管理的實(shí)踐(培訓(xùn))ppt課件

1、管理的實(shí)際.團(tuán)隊(duì)協(xié)作沒有任何組織能完全依賴天才，天才總是非常稀有.團(tuán)隊(duì)協(xié)作良好的團(tuán)隊(duì)精神的真正考驗(yàn)是什么？大家能否和睦相處？.團(tuán)隊(duì)協(xié)作 良好的團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效，而不是一致。良好的人際關(guān)系假設(shè)不是根植于良好的任務(wù)績(jī)效所帶來的滿足感與調(diào)和合理的任務(wù)關(guān)系，那么其實(shí)只是脆弱的人際關(guān)系，會(huì)導(dǎo)致組織精神不良，不能促使個(gè)人生長(zhǎng)，只會(huì)令人依從和退縮。.團(tuán)隊(duì)協(xié)作有一位大學(xué)校長(zhǎng)說過：我的職責(zé)是讓一流的教師可以好好教書，至于他和我或其他同事相處得好不好完全是兩碼事。.團(tuán)隊(duì)協(xié)作 有一位大學(xué)校長(zhǎng)說過：我的職責(zé)是讓一流的教師可以好好教書，至于他和我或其他同事相處得好不好完全是兩碼事。.團(tuán)隊(duì)管理 薪資制度不可太過僵化，

2、需求給予“超乎職責(zé)要求的特殊績(jī)效得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì).團(tuán)隊(duì)管理哪些素質(zhì)妨礙成為管理者1、不耿直2、只留意人的弱點(diǎn)，而不是優(yōu)點(diǎn)3、假設(shè)一個(gè)人對(duì)“誰是正確的這一問題比“什么是正確的這一問題更感興趣，也不應(yīng)該予以提拔.團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)需求什么樣的人1、效率高態(tài)度好2、效率高態(tài)度不好3、效率低態(tài)度好4、效率低態(tài)度不好.團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)管理者不需求什么樣的人1、團(tuán)隊(duì)管理者不可以是績(jī)效不佳或者表現(xiàn)平平的人；2、設(shè)置低目的和績(jī)效的成員也不可以成為管理者；3、沒有犯過錯(cuò)的人難以升到高層指點(diǎn)崗位上，由于沒有犯過打錯(cuò)的人必然是平庸之輩；4、沒有犯過錯(cuò)的人將不會(huì)學(xué)到如何及早找到錯(cuò)誤，并且矯正錯(cuò)誤。.團(tuán)隊(duì)管理實(shí)際不需求天分，只需求

3、行動(dòng)；重要的是做事，而不是討論希望不能使愿望成真，只需實(shí)真實(shí)在地去做，才干使希望成真.選擇管理者有的人成為管理者，有的人是員工1、一流人才的自尊心，不需求呵護(hù)2、更深層的執(zhí)行力，才是我們的通行證.選擇管理者 在一家公司，有這么一個(gè)助手，她能把任務(wù)和個(gè)人心情做很好的隔離。她以為職場(chǎng)更多是講利益而非聊情感的地方，不論是老板還是員工，大家的時(shí)間都很珍貴，不應(yīng)該耗費(fèi)在無謂的心情上。這個(gè)助理，有時(shí)候任務(wù)沒有到達(dá)要求，上級(jí)就會(huì)批判她，甚至有時(shí)候言辭還很猛烈，但她不論是成認(rèn)錯(cuò)誤，還是向上解釋，都能心平氣和收起心情，不帶神色。這樣做的益處在于，上級(jí)跟她講事情的時(shí)候，能把想說的話不帶任何包袱地表達(dá)完全，極大地提

4、高了溝通效率。甚至有時(shí)候上級(jí)也覺得有些過了，上級(jí)事后問她說他沒事吧，她就理清思緒分析上級(jí)哪些說的是對(duì)的，哪些說的能夠不對(duì)。“我雖然不明白他為什么這么安排，但是我置信他有他的道理。放心，我了解的。從老板的角度來說，花錢聘請(qǐng)他來是做事的，幫他賺錢，或節(jié)約他時(shí)間。對(duì)下屬的態(tài)度普通都是對(duì)事不對(duì)人。今天罵了他，明天還要花時(shí)間哄他，照顧他的心情，那是宏大的時(shí)間浪費(fèi). 一家在香港做海外課程游學(xué)機(jī)構(gòu)的擔(dān)任人，和一位投資人在中環(huán)置地廣場(chǎng)的咖啡館聊了會(huì)，相互覺得調(diào)性不錯(cuò)，然后擔(dān)任人約請(qǐng)投資人一月底去美西體驗(yàn)這個(gè)為期兩周的工程。投資人說了一些關(guān)于工程的想法和建議，說他們出個(gè)方案吧。 兩天后，投資人收到了工程方案的文

