SST市場鏈與業(yè)務(wù)流程再造課件

1、SST市場鏈與業(yè)務(wù)流程再造SST市場鏈與業(yè)務(wù)流程再造提出的背景國際化戰(zhàn)略的準(zhǔn)備進(jìn)入世界500強(qiáng)的戰(zhàn)前思考規(guī)避大企業(yè)病的必要新經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)工具的出現(xiàn)OEC精細(xì)化管理模式的成熟正太文化的成熟榜樣的示范和理論依據(jù)的成立思路是怎樣產(chǎn)生的？正太國際化戰(zhàn)略首先要解決的問題進(jìn)入500強(qiáng)，正太就要尋找自己與國際化企業(yè)的差別差距在那里？品牌？占有率？國際化程度？員工素質(zhì)？管理水平？文化？經(jīng)營規(guī)模？創(chuàng)新能力？最大的障礙是什么？ 國際化企業(yè)的三個標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場的變化造就一個世界化的品牌要有一個基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略最重要的一條是什么？正太是怎么做的？背景之一企業(yè)國際化，首先要員工素質(zhì)的國際化員

2、工創(chuàng)新能力創(chuàng)造力的差別員工責(zé)任心-國際化的程度張銳敏認(rèn)為：最重要的是從基礎(chǔ)層面上找差距通過對比，他確定：差距-首先是基礎(chǔ)上的差距。趕上世界500強(qiáng)，正太必須倍數(shù)發(fā)展才能與國際化企業(yè)抗衡，在高速發(fā)展之時，如何讓員工的創(chuàng)新能力和責(zé)任心與規(guī)模同步增長，是正太的最大問題。背景之一正太的國際化，必須依員工的國際化為基礎(chǔ) 如何創(chuàng)造國際化員工？背景之二規(guī)避和醫(yī)治大企業(yè)病我國有個100億現(xiàn)象或200億現(xiàn)象停滯不前或發(fā)展放慢的衰敗 預(yù)見“企業(yè)恐龍”的威脅既有規(guī)模效益又有反映迅速需要探索？成熟的SST市場鏈與流程再造一體化的要求背景之三21世紀(jì)的競爭是供應(yīng)鏈的競爭企業(yè)要有第四只眼-看供應(yīng)鏈新經(jīng)濟(jì)/網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)/速度經(jīng)

3、濟(jì)/知識經(jīng)濟(jì) -如何面對？正太的國際化程度/現(xiàn)代化程度？如何解決？第一階段：名牌戰(zhàn)略階段歷史啟發(fā)與國際化的基礎(chǔ)特征：84-91年名牌戰(zhàn)略；7年只生產(chǎn)一個產(chǎn)品；但是，鑄造了正太的核心能力品牌下的?；A(chǔ)管理的手段是全面質(zhì)量管理為保障。管理理念：合格的產(chǎn)品是合格的員工做出來的不合格的產(chǎn)品是不合格的員工做的這刻骨銘心的一幕質(zhì)量意識代代相傳。結(jié)果：營造了一個中國成功的品牌創(chuàng)造了一套可移植的管理模式為今后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 牽引力 創(chuàng)新管理正太創(chuàng)造的管理理論之一斜坡小球理論 北京通鑒顧問企業(yè)如斜坡上的小球沒有止動力就會下滑沒有牽引力就會停滯不前OEC管理法止動力正太創(chuàng)造的管理模式 OEC管理法“OEC”管

4、理法英文Overall Every Control and Ckear的縮寫?！癘EC”內(nèi)容OOverall 全方位EEvery 每人 Everyday 每天 Everything 每件事CControl 控制 Clear 清理 “OEC”管理法也可表示為： 日事日畢 日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三個體系構(gòu)成：目標(biāo)體系日清體系激勵機(jī)制首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效。 正太創(chuàng)造的管理模式OEC管理法92-98年多元化戰(zhàn)略；進(jìn)入了以家電相關(guān)的多個領(lǐng)域。取得了巨大的成功；基礎(chǔ)手段是OEC（精細(xì)化管理）和

