人才梯隊(duì)管理企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的人才管理策略

1、（人才梯隊(duì)管理）企業(yè)應(yīng)對(duì) 經(jīng)濟(jì)危機(jī)的人才管理策略20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢(xún)豉問(wèn)經(jīng)驗(yàn).經(jīng)過(guò)實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以落地機(jī)行的卓越管理方案，值得您下載擁有企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的人才管理策略國(guó)際經(jīng)濟(jì)危機(jī)快速地席卷全球，美國(guó)華爾街五大投行頃刻之間崩 盤(pán)，通用、福特、克萊斯勒等代表美國(guó)工業(yè)的汽車(chē)巨頭也岌岌可危， 包括中國(guó)于內(nèi)的全世界投資者的信心受到了很大程度的影響。國(guó)際市 場(chǎng)需求下降讓中國(guó)企業(yè)深感冬天的寒意，也讓中國(guó)經(jīng)濟(jì)的未來(lái)蒙上了 壹層陰影。裁員、減薪、民工潮回流似乎這個(gè)冬天沒(méi)有什么好消 息。就像某位企業(yè)家所言“冬天來(lái)了，但這個(gè)冬天是深圳的冬天、北 京的冬天仍是哈爾濱的冬天？我們不得而知”這充分反映了當(dāng)前國(guó) 內(nèi)企

2、業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的真實(shí)心態(tài)。柳傳志于 08年中國(guó)企業(yè)家年會(huì)發(fā)言時(shí)精 辟地指出了企業(yè)渡過(guò)冬天的良方一一“調(diào)整戰(zhàn)略、苦練內(nèi)功”。面對(duì) 危機(jī)，人力資源部門(mén)應(yīng)該采取哪些適宜的策略幫助企業(yè)順利過(guò)冬？人 力資源部要練好哪些內(nèi)功呢？以下十項(xiàng)具體策略為本人于北京、上 海、深圳等地簡(jiǎn)單考察后的壹些淺見(jiàn)，僅供廣大企業(yè)及人力資源管理 同行指正。隨時(shí)做好適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的準(zhǔn)備根據(jù)作者調(diào)查近期調(diào)查：外貿(mào)企業(yè)業(yè)績(jī)下滑已經(jīng)從壹年前就開(kāi)始 了；很多制造型企業(yè)已經(jīng)通過(guò)控制產(chǎn)量來(lái)減少損失；商業(yè)企業(yè)的營(yíng)業(yè) 額也不同程度的下滑；隨著政府救市政策的出臺(tái)汽車(chē)企業(yè)也于忐忑不 安中觀察著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，且隨時(shí)做出小幅調(diào)整。作為人力資源部門(mén)必須 要隨時(shí)關(guān)注

3、外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境變化，企業(yè)面對(duì)外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境的不確定性，紛紛采取了緊縮性的戰(zhàn)略，這種策略更多的是企業(yè)決策者對(duì)后市缺乏信心的表現(xiàn)，而隨著社會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)有了更加清晰和深入地認(rèn)識(shí)之后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)為他們帶來(lái)了前所未有的機(jī)會(huì)，所以我們能夠欣喜的見(jiàn)見(jiàn)于冬天來(lái)臨的時(shí)候仍有部分企業(yè)采取了擴(kuò)張性的戰(zhàn)略。無(wú)論是擴(kuò)張型、緊縮型仍是穩(wěn)定型的戰(zhàn)略，均是企業(yè)決策層面的選擇，而人力資源作為企業(yè)執(zhí)行層面的關(guān)鍵職能部門(mén)，必須為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供支撐作用。人力資源部門(mén)于任何時(shí)刻均應(yīng)該隨時(shí)做好適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整地準(zhǔn)備。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和整合我們發(fā)現(xiàn)大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)管理相對(duì)粗放，如崗位之間職責(zé)和任務(wù)交叉現(xiàn)象突出，責(zé)任缺乏明確，出現(xiàn)

4、問(wèn)題之后各部門(mén)或崗位之間相互推諉扯皮的事情時(shí)有發(fā)生。這就增加了企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理成本，而且維持了工作的低效率。我們建議企業(yè)從客戶(hù)導(dǎo)向或質(zhì)量導(dǎo)向出發(fā)，對(duì)當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析梳理，盡可能減少信息流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)，以提升工作效率。業(yè)務(wù)流程梳理是真實(shí)地仍原當(dāng)前的工作次序，通過(guò)現(xiàn)狀仍原發(fā)現(xiàn)能夠取消的環(huán)節(jié)，及為了提高效率能夠進(jìn)行重新組合的環(huán)節(jié)。透過(guò)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和整合能夠提升人力資源使用效率，降低人力成本。組織結(jié)構(gòu)扁平化面對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境， 很多企業(yè)有必要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化。組織結(jié)構(gòu)扁平化的初衷也是減少?zèng)Q策和管理層次，提高信息流、資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，從而達(dá)到全面提升運(yùn)營(yíng)效率的目的，組織結(jié)構(gòu)扁平化有助于增強(qiáng)企業(yè)快