5、案，效率很高，對(duì)投資人有驚喜感，方案很符合投資人的調(diào)性，投資人問他們是怎樣做出來的，海外游學(xué)機(jī)構(gòu)的擔(dān)任人說，團(tuán)隊(duì)回去后特別分析了投資人的文章風(fēng)格，還專門看了投資人的書，所以做出了這個(gè)符合他調(diào)性的文案。選擇管理者. 聊是聊得挺好，方案卻遲遲拿不出來，于是最后就淪為了“沒有處理方案的頭腦風(fēng)暴，浪費(fèi)彼此心力。有些方案拿出來了，也是明顯覺得功課沒做好，誠意不夠。選擇管理者.選擇管理者 總有人說在職場(chǎng)上幾年了都沒有起色，也很努力但就是不提升，那么他無妨問問本人：做事的時(shí)候心情嚴(yán)不嚴(yán)重？犯錯(cuò)的時(shí)候頭腦清不明晰？該談利益的時(shí)候談感情，他不掉鏈子誰掉鏈子呢。.選擇管理者了解本人了解本人的環(huán)境. 一家大型貨柜制

6、造公司，有兩個(gè)人被以為是“明顯的接班人選，其中一個(gè)是非常能干的消費(fèi)主管，另外一個(gè)是總裁的首席助理。當(dāng)公司的組織改成眾多獨(dú)立運(yùn)營的產(chǎn)品事業(yè)部時(shí)，公司任命他們兩人擔(dān)任新成立的兩個(gè)最大的產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理。 但是經(jīng)過3年不到的時(shí)間，該公司發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)人都不適宜擔(dān)任高層運(yùn)營任務(wù)。前消費(fèi)主管在運(yùn)營上無法做到收支平衡，他忽視營銷和工程，也不懂制定方案或編制預(yù)算。前首席助理那么沒有方法做決議，總是回頭去向上司討答案，而不是本人承當(dāng)起運(yùn)營的責(zé)任。最后，兩個(gè)人都被調(diào)回去擔(dān)任副手。選擇管理者案例：1.在沒有考驗(yàn)一個(gè)人獨(dú)立運(yùn)營的績(jī)效時(shí)，就不應(yīng)憑個(gè)人判別，讓其上位選擇管理者.在公司設(shè)置管理的構(gòu)造，也就是組織架構(gòu)的時(shí)候，組

7、織本身不是目的，而是到達(dá)運(yùn)營績(jī)效和成果的手段組織構(gòu)造必需能培育和檢驗(yàn)未來的管理者假設(shè)僅僅是擔(dān)任副手或者助理，員工無法有充分的預(yù)備來面對(duì)日后獨(dú)立決策時(shí)的壓力。所以，我們經(jīng)?？梢钥吹剑鸥蓮?qiáng)、深受信任的副手一旦獨(dú)當(dāng)一面，確變得手足無措。上述問題出在哪兒？職能分權(quán)制模塊難以聚焦在運(yùn)營績(jī)效上，每個(gè)成員都以為她擔(dān)任的模塊更重要，更嚴(yán)重的缺陷是難以根據(jù)職能的形狀來設(shè)定目的，衡量績(jī)效，也就沒有足夠的決策壓力。組織架構(gòu)的意義.有一個(gè)家連鎖運(yùn)營的公司做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)：在某個(gè)時(shí)間段，該公司雇傭了大批年輕人。他們隨意分派這些年輕人的任務(wù)，把1/3的新人分配到大型分店，1/3的分配到小型分店，剩下的分配到總部，根據(jù)職能分

8、配任務(wù)。5年后，大型分店中表現(xiàn)優(yōu)良的年輕人將省委部門經(jīng)理小型分店中最出色的年輕人也曾經(jīng)做好接任分店店長(zhǎng)的預(yù)備，然后在總部，雖然5年來出現(xiàn)的高級(jí)職缺更多，但由于總部的組織方式一致都是根據(jù)職能而實(shí)施專業(yè)分工，因此最優(yōu)秀的年輕人早已分開，其他的人5年后依然還是按時(shí)打卡上班的小職員。組織架構(gòu)的意義.部門的組織方式：1、職能型組織架構(gòu)職能型架構(gòu)的弱點(diǎn)：在職能型組織中，部門難以聚焦在運(yùn)營業(yè)績(jī)上。每位責(zé)任人都以為他擔(dān)任的只能最重要，并試圖強(qiáng)化這項(xiàng)只能，把本人單位的利益置于其他部門即使不是整個(gè)企業(yè)的利益之上更嚴(yán)重的問題是，難以根據(jù)職能的形狀來設(shè)定目的因此也幾乎不能夠把員工放在成敗自傲全責(zé)的職位上，借此培育他，

