IT項目管理課件：第3章 項目團隊

1、第3章 項目團隊【管理名言】中國俗語一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃 。英國諺語一個人做生意，兩個人開銀行，三個人搞殖民地。團隊的三個條件1自主性 員工找領導的次數(shù)越多，就是公司里的自主性越不強。 2思考性領導長期決策，容易抹煞員工的思考性。 3合作性單個人都像一條龍，而合在一起卻像一條蟲，這就是缺乏合作性的結果 確定項目目標設 事設機構設 人實現(xiàn)目標實施定職責授權分層次定制度目標劃分工作劃分機構及職責劃分人員及權責確定檢查及反饋組織運用否是項目組織結構的設計目標統(tǒng)一性原則穩(wěn)定性與適應性相結合原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則適當管理寬度原則集權與分權相結合原則權力、職責對稱性原則精干

2、高效原則均衡性原則整體性原則項目組織設計原則項目組織設計的原則技術(Technology)特定部門的核心是某一特定領域的專業(yè)技術。例如，軟件行業(yè)就可能被分為若干部門。 職能角色(Functional Role)可根據(jù)各自的職能和責任劃分來成立各部門。如銷售部門、市場開發(fā)部門、研究開發(fā)部門、設計部門、產品更新部門等。 客戶群(Customer Group)根據(jù)不同的客戶類型、具體的生產線及地理位置等特征建立各個部門。 工藝流程(Process)根據(jù)工藝流程中的各環(huán)節(jié)組建工作部門。在軟件公司中，系統(tǒng)分析、編程、測試、推廣應用、培訓以及技術支持等部門對特定的流程負責。明確項目的組織結構項目的組織結構

3、為了說明職能型、項目型和矩陣型組織結構的概念，我們采用一個從事專業(yè)建筑設計的工程公司的例子。建筑設計流程的每一步都需要用到公司的各個專業(yè)工作組建筑設計師、機械力學工程師、電機工程師以及結構力學工程師。各工作組之間的密切合作十分重要，因為一組的進度會影響到其他組。與建筑公司和最終消費者（可能是客戶）保持經常的溝通也是十分必要的。項目組織結構的舉例職能型組織結構提高了專業(yè)指揮的質量。在人員的使用上具有較大的靈活性。同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經驗。職能型組織結構的主要優(yōu)點精力集中于本職能部門的活動，部門的利益被置于項目目標之上。 職能部門有它自己的日常工作，項目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先

4、考慮。項目經理只是起協(xié)調作用，沒有足夠的權力控制項目的進展。職能型組織結構的主要缺點項目型組織結構項目經理對項目全權負責，享有最大限度的自主權，可以充分調用項目內的資源。項目組成員能夠明確理解并集中致力于項目目標，團隊精神得以充分發(fā)揮。權力的集中使決策的速度得以加快，能夠對客戶的需求和高層的意圖做出更快的響應。結構簡單，易于操作，在進度、成本和質量等方面的控制比較有效。項目型組織結構的主要優(yōu)點由于每個項目要匯集大量專業(yè)人才，不適于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。由于項目各階段的工作重心不同，會使項目團隊各個成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費。這

5、種結構不利于項目與外界溝通，設備和人員不能在項目間共享，不同的項目組很難共享知識和經驗。項目成員缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。舉例：申奧項目型組織結構的主要缺點矩陣型組織結構項目經理負責項目的行政事務，職能部門經理負責項目的技術問題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。資源的重復減至最少，減少人員冗余。項目組成員在項目完成后仍然在職能部門，不用擔心被解散。矩陣型組織結構的主要優(yōu)點每個項目成員都有兩個領導。責任不清。多個項目共享資源時，容易引起項目經理之間的爭斗。矩陣型組織結構的主要缺點員工B1B部門經理總經理A部門經理員工A1員工C1C部門經理項目總經理丙項目經理乙項目經理甲項目經理1/3員工2/3員工2/5員工