5、速反應(yīng)能力。隨著信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代管理者已經(jīng)具備比傳統(tǒng)管理者更強(qiáng)大的信息處理和決策能力，所以管理幅度能夠適當(dāng)擴(kuò)大。同時(shí)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化整合也會(huì)推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)扁平化。如果企業(yè)能夠同時(shí)開(kāi)展這倆項(xiàng)工作，將大大提高企業(yè)抵御危機(jī)的能力。構(gòu)建基于高績(jī)效的人才標(biāo)準(zhǔn)無(wú)論任何時(shí)期的企業(yè)均會(huì)將利潤(rùn)最大化作為不懈追求的原始目標(biāo)，人均利潤(rùn)是利潤(rùn)最大化的關(guān)鍵性指標(biāo)，人均利潤(rùn)水平取決于崗位任職者的勝任水平，因此我們認(rèn)為所有企業(yè)決策者均應(yīng)該思考壹個(gè)共同的問(wèn)題： 如果減員 10% ， 企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)減員前的利潤(rùn)水平？若站于中國(guó)企業(yè)當(dāng)前的管理現(xiàn)狀分析，于絕大多數(shù)企業(yè)是能夠?qū)崿F(xiàn)這壹目標(biāo)的。解決的辦法就是構(gòu)建基于高績(jī)效的人才標(biāo)準(zhǔn)

6、。長(zhǎng)期以來(lái)人力資源管理更多的是從崗位的角度出發(fā)考慮任職資格問(wèn)題，而傳統(tǒng)工作分析強(qiáng)調(diào)的任職條件只是“完成工作任務(wù)所需要的基本條件”，而不是于每個(gè)崗位上績(jī)效水平優(yōu)異者所具備或體現(xiàn)的素質(zhì)特點(diǎn)。完成工作所需要的基本條件叫做任職資格，而某個(gè)崗位上績(jī)效優(yōu)異者所獨(dú)有的素質(zhì)特點(diǎn)則叫做勝任素質(zhì)模型。只有從勝任素質(zhì)模型的角度來(lái)選聘、培育能夠創(chuàng)造高績(jī)效的人才，才能夠提高企業(yè)的人均利潤(rùn)。只有構(gòu)建基于高績(jī)效的人才標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)才能具備提高人均利潤(rùn)的基本條件。重視內(nèi)部競(jìng)聘，加強(qiáng)繼任管理和崗位輪換選拔從來(lái)均是決定企業(yè)人才管理效率問(wèn)題的關(guān)鍵，如果我們從開(kāi)始就沒(méi)有選出合適的人才，那么我們只能花很大的成本去培養(yǎng)他，只能花費(fèi)很大的精力

7、去管理他。若是我們從開(kāi)始就前瞻性的選擇了壹個(gè)很有潛力的人才，則后續(xù)的培養(yǎng)成本和管理成本勢(shì)必就會(huì)降低。經(jīng)濟(jì)危機(jī)為很多企業(yè)于外部人才招聘方面創(chuàng)造了供給條件，但于我們的調(diào)查中更多的企業(yè)暫時(shí)放棄了外部招聘的計(jì)劃，更強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人才選拔。我們認(rèn)為如果企業(yè)對(duì)后市的判斷不是特別明確，能夠?qū)⒛抗庵饕庞谄髽I(yè)內(nèi)部。由于內(nèi)部人才熟悉企業(yè)情況，所以進(jìn)入新工作的過(guò)渡期很短。由于人才大多期望于企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間和職業(yè)成長(zhǎng)，所以重視內(nèi)部選拔有助于增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度。只有于公開(kāi)、公平、公正的原則下，開(kāi)展廣泛地內(nèi)部競(jìng)聘，才能挖掘企業(yè)內(nèi)部人才潛力，構(gòu)建出富有活力的人才管理機(jī)制。繼任管理既能讓企業(yè)關(guān)鍵崗位后繼有

