不降低或放棄這個目標。(3)自我效能感自我效能感是指一個人對他能勝任一項工作的信心。在困難情況下，自我效能感低的人更易降低努力。(4)任務(wù)特點當任務(wù)是簡單而不是復雜

10、的；是經(jīng)過研究而不是隨機的；是相互獨立而不是相互依賴時，目標對工作績效有更實質(zhì)的影響。(5)民族文化目標設(shè)置理論是受文化限制的。它適用于部分國家，如美國和加拿大。它假定下屬有相當?shù)莫毩⑿?(在權(quán)力距離上得分不 太高)，管理者和下屬尋求具有挑戰(zhàn)性的目標(在不確定性規(guī)避上的得 分低)以及雙方都認為績效重要(在生活數(shù)量上得分高)。.目標設(shè)置理論與目標管理(1)目標管理(MBO)強調(diào)參與式的目標設(shè)置，目標是明確的可檢驗的和可衡量的。強調(diào)把組織的整體目標轉(zhuǎn)化為組織單位和個人目標。(2)目標管理四要素：目標具體性；參與制定；時間規(guī)定；績效反饋。(3)目標設(shè)置與目標管理唯一不同是有關(guān)員工參與問題：目標管理

11、極力主張員工參與，而目標設(shè)置理論認為給下屬指定目標也能取得同 樣好的效果。(二)公平理論.美國學者亞當斯1967年提出該理論這種理論是在社會比較中探 討個人所作的貢獻與他所得的報酬之間如何平衡的一種理論。它側(cè)重研究工資報酬分配的合理性、公平性對職工積極性的影響。.分配公平(1)人傾向于將自己的貢獻與所得與一個同自己條件相似的人或自己的過去作比較。(2)員工對報酬的滿足是一個社會比較過程。(3)一個人對自己報酬是否滿意，不僅受報酬絕對值，而且受相對值的 影響。(4)人需要分配上的公平，有了公平感，才心情舒暢積極工作，否則就 情緒低落。(5)公式：OA/IA=OB/舊(公平感)OA/IAOB/舊

12、利己性不公平，負疚感)OA/IAOB/IB 假己性不公平，委屈感) OoutputI - input.程序公平(1)分配公平，即個人間可見的報酬的數(shù)量和分配的公平。程序公平一一用來確定報酬分配的程序的公平。(2)分配公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。(3)管理者應(yīng)考慮公開分配的決策過程，應(yīng)遵循一致和無偏見的程序，采取類似的措施增加程序公平感。 通過增加程序公平感，員工即 使對工資、晉升和其他個人產(chǎn)出不滿意，也可能以積極的態(tài)度看待上 司和組織。.百動公平(1)互動公平是指個體對尊嚴、關(guān)懷及尊敬的感知程度。(2)互動公平與信息的傳播

13、者(通常是主管)密切相關(guān)。(3)缺乏互動公平會說主管的壞話。.薪酬設(shè)計中的公平性問題(1)外部公平性：對于類似的職位，公司的薪酬水平和其他同等企 業(yè)相比應(yīng)該基本相同，或者應(yīng)超過同等企業(yè)的薪酬水平。(2)內(nèi)部公平性：在公司內(nèi)部，不同職位的薪酬水平應(yīng)該與其對公 司的貢獻一致。(3)個體公平性：公司內(nèi)部有相同或相類似職位的員工，其薪酬水 平應(yīng)基本一致。(三)期望理論.期望理論是弗隆姆干1964年在工作與激勵一書中提出。期望 理論認為，一種行為傾向的強度，取決于個體對該行為可能帶來某種 結(jié)果的期望程度，以及這種結(jié)果對個體的吸引力。.期望理論中要關(guān)注3種關(guān)系：(1)努力一績效關(guān)系：個人認為通過一定努力會

14、帶來一定績效的可 能性。(2)績效一獎勵關(guān)系：個人相信一定水平的績效會帶來所希望的獎 勵結(jié)果的程度。(3)獎勵一個人目標關(guān)系：組織獎勵滿足個人目標或需要的程度以 及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。理論啟示：提高激發(fā)力量.提高期望水平(1)目標設(shè)置要具體可行(2)培訓提高工作能力，增大目標實現(xiàn)可能性(3)改善工作條件。.提高關(guān)聯(lián)性(工具價值)的認識(1)重視目標考評與反饋。(2)獎勵必須與績效掛鉤，獎賞得當。.提高效價V水平(1)獎勵個性化。(2)靈活福利.使組織目標與個體目標統(tǒng)一第九章群體與團隊一、群體的定義與分類(一)什么是群體群體是為了實現(xiàn)特定的目標，由兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體