5、“吃休克魚”，并且“創(chuàng)新能力”發(fā)揮的淋漓盡致創(chuàng)造了許許多多的“概念/功能化”的產(chǎn)品。第二階段：多元化戰(zhàn)略第二個發(fā)展階段第二階段：多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張策略：吃“休克魚”特征：以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)結(jié)果：以最低的成本、最快的速度把企業(yè)做大、做強(qiáng)理念與做法：把以正太文化為基礎(chǔ)的OEC管理資本注入有形資產(chǎn)良好的企業(yè)中，先盤活人。正太管理發(fā)展呈現(xiàn)出鮮明的四個階段l 由無序到有序（1984年1988年）l 由有序到體系（1988年1990年）l 由體系到高度（1990年1992年） 由高度到延伸（1992年 ） 張銳敏始終堅(jiān)持 想好了再做。思路決定出路。保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持手段。第一階段是依靠全面質(zhì)量管理，7

6、 年一貫制，第二次是基于OEC 管理法。第三次“國際化的正太”戰(zhàn)略將以什么樣的支持手段呢？第三次戰(zhàn)略是企業(yè)再造-鑄造國際化的正太在國際化的強(qiáng)競爭面前，與國際先進(jìn)企業(yè)相比，許多企業(yè)的實(shí)踐證明，小改小革，局部改造以不能解決倍速發(fā)展的要求-只有實(shí)施企業(yè)再造工程第三階段：國際化戰(zhàn)略階段目標(biāo)：使正太成為“國際化的正太”策略：以企業(yè)重建為基礎(chǔ)，實(shí)施“三個方向的轉(zhuǎn)移”讓正太全面達(dá)到國際化的標(biāo)準(zhǔn)品牌、規(guī)模、以及員工素質(zhì)與規(guī)模的同步增長等等從企業(yè)內(nèi)部重建業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)開始，實(shí)施企業(yè)再造戰(zhàn)略工程。企業(yè)流程再造的指導(dǎo)思想管理方向的轉(zhuǎn)移市場方向的轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)方向的轉(zhuǎn)移 三個方向的轉(zhuǎn)移管理方向的轉(zhuǎn)移第一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移從垂直

7、的、金字塔式的組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程的市場鏈結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移扁平化組織：打破“企業(yè)圍墻”，以顧客為中心，流程之間互為市場，成為扁平而非行政職能式的組織結(jié)構(gòu)。信息化運(yùn)營：以顧客為中心，各流程之間過程連續(xù)，信息暢通的市場鏈的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營模式。觀念變革：過去，以企業(yè)是以利潤最大化為目的， 現(xiàn)在，以滿足客戶利益最大化為目的。個性化服務(wù)的根本基礎(chǔ)建設(shè)、速度競爭的保障 認(rèn)知：“先難后易”達(dá)到認(rèn)知，靠質(zhì)量讓當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者 認(rèn)同正太品牌。扎根：“三位一體”實(shí)現(xiàn)扎根，“三位一體”的結(jié)構(gòu)以在 當(dāng)?shù)卦?，包括廣告都應(yīng)本土化。名牌：以超前滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求和在當(dāng)?shù)厝谥侨?資，創(chuàng)造名牌。 從國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移市場方向的轉(zhuǎn)移第二個轉(zhuǎn)

8、移三個1/3戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)方向的轉(zhuǎn)移 從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移 通過零距離銷售的模式，形成網(wǎng)上銷售的基礎(chǔ)。運(yùn)用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的管理、網(wǎng)絡(luò)化的 營銷、網(wǎng)絡(luò)化的采購，為正太電子商務(wù)打下基礎(chǔ)。第三個轉(zhuǎn)移SST市場鏈與業(yè)務(wù)流程再造的含義市場鏈主要是指把市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)上下流程、上下工序和崗位之間的單存的行政機(jī)制，轉(zhuǎn)化為平等的買賣關(guān)系、契約關(guān)系；通過新型關(guān)系把外部市場定單轉(zhuǎn)化為一系列的內(nèi)部市場定單，形成以定單為驅(qū)動力、通過定單使上下流程、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)業(yè)務(wù)鏈。不在通過行政計(jì)劃指令的調(diào)整和安排。概念解釋注：單存的行政機(jī)制-推行式管理；縱向垂