8、人，也能實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展，這是縱向活力；崗位輪換能夠豐富員工的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)、技能和能力，雖然沒(méi)有實(shí)現(xiàn)職位上的上升，但大大實(shí)現(xiàn)了員工工作內(nèi)容的豐富化、增進(jìn)了崗位任職者之間的相互了解，為員工職業(yè)發(fā)展奠定了重要基礎(chǔ)，這是橫向活力?！靶顒?shì)待發(fā)”加強(qiáng)培訓(xùn)工作蓄勢(shì)待發(fā)是指先聚集力量，等到機(jī)會(huì)成熟后再出擊。大部分企業(yè) 均認(rèn)為當(dāng)下似乎且不是出擊的好機(jī)會(huì)， 而他們選擇了 “蓄勢(shì)”一一加 強(qiáng)人才培養(yǎng)工作。提高員工勝任水平的培訓(xùn)項(xiàng)目和領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目構(gòu)成了這些加強(qiáng) 人才培養(yǎng)工作的具體表現(xiàn)。某些制造型企業(yè)每周只開(kāi)工四天，另外的 壹天則為員工安排了技能培訓(xùn)，該企業(yè)規(guī)定員工于培訓(xùn)后接受公司統(tǒng) 壹考試，未能通過(guò)考試的員工，下

9、年度則失去和公司簽訂勞動(dòng)合同 的機(jī)會(huì)。此項(xiàng)舉措將持續(xù)提高員工的技能水平。 我們發(fā)現(xiàn)部分高科技、 房地產(chǎn)、能源、金融企業(yè)選擇了領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目，這些企業(yè)和 大學(xué)等培訓(xùn)機(jī)構(gòu)簽約對(duì)他們的高管以及后備干部進(jìn)行分期、分批地培 訓(xùn)，以此提高管理人員的知識(shí)水平、能力水平和職業(yè)素養(yǎng)。綜觀這些 企業(yè)的做法均是于為明天的騰飛儲(chǔ)備展翅的能量。發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效不佳的原因，且著力改善我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)均進(jìn)入了休整期，這些企業(yè)于外部環(huán)境很好的 時(shí)候拼命追求銷(xiāo)售額，績(jī)效策略是將績(jī)效和薪酬緊密掛鉤，更多地發(fā) 揮薪酬的激勵(lì)作用，績(jī)效管理僅僅注重最后的結(jié)果，而缺乏對(duì)過(guò)程的 關(guān)注。這種現(xiàn)實(shí)性的做法對(duì)于持續(xù)改善員工的績(jī)效水平且沒(méi)有顯著

10、的 作用。于體驗(yàn)到經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)的影響后，很多睿智的管理者發(fā)現(xiàn)他們 似乎應(yīng)該幫助哪些績(jī)效不佳的員工找到提升績(jī)效水平的癥結(jié)和方法，也就是關(guān)注員工完成績(jī)效的過(guò)程，且于過(guò)程中對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)，幫助 他們分析、反思自身不足，然后有針對(duì)性地督導(dǎo)他們實(shí)現(xiàn)逐步改進(jìn)。 此時(shí)這些企業(yè)的績(jī)效管理策略已經(jīng)由單壹的業(yè)績(jī)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)檫^(guò)程和 結(jié)果且重，績(jī)效評(píng)估的結(jié)果除和薪酬掛鉤之外，仍要和他們的學(xué)習(xí)改 進(jìn)計(jì)劃結(jié)合起來(lái)，這就是我們于績(jī)效管理中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的績(jī)效改善。這 些企業(yè)是明智的，因?yàn)樗麄兩钪匦抡衅敢紓€(gè)且不深入了解的人的風(fēng) 險(xiǎn)，比幫助壹個(gè)熟悉的人實(shí)現(xiàn)逐步改善的風(fēng)險(xiǎn)要大的多，培養(yǎng)壹個(gè)新 人的成本比改造壹個(gè)老員工的成本要高得多（前

11、提是這些老員工仍有 改造的必要）。調(diào)整薪酬策略,關(guān)注核心員工群體經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)臨之后，很多企業(yè)放棄了擴(kuò)張計(jì)劃，很多員工也暫時(shí) 放棄了跳梢的打算，這全部是缺乏信心的體現(xiàn)。很多企業(yè)借此裁員、 減薪，于這些企業(yè)中有的卻是迫于成本壓力， 也有的是“趁火打劫”， 我們的建議是通過(guò)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化整合推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)扁平化，實(shí)現(xiàn)“瘦身”的企業(yè)能夠根據(jù)自身?xiàng)l件和對(duì)后市的判斷重新調(diào)整薪酬策 略，而不是壹味的減薪。根據(jù)2/8原理，企業(yè)中20%的人創(chuàng)造了 80% 的利潤(rùn)。于這種非常時(shí)期，企業(yè)需要著重關(guān)注這20%的核心員工群體， 特別防范直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取非常手段“挖墻腳”。因此企業(yè)能夠考慮 將通過(guò)“瘦身”釋放的能量（降低的薪

12、酬支出）適度補(bǔ)充給核心員工 群體，同時(shí)考慮將薪酬結(jié)構(gòu)和支付對(duì)象多元化等手段且用，以達(dá)到長(zhǎng) 期穩(wěn)定