9、并考驗(yàn)他的管理才干2、聯(lián)邦分權(quán)制聯(lián)邦分權(quán)制的原那么將管理者的愿景和努力直接聚焦在運(yùn)營績(jī)效和成果上只需達(dá)成目的，就無需擔(dān)憂上司的要求是什么；組織架構(gòu)的意義.組織架構(gòu)對(duì)于公司的意義有兩家大型石油公司都本人運(yùn)營油輪。其中一家公司的運(yùn)輸部門只需可以拿到更高的價(jià)錢，就有權(quán)替其他煉油廠運(yùn)油；煉油廠也有權(quán)雇傭其他公司的油輪來運(yùn)油，只需其他公司的價(jià)錢比較廉價(jià)。另外一家公司的油輪交由獨(dú)立公司運(yùn)營，雖然石油公司依然握有百分之百的股權(quán)。但是，他們的油輪只能再暈本人公司煉油廠的運(yùn)用，而他們的煉油廠也不能委托其他油輪運(yùn)油。雙方頻頻由于運(yùn)油費(fèi)率而起爭(zhēng)論，經(jīng)常驚擾高層來仲裁。兩家公司都以為他們的郵輪效力是自主運(yùn)營、自傲盈虧

10、的事業(yè)。但是擁有否決權(quán)的公司才干獲得更廉價(jià)且更好的運(yùn)輸效力組織架構(gòu)的意義.管理者的作用為什么要培育管理者.管理者的作用未來的管理者是企業(yè)真正的保證，企業(yè)的興隆與存亡都依賴未來管理者的運(yùn)營績(jī)效。企業(yè)未來任務(wù)要求和組織構(gòu)造也將不斷改動(dòng)，需求培育可以滿足明日任務(wù)要求的管理者，而不是只能完成昨日義務(wù)的人。.管理者的作用如何培育管理者：經(jīng)過提供挑戰(zhàn)和時(shí)機(jī)，讓每位管理者將潛能發(fā)揚(yáng)得淋漓盡致培育管理者不能只是“升遷方案從而只針對(duì)“可以獲得升遷的員工來規(guī)劃我們要求的是，典型的后備人選其實(shí)沒有什么協(xié)助，培育管理者的第一個(gè)原那么是必需培育一切的管理者。.效運(yùn)作培育管理者是動(dòng)態(tài)的活動(dòng)，我們需求什么樣的組織來到達(dá)明天

11、的目的。因此需求什么樣的管理職務(wù)，為了滿足明天的需求，管理者必需具備哪些條件，需求獲得哪些新的技藝。基于以上，培育管理者方案必需把目的放在鼓勵(lì)每個(gè)人生長(zhǎng)和自我開展上，強(qiáng)調(diào)績(jī)效，強(qiáng)調(diào)明天的需求；真正應(yīng)該承當(dāng)這個(gè)責(zé)任的是個(gè)人，沒有任何企業(yè)有才干或有義務(wù)取代員工個(gè)人自我開展的努力。培育管理者.效運(yùn)作任務(wù)總是會(huì)不停冒出新的情況，嚴(yán)厲的說，真實(shí)情況并非如此。而是，在這個(gè)職位上，我們經(jīng)常需求思索應(yīng)該怎樣做，這是每個(gè)職務(wù)都應(yīng)該具備的要素底層和高層任務(wù)最主要的差別，在于例行、反復(fù)性失誤與需求技巧或判別的任務(wù)各占多少比例如何成為管理者.效運(yùn)作 企業(yè)需求的不僅僅是還過得去的績(jī)效，企業(yè)需求員工充分發(fā)揚(yáng)潛能，到達(dá)最正

12、確績(jī)效。員工需求的也不僅僅是能有所表現(xiàn)的職務(wù)，他需求的任務(wù)必需能為他的能量和人才提供最大的發(fā)揚(yáng)空間。如何成為管理者.不要成為幕僚，需求有強(qiáng)大的自我判別才干“幕僚意味著他有職權(quán)，卻不用擔(dān)任任，這會(huì)帶來極大的害處。管理者確實(shí)需求專家協(xié)助，但是專家的職責(zé)主要還是完本錢人的義務(wù)，而不是建議管理者該怎樣做。他們必需為本人的任務(wù)負(fù)起完全的責(zé)任。如何成為管理者.企業(yè)對(duì)管理者的要求：1、職員應(yīng)該自動(dòng)積極，以企業(yè)目的為努力的方向2、職員必需情愿接受改動(dòng)。創(chuàng)新是企業(yè)的必要功能，也是企業(yè)的重要社會(huì)責(zé)任。3、老實(shí)耿直的品格是對(duì)管理者絕對(duì)的要求，是管理者本來就需具備的特質(zhì)；如何成為管理者.管理者的任務(wù)是什么管理者的任務(wù)是什么.管理者的任務(wù)是什么1、管理者的任務(wù)以可以到達(dá)公司目的的義務(wù)為根底并且需求是本質(zhì)任務(wù)，能對(duì)企業(yè)的勝利產(chǎn)生明顯而且可以清楚衡量的奉獻(xiàn)。2、管理者的任務(wù)范圍和職權(quán)應(yīng)該盡能夠廣泛，凡是不能明確排除在外的事務(wù)都應(yīng)該視為管理者的職責(zé)。3、管理者應(yīng)該受績(jī)效目的的指引和控制，而不是由上司指點(diǎn)和控制。.管理者的任務(wù)是什么 由于管理者必需為企業(yè)的最終成果擔(dān)任并有所奉獻(xiàn)，他們的任務(wù)必需涵蓋充足的范圍，總是迎接最大的挑