6、1/2員工1/2員工3/5員工復合型組織結構夠形象的大公司組織結構管理者的角色轉變第一，思考你的決策；第二，計劃你的工作；第三，把員工教育好。 項目管理辦公室的責任與功能1為項目經理和項目團隊提供行政支援，如項目各種報表的產生；2 最大限度的集中項目管理專家，提供項目管理的咨詢與顧問服務；3 將企業(yè)的項目管理實踐和專家知識整理成適合于本企業(yè)的一套方法論，提供在企業(yè)內傳播和重用；4 在企業(yè)內提供項目管理相關技能的培訓；5 PMO可以配置部分項目經理，有需要時，可以直接參與具體項目，對重點項目給與重點支持。PMO不成熟時主要工作為項目經理制定發(fā)展計劃，并推動其實施 。收集和整理項目經驗，提供給其它

7、項目分享。項目投入的工期和成本的分析。 制定項目建議書、項目計劃、項目總結報告等模版，提供給項目經理和項目團隊參考使用。 項目經理什么樣的人可以成為項目經理？(請各抒己見)閱讀一下有趣的文章項目經理的有效管理模式管理者的素質水平管理方式被管理者的成熟程度項目經理的成功管理項目經理的有效管理項目經理的職責計劃建立辦公室制訂制度控制組織激勵項目經理的職責制定工作計劃組建項目團隊分配工作任務評估項目成員業(yè)績高層與項目組之間的溝通為項目成員提供信息和協(xié)調資源培養(yǎng)成員的獻身精神指導和培訓項目成員項目經理的任務既要計劃，又要變化既要見林，又要見木既要冷靜分析，又要相信直覺既要有原則性，又要有靈活性綿里藏針

8、項目經理的辯證法項目經理需具備的能力管理能力素質有效的管理與領導知識領域技術領域中層管理的十項素質能力素質素質有效的管理與領導職業(yè)道德創(chuàng)新精神領導才能和影響力尊重人麥克利蘭 冰山模型個人素質模型管理能力有效的管理與領導領導能力溝通與傾聽能力解決問題的能力處理壓力的能力管理時間的能力管理能力知識領域知識領域有效的管理與領導專業(yè)技術知識心理學常識市場知識管理學知識技術領域技術領域有效的管理與領導專業(yè)技術知識專業(yè)實際經驗專業(yè)技術市場專業(yè)技術發(fā)展優(yōu)秀的領導能力快速的應變能力良好的人際交往能力高效的時間管理能力高效的激勵能力非凡的溝通能力項目經理應具備的能力運用項目管理知識和技術能力項目經理必備的具體能

9、力如何有效授權最低授權度最高授權度調查問題，告訴項目經理可行的其他方案并推薦一種，項目經理會進行評價并做出決定調查問題，告訴項目經理你可能采取什么行動，需要項目經理批準。調查問題，告訴項目經理你會采取什么行動，如果項目經理不反對，就執(zhí)行調查問題并采取行動，讓項目經理知道你是怎么做的。調查問題并采取行動，是否向項目經理報告由你決定。調查問題，告訴項目經理所有的情況，項目經理決定作什么、怎樣做？項目經理與有效授權賦權分析矩陣(選拔對象)確定項目特征調查研究無目標人員的物色（職務分析）職務說明職務要求大范圍目標座談、民意測驗“定性”發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)若干選拔對象德才測評績效考核“定量”考察考察若干選拔對象培訓