15、組合而成的集合體。(二)群體的分類1、按照群體的構(gòu)成原則分：正式群體一一是指由組織結(jié)構(gòu)確定的、工作分配很明確的群體。(1)命令型群體：由組織章程規(guī)定，它由直接向某個主管人員報告工作的下屬組成。(2)任務(wù)型群體：由組織決定，為完成一項任務(wù)而共同工作的群體。非正式群體-是那些既沒有正式結(jié)構(gòu)，也不是由組織確定的聯(lián)盟，它們是員工為了滿足社會交往的需要在工作環(huán)境中自然形成的。(1)興趣群體：由志趣和目標相同的人組成的群體。(2)友誼群體：基于共同特點和友情形成的群體。2、按群體存在的客觀性劃分：假設(shè)群體：又稱統(tǒng)計群體，指為研究和分析某一特定人群的需要而人為劃分的群體。實際群體：現(xiàn)實中客觀存在的各種群體。

16、3、按群體的參照性劃分：參照群體：又稱標準群體、榜樣群體，它的存在對人們有學習、借鑒和參照意義。實屬群體：個體是其成員的群體。二、群體發(fā)展的階段(一)群體發(fā)展的 5階段模型這5個階段是：形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段、中止階段。1、形成階段：群體的目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導都不確定，群體成員各自摸索群體可以接受的行為 規(guī)范。當個體開始把自己看作是群體的一員時，這個階段就結(jié)束了。2、震蕩階段:是群體內(nèi)部沖突階段。群體成員接受了群體的存在，但對群體加給他們的約 束，仍然予以抵制。而且，對于誰可以控制這個群體，還存在爭執(zhí)。這個階段結(jié)束時，群體 的領(lǐng)導層次就相對明確了。3、規(guī)范階段：在這個階段中,群體內(nèi)

17、部成員之間開始形成親密的關(guān)系，群體表現(xiàn)出一定的凝聚力。這時會產(chǎn)生強烈的群體認同感和志同道合感。當群體結(jié)構(gòu)穩(wěn)定下來， 群體對于什么是正確的成員行為達成共識時，這個階段就結(jié)束了。4、執(zhí)行階段：在這個階段中,群體結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始充分地發(fā)揮作用，群體成員的注意力已經(jīng) 從試圖相互認識和理解轉(zhuǎn)移到完成工作任務(wù)。5、中止階段:對于長期性的工作群體而言，執(zhí)行任務(wù)階段是最后一個發(fā)展階段，而對暫時性的委員會、團隊、任務(wù)小組等工作群體而言，因為這類群體要完成的任務(wù)是有限的，因此,還有一個中止階段。在這個階段中，群體開始準備解散，高績效不再是壓倒一切的首要任務(wù)， 注意力放到了群體的收尾工作。(二)間斷一一平衡模型1、截止

18、日期明確的臨時性任務(wù)群體發(fā)展的序列是：(1)群體成員的第一次會議決定群體的發(fā)展方向；(2)第一階段的群體活動依慣性進行；(3)在第一階段結(jié)束時，群體發(fā)生一次轉(zhuǎn)變，這個轉(zhuǎn)變正好發(fā)生在群體壽命周期的中間階段；(4)這個轉(zhuǎn)變會激起群體的重大變革；(5)在轉(zhuǎn)變之后，群體的活動又會依慣性進行；(6)群體的最后一次會議的特點是，活動速度明顯加快。2、間斷一一平衡模型的特點間斷-平衡模型適用于有明確截止日期的臨時性任務(wù)群體，其特點是：群體長期依據(jù)慣性運行，其中只有一次短暫的變革時期，這一時期的到來，主要是由于群體成員意識到他們完成任務(wù)的時間期限和由此產(chǎn)生的緊迫感而引發(fā)的。三、群體的結(jié)構(gòu)(一)角色.角色一是指