9、直；依靠至上而下的行政指令；橫向會議、調(diào)度、服從上級的指令。企業(yè)大了其弊病就顯出來了。大企業(yè)病與此關(guān)系密切。SST市場鏈的含義以SST為手段以訂單的利益機(jī)制為動力以O(shè)EC和正太文化為平臺以負(fù)債經(jīng)營為思想基礎(chǔ)把外部市場的壓力轉(zhuǎn)化到企業(yè)內(nèi)部的每個流程或崗位。并把企業(yè)“圍墻拆掉”，人人都與顧客0距離。從而最大化的讓員工發(fā)揮創(chuàng)造力，以最大限度地滿足客戶需求。商流物流信息流SST負(fù)債OEC和文化供應(yīng)鏈客戶資金流資金流正太市場鏈l 實(shí)行市場鏈的三個轉(zhuǎn)化：把外部市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)。把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個人的工作目標(biāo)。把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個人的收入。l 市場鏈的目標(biāo)：創(chuàng)市場美譽(yù)，贏得用戶的心。S

10、ST市場鏈的含義SST市場鏈與業(yè)務(wù)流程再造的目的最大化的滿足顧客個性化利益和價(jià)值的需要及時性、彈性制、靈活性、反映迅速、與顧客0距離、產(chǎn)品0缺陷、資金0占用提高員工責(zé)任心、創(chuàng)新能力。突破結(jié)構(gòu)性的制約使內(nèi)部管理信息流暢最終造就實(shí)實(shí)在在的“國際化正太”概念解釋市場鏈和業(yè)務(wù)流程再造的主要做法 第一步：理論依據(jù)和創(chuàng)新觀念的確立 第二步：構(gòu)建內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及他們之間的關(guān)系 第三步：支持流程和核心流程的整合第一步；理論依據(jù)和創(chuàng)新觀念的確立統(tǒng)一思想、統(tǒng)一觀念、排除阻力、調(diào)動創(chuàng)新的積極性，創(chuàng)造改革的主動性。觀念先入 融會貫通企業(yè)家價(jià)值的體現(xiàn)試問什么是企業(yè)家？能夠提出企業(yè)發(fā)展的正確方向。更重要的是他能科學(xué)的提出

11、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的措施；并且，能夠進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。理論依據(jù)和創(chuàng)新觀念的確立源頭論的前提： 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的“大河有水小河滿”的思維慣性仍然在助長著員工吃大鍋飯的思想。在市場經(jīng)濟(jì)下，這種觀念必須從根上徹底的清除。否則，員工仍然會被動的、消極性的工作，不僅沒有責(zé)任心、更沒有創(chuàng)造性的勞動。甚至是與管理者形成對立的觀念和行為。 這是中國特色的管理問題。源頭論理論依據(jù)和創(chuàng)新觀念的確立源頭論源頭論如果把企業(yè)比作一條大河，每一個員工都應(yīng)是這條大河的源頭，員工的積極性應(yīng)該像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必

12、然匯入大河。企業(yè) = 大河；顧客 = 小河；員工 = 源頭。理論依據(jù)和創(chuàng)新觀念的確立一：源頭論的確立 國際化的企業(yè)基于國際化的員工 源頭論的創(chuàng)新是企業(yè)全面提高員工的創(chuàng)造力和 責(zé)任心的理論基礎(chǔ)。 源頭論徹底改變了傳統(tǒng)的管理理念。 源頭論是正太實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略的一個理念武器。觀念創(chuàng)新 尋找動力源頭企業(yè)國際化，首先要員工素質(zhì)的國際化通過與國際化企業(yè)集團(tuán)對比，張銳敏認(rèn)為：與國際化企業(yè)相比，是基礎(chǔ)上的差距，是員工創(chuàng)新能力和責(zé)任心的差別。趕上世界500強(qiáng)，正太必須倍數(shù)發(fā)展才能與國際化企業(yè)抗衡，在高速發(fā)展之時，如何讓員工的創(chuàng)新能力和責(zé)任心與規(guī)模同步增長，是正太的最大問題。源頭論國際化戰(zhàn)略的需要中國企業(yè)的國際化