10、及任職鍛煉（能力檢驗）業(yè)務培訓任職鍛煉檢驗選拔對象的勝任程度人員的綜合評價（擇優(yōu)聘用）綜合分析選拔排序擇優(yōu)聘用一名項目經理(選拔程序)(選拔方法)選拔項目經理的程序和方法獲取經驗尋求別人的反應自我批評總結交流探討參加團體活動閱讀參加培訓參加自愿活動項目經理如何提升能力項目經理提高能力的方法項目經理承包商委托人顧問買主業(yè)主監(jiān)理單位供應單位分包單位設計單位施工單位社區(qū)項目經理與項目干系人 項目成員的任務是由項目經理分配好呢還是成員自動申請好？承諾項目的任務如何分派？集中項目經理對各任務難度系數(shù)先打分，并規(guī)定挑選規(guī)則民主項目成員挑任務，信息披露和承諾的過程集中+民主項目經理調配任務，風險辨識的過程項

11、目團隊的成長與激勵影響團隊凝聚力的因素團隊的領導方式團隊規(guī)模的大小團隊的地位團隊與外部的關系團隊的目標結構信息溝通狀況團隊規(guī)范的性質成員的個性特征團隊凝聚力凝聚力與生產率的關系團隊溝通、激勵、凝聚力訓練服務大家爭創(chuàng)未來團結協(xié)作，共同努力全體組員喊口號振奮士氣讓我們一起飛翔吧我在用心贊美你不要猶豫，請將你交給我吧過程監(jiān)控 被考核人：完成工作目標 考核人：激勵、輔導、反饋目標設計 主要職責 工作目標 工作行為描述激勵發(fā)展 薪酬調整 培訓與發(fā)展 或淘汰出局實現(xiàn)考核 工作目標結果 工作行為表現(xiàn)項目成員績效的管理海爾的斜坡球體理論激勵的含義激勵，顧名思義，它是“激”和“勵”的組合。我們可以定義為：通過調

12、整外因來調動內因從而使得被激勵者向著激勵預期的方向發(fā)展。從這個定義可以看出，激即誘發(fā)動機，勵 即強化行為，所以激勵實質上是一個外部引導行為來激發(fā)內部動機的過程。可以概括為下面這個公式：激發(fā)動機（內部）引導行為（外部）激勵“心理轉變”理論第一階段：“依從”。對發(fā)出的要求或者命令勉強接受，是一種迫于形勢或其他客觀條件的接受。第二階段：“認同”。對要求的發(fā)出者的接受，而并非對要求或者命令本身的接受，因而是對人的認同，而不一定是對要求的認同。第三階段：“內化”。對要求本身的接受，是出自自身利益的考慮接受了要求或命令，也就是說要求本身符合被激勵者的利益取向。激勵機制設計的一般理論內容型激勵理論過程型激勵

13、理論行為改造型激勵理論委托人-代理人理論上市公司激勵措施馬斯洛激勵理論馬斯洛激勵模式在中國 生理需要：高薪；獨立的工作空間；浴室；空調； 公家車；班車；不加班；便宜的住房。安全需要：醫(yī)療保險；定期體檢；安全工作 環(huán)境；高津貼；穩(wěn)定的工作；產假。社交需要：聚會；生日禮物；旅游； 與同事相處融洽；公司內氣氛和諧。自尊：成就感；承認； 公平待遇；他人崇拜。 自我實現(xiàn)：責任、挑戰(zhàn)、參與決策、與上下級的良好溝通赫茨伯格激勵-保健理論“復合因素(hygiene factors)”和“激勵因素(motivators)”是赫茨伯格定理的基礎。復合因素工作環(huán)境，組織政策，工作保障，監(jiān)管類型等。復合因素是物質基礎

14、。激勵因素，也被稱為增長因素(growth factors)，是指創(chuàng)造積極的動力或吸引力的因素個人成長的機會，挑戰(zhàn)性的任務，被公認的好工作等。激勵因素是上層建筑。項目的激勵手段挑戰(zhàn)性的任務，要實現(xiàn)的目標，需要跨越的里程碑等等在許多項目中廣泛存在，并且充分使用。同時，為了確保項目成功，對那些構成復合因素的事件也要保持警覺，并時刻準備努力加以控制。 赫茨伯格激勵定理雙因素理論雙因素理論的特點過程型激勵理論期望理論認為激勵將取決于對行為和行為結果引起的滿足感的期望。期望理論認為：激勵的水平效價期望。公平理論認為員工會把自己的投入產出比與別人的投入產出比進行比較，以此來決定激勵的效果。目標設置理論認為