19、處于某一地位的個體根據(jù)他人的期望表現(xiàn)出的一套行為模式.角色認同指對一種角色的態(tài)度與實際角色行為的一致性。.角色知覺個體對于自己在某種環(huán)境中應(yīng)該作出什么樣的行為反應(yīng)的認識和了解。.角色期待一-別人認為你在一個特定的情境中應(yīng)該作出什么樣的行為反應(yīng)。心理契約界定了每個角色的行為期待。.角色沖突一一不同角色要求之間的差異性。個體面臨多種角色期待時，就可能會產(chǎn)生角色(二)地位.地位是指他人對群體或群體成員的位置或?qū)哟蔚囊环N社會性的界定。.典型的地位符號：辦公家具；室內(nèi)裝飾與辦公設(shè)備、用品；工作服；工作頭銜；財務(wù)自主程度；特權(quán)地位的主要來源：駕馭他人的權(quán)力；對組織目標的貢獻能力；個體的個人特征.維廉姆懷特

20、在他的經(jīng)典性的飯店研究中：表明了地位的重要性。他以為,在一個群體中，如果行為是由地位高的人向地位低的人發(fā)起的，那么他們在一起能夠合作得比較愉快。如果某種行為是由地位低的人最先做起，在正式和非正式地位系統(tǒng)之間就會引起沖突。.地位和規(guī)范許多研究表明，地位對群體規(guī)范的效力和給人們帶來的從眾壓力會產(chǎn)生有趣的影響。比如，與群體其他成員相比， 一個地位較高的群體成員具有較大的偏離群體規(guī)范的自由。作為一個地位較高的人，他們的自主范圍比較大。 但是，只有高地位人的活動不會嚴重妨礙群體目標 的實現(xiàn)時，這一切才能成為現(xiàn)實。.地位公平如果群體成員認為群體中存在不公平現(xiàn)象，就會引起群體內(nèi)的不均衡，并帶來各種各樣的修正

21、性行為。在群體內(nèi)部，通常有一致的地位標準，但在群體之間就不一樣了。第十章理解工作團隊一、什么是團隊？積極協(xié)團隊一一是指由為數(shù)不多，具有不同背景、技能、知識的員工所組成的有共同目標, 作配合，相互承擔責任的特殊合作群體。二.團隊與群體有何不同？（一）工作群體與工作團隊的對比工作群體工作團隊掛字信息中性（仃時消帔）個體和任隗機的和不h寸的一目標一協(xié)RJ效應(yīng)L赍任I技幗-柒體績效枳極個體的與墳同的 和F補充的三、團隊的類型.問題解決團隊致力于解決責任范圍內(nèi)的某一特殊問題,提出解決方案，但采取行動的權(quán)力為了完成一項跨職能性任務(wù)而共.跨職能團隊由來自同一等級但不同工作領(lǐng)域的員工組成, 同工作。.自我管理

22、團隊一般由日常一起工作、生產(chǎn)一種完整產(chǎn)品或提供一項完整服務(wù)的員工組成。這種團隊的特點是隊員承擔一系列管理任務(wù):計劃和安排工作日程； 分配工作任務(wù)；把握工作步調(diào)；做出操作層面的決策；挑選隊員；評估成員工作績效等。.虛擬團隊是利用計算機技術(shù)把實際上分散的成員聯(lián)系起來,合作實現(xiàn)一個共同目標的團隊。虛擬團隊與面對面活動的團隊相比，有三點不同：缺少副言語或非言語的暗示；有限的社會背景；克服時空限制的能力。四、高效團隊中的團隊過程.共同目的。高效團隊有隊員公開承諾的有意義的目的，為隊員指引方向、提供推動力。.具體目標。成功團隊把共同目的分解成具體的、可以測量的、現(xiàn)實可行又具有挑戰(zhàn)性的績效目標。.團隊效能。

23、高效團隊相信自己能成功。成功孕育成功。小成功能建立團隊信心；培訓提高成員技能。.心智模型與沖突水平。低水平的過程沖突和中低水平的任務(wù)沖突是積極的、功能正常的， 絕大多數(shù)的關(guān)系沖突是功能失調(diào)的和破壞性的。.社會惰化。高效團隊使隊員在集體和個體水平上都承擔責任。一、溝通的基本類型（一）溝通的方向性.自上而下的溝通:從一個群體或組織的一個層級向更低的層級方向的溝通稱為下行溝通PS:卡茨（D.Katz）和卡恩（R.L.Kahn）認為下行溝通的五種目的是：傳遞工作指示；促使對工作及其他任務(wù)的關(guān)系的了解；提供關(guān)于程序與實務(wù)的資料； 反饋工作績效；闡明組織目標，使員工增強“任務(wù)感”。下行溝通易于形成“權(quán)力氣

24、氛”，影響士氣，而且，由于曲解、誤解或擱置等因素會使信息 逐步減少或歪曲。.自下而上的溝通：上行溝通指的是信息流向群體或者組織中的更高層級，它往往被用來對高層人員提供反饋，向其報告目標進展情況和現(xiàn)存的問題。(書158)PS:員工基本能夠提供兩類信息：個人觀點、態(tài)度和績效的信息；關(guān)于績效的技術(shù)反饋信息.橫向溝通:當溝通發(fā)生在同一工作群體之中、相同層級的工作群體之間、相同層級的管理者之間或者任何平等的工人之間時，我們稱之為水平溝通PS:橫向溝通的目的：任務(wù)協(xié)調(diào)；問題解決；信息分享；沖突解決(一)人際溝通(書 159)溝通方式：口頭溝通：指以口語作為傳遞手段的溝通,包括演說、會議、討論以及非正式的小

25、道消息傳播等。優(yōu)勢：快捷、反饋及時劣勢：信息經(jīng)過多人傳送時，失真的可能性大(2)書面溝通：運用書面文字或符號進行的溝通,包括備忘錄、信件、組織內(nèi)部期刊、布告欄、公司手冊等。優(yōu)勢：嚴謹準確、邏輯性強、條理清晰，適合保存劣勢：比較呆板、耗費時間、缺乏反饋(3)非言語溝通：與言語溝通相對的一種溝通方式,包括身體動作、說話的語調(diào)或重音、面部表情以及相互之間的身體距離等。身體語言傳遞兩種最重要的信息：個體喜歡另一個人的程度以及對他的看法感興趣的程度；在發(fā)送者與接收者之間地位的感知。非言語溝通對言語溝通可能會有促進或阻礙作用。如果補充言語溝通， 與言語溝通一致， 可使言語溝通更容易理解；非言語溝通如果運用

26、不當，常常使言語溝通更復雜，可能阻礙言語 溝通。二、組織溝通在組織溝通中，由各種溝通途徑所組成的結(jié)構(gòu)形式稱為溝通網(wǎng)絡(luò)。.正式的小群體網(wǎng)絡(luò).包括二種牛要類型:鏈式、輪式和全通道式。(書161).非正式溝通網(wǎng)絡(luò)：小道消息(grapevine)是通過群體或組織中非正式溝通網(wǎng)絡(luò)傳播的。小 道消息有三個主要特點：(1)不受管理層控制；(2)大多數(shù)員工認為它比正式渠道發(fā)布的消息更可信、更可靠；(3)它在很大程度上服務(wù)于其內(nèi)部人員的自我利益。.電子溝通:電子郵件；內(nèi)部網(wǎng)和外部網(wǎng)；博客、微博、微信等；視頻會議 二、溝通障礙1.過濾：指發(fā)送者有意操縱信息。2.選擇性知覺3.信息超載4.情緒5.語言6.溝通恐懼7

27、.沉默8.謊言第十二章領(lǐng)導力領(lǐng)導是指引和影響個人或組織，在一定條件下實現(xiàn)目標的過程。領(lǐng)導者影響力是領(lǐng)導者在同人交往中，影響和改變被領(lǐng)導者心理和行為的能力。權(quán)變理論一、費德勒模型（一）基本觀點：費德勒的權(quán)變模型指出，領(lǐng)導的有效性取決于以下兩個因素的合理匹配：領(lǐng)導者的風格、領(lǐng)導者對情境的控制程度。.確定領(lǐng)導風格費德勒設(shè)計了最難共事者問卷（LPC）用以測量個體的基本領(lǐng)導風格。如果LPC得分高（即用相對積極的詞匯描述最難共事者），則回答者很樂于與同事形成友好的 人際關(guān)系，費德勒稱為關(guān)系取向型 （他們可能與某個人不能很好共事，但有可能與其是很好的朋友。他們更注重與人的關(guān)系。）；如果對最難共事的同事看法比

28、較消極（LPC得分低），回答者可能主要感興趣的是生產(chǎn)率，因而被稱為任務(wù)取向型（他們認為不是好同事就不可能是好朋友。工作任務(wù)第一，只有在完成工作任務(wù)的前提下，良好的人際關(guān)系才是有意義的）。.界定情境費德勒認為，有三項維度是確定領(lǐng)導有效性的關(guān)鍵要素。它們是領(lǐng)導者一成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力。領(lǐng)導者一一成員關(guān)系：指團隊氛圍和員工對領(lǐng)導信任、信賴和尊重的程度。任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度（即結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化）。職位權(quán)力：領(lǐng)導者擁有的權(quán)力因素，如聘用、解雇、處罰、晉升、加薪等。.領(lǐng)導者與情境的匹配任務(wù)取向的領(lǐng)導者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作效果更好。關(guān)系取向的領(lǐng)導者在中等有利的情境下工作效

29、果更好。如何將費德勒的觀點應(yīng)用于實踐 ？我們可以尋求領(lǐng)導者與情境之間的匹配。個體的LPC分數(shù)決定了他最適合于何種情境類型。而情境類型則通過對 3項情境變量（領(lǐng)導者-成員關(guān)系，任務(wù)結(jié)構(gòu)，職位權(quán)力 ）的評估來確定。 按照費德勒的觀點，假定個體的領(lǐng)導風格是穩(wěn)定不變的，因此提高領(lǐng)導有效性有兩條途徑： 第一，替換領(lǐng)導者以適應(yīng)情境。第二，改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導者。二、情境領(lǐng)導理論保羅赫塞和肯尼斯布蘭查德開發(fā)的領(lǐng)導模型稱為情境領(lǐng)導理論，它被廣大的管理專家們所推崇，并常常作為主要的培訓手段而應(yīng)用。（一）基本觀點：情境理論是一個重視下屬的權(quán)變理論。根據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導風格可以促進領(lǐng)導的有效性。.明確前

30、提為什么要重視下屬？下屬可以接納或拒絕領(lǐng)導者。無論領(lǐng)導者做什么，其效果都取決于下屬的活動。成熟度這個術(shù)語是什么意思 ？成熟度是指個體完成某一具體任務(wù)的能力和意愿的程度。.四種領(lǐng)導槿式度有低有高，從而組合成指示（強指導弱支持 其強調(diào)指導性行為。推銷（強指導強支持參與（弱指導強支持 溝通。領(lǐng)導模式是由指導行為（任務(wù)導向）和支持行為（關(guān)系導向）共同構(gòu)成的行為方式，每一維4種具體的領(lǐng)導模式：）:領(lǐng)導者定義角色，告訴下屬干什么、怎么干以及何時何地去干, ）:領(lǐng)導者同時提供指導性行為與支持性行為。）：領(lǐng)導者與下屬共同決策，領(lǐng)導者的主要角色是提供便利條件與授權(quán)（弱指導-弱支持）：領(lǐng)導者提供極少的指導或支持。

31、R2這些人.四種成熟度R1這些人對于執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任。缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)。他們有積極性，但目前尚缺乏足夠的技能。R3這些人有能力卻不愿意干領(lǐng)導者希望他們做的工作。R4這些人既有能力又愿意干讓他們做的工作。低低丁行為雙FE3= 叁與有能力但刁三屜意推銷 無由自力三、領(lǐng)導者一成員交換理論（一）基本觀點：領(lǐng)導力是領(lǐng)導者與成員相互作用為中心的過程。中心概念是領(lǐng)導者與下屬的互動關(guān)系。.圈內(nèi)圈外.區(qū)別對待領(lǐng)導者與下屬的個人關(guān)系存在差異，那些和領(lǐng)導關(guān)系密切的下屬稱作圈內(nèi)人員，其他下屬為圈外人員。圈內(nèi)下屬比圈外下屬得到更多的信息、注意、信任、關(guān)心、支持以及晉升機會。.領(lǐng)導、成員交換合作作為交換，圈內(nèi)下屬會對領(lǐng)導更忠心，更支持，工作更努力，績效和滿意度會比圈外人高。領(lǐng)導者與圈外下屬的關(guān)系僅限于正式工作關(guān)系，他們占用領(lǐng)