13、首先要有管理觀念的創(chuàng)新首先是員工的國際化理論依據(jù)和創(chuàng)新觀念的確立源頭論正太的國際化，在于一個根本的基礎(chǔ) 員工的國際化員工的國際化，是指員工創(chuàng)新能力和 責(zé)任心的國際化程度員工的素質(zhì)是企業(yè)競爭力的根本基礎(chǔ)。正太實(shí)現(xiàn)國際化必須使員工素質(zhì)與倍速發(fā)展的速度和規(guī)模同步增長。源頭論源頭論決定了企業(yè)管理的思想基礎(chǔ)決定了一個根本性的轉(zhuǎn)變從“千斤重?fù)?dān)一人挑”到“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)”的演變。每個人都有一個市場，每個人都是一個市場主題。全體員工實(shí)現(xiàn)了市場化的分配。每個人都是老板，其行為價(jià)值完全取決市場的認(rèn)同。企業(yè)員工的收入完全依賴市場。理論依據(jù)和創(chuàng)新觀念的確立源頭論在源頭論指導(dǎo)下，企業(yè)要作好兩件事對外要滿

14、足客戶的要求對內(nèi)要滿足員工的要求要最大限度的滿足外部客戶的需求要首先最大限度的滿足內(nèi)部客戶。在源頭論指導(dǎo)下，員工有生存理念的更新員工將主動承擔(dān)市場賦予的責(zé)任與義務(wù)，而增強(qiáng)責(zé)任心。員工將主動去發(fā)揮創(chuàng)新能力，去滿足客戶，而提高創(chuàng)造力。思想上不在依賴企業(yè)，不再被動的服從行政指令式的應(yīng)付。徹底解決了“正常出工”的思想觀念更新問題。以SST為手段“SST”分別是索酬、索賠、跳閘三個詞中第一個字的漢語拼音的聲母。SST是市場鏈的表現(xiàn)形式。索酬：就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報(bào)酬；索賠：體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；跳

15、閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的弊病二：業(yè)務(wù)流程再造與新流程觀念的確立傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程是根據(jù)專業(yè)化分工設(shè)計(jì)的，在這種流程中，每個人都習(xí)慣于對內(nèi)承擔(dān)專業(yè)化分工的責(zé)任；沒有人、也沒有權(quán)利，對全部的內(nèi)容負(fù)責(zé)任。所以，流程處于無人管理的狀態(tài)；管理成本大大增加而效率不高。信息不完整、流通不暢。業(yè)務(wù)流程再造的含義就是從根本上，對原來的業(yè)務(wù)流程做從新思考和重新設(shè)計(jì)；把過去職能性垂直型的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變成目前的扁平化的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)型的 業(yè)務(wù)流程。正太新業(yè)務(wù)流程的特征新流程是首尾相連的、完整的業(yè)務(wù)鏈流程的利益機(jī)制效果是明顯的體現(xiàn)了為顧客服務(wù)的完整性取代了過去破碎的、不完整的流程每一個市場鏈都能實(shí)現(xiàn)完整的市場價(jià)值每個流程都可以量化每一個人、每一個流程都與市場0距離負(fù)債經(jīng)營理論與負(fù)債經(jīng)營觀念的確立思路來源于德魯克的“管理工作越來越象推銷工作”的啟發(fā)。推銷是提供價(jià)值的服務(wù)，管理的目的是追求管理效果。也是提供利益和價(jià)值的勞動。這一點(diǎn)，只有追求不斷發(fā)展，不斷推出新的管理思想的人，才會感覺到。負(fù)債經(jīng)營理論與負(fù)債經(jīng)營觀念的確立外部市場內(nèi)化后，每一個員工都要追求最佳效益；他必須使自己的資源增值。他或多或少 地占用