15、，人的價值觀和目標影響他們的績效，人們的價值觀使人們得到他們認為有價值的東西（如工資的提高、晉升等），這種價值觀影響他們設立目標，而這些目標的設置又將重新影響他們的最初決定。行為改造型激勵理論強化理論有四種類型：正強化，也稱積極強化即獎酬；負強化，也稱消極強化，如在公司對銷售人員根據(jù)其業(yè)績實行末位“淘汰制”；懲罰；忽視或衰減。歸因理論是根據(jù)人的外部行為推斷內部心理狀態(tài)的過程。成功失敗歸因模型認為人的成功或者失敗主要歸因為四個因素（努力程度、能力大小、任務難度、運氣和機遇）。激勵過程網狀分析圖圖中符號含義1激勵作用增加了員工的積極性，促使員工努力工作；員工的努力產生了工作績效；根據(jù)工作績效實施相

16、應的獎懲；對員工的獎懲和工作績效的比較產生了員工的心中的公平感；被激勵者對獎懲是否公平的感覺和評價產生了滿足和不滿足的感受；如果有了滿足，則激勵效果更強。激勵過程網狀分析圖圖中符號含義2來自別的員工的努力造成的壓力也形成了一股激勵力量有時候工作績效并不能直接地從勞動成果體現(xiàn)，所以根據(jù)員工對待工作的態(tài)度或員工的努力程度可以進行獎懲。對績效高的員工的宣傳等可以對其他員工產生鞭策力量，實現(xiàn)一種激勵的效果；實際上可以據(jù)此設計榜樣激勵，成就激勵。獎懲本身就是一種激勵公平也是一種激勵，例如公平激勵。激勵的其他外在來源。綜合激勵公式M= Vit + Eia(Via+ Eej* Vej)其中：Eej：完成任務

17、后取得獎酬的可靠性Vej：外酬效價Eia：對完成任務的期望值Vit：活動本身提供的內酬效價Via：對完成任務的評價激勵方法的列舉金錢激勵、權利激勵、榮譽激勵、參與激勵、示范激勵、競爭激勵、信息激勵、危機激勵、培訓激勵、目標激勵、標準激勵、規(guī)范激勵、制度激勵、職責激勵、變革激勵、文化激勵、價值激勵、環(huán)境激勵、股票期權激勵等等物質激勵精神激勵外在激勵內在激勵狹義激勵約束激勵正式激勵非正式激勵程序化激勵非程序化激勵激勵方法的分類激勵機制設計的原則1系統(tǒng)性原則激勵機制的設計須使各層次、部門人員利益目標趨于一致引導性原則由外在強化逐漸轉向內在誘導合理性原則激勵措施適度，不能過分，亦不能不足明確性原則激勵

18、機制要明確，公開，透明，直觀激勵機制設計的原則2滲透性原則物質激勵與精神激勵相互滲透結合時效性原則獎勵過早則失去了繼續(xù)努力的動力，過晚則失去了耐心多樣性原則由于人的需求多樣性、多層次性、動機的復雜性，調動人的積極性也應有多種方法適應性原則激勵機制的設計不是一勞永逸的，要不斷根據(jù)變化的情況而變化。委托人代理人理論通常將博弈中擁有信息優(yōu)勢的一方參與人稱為“代理人”（agent）；而將信息劣勢的一方參與人稱為“委托人”（principal）。委托人的問題在于設計一套激勵合同（契約）以誘使代理人從自身利益出發(fā)選擇對委托人最有利的行動，使代理人既說真話，也不偷懶，并使雙方的利益最大化。新制度經濟學認為制度不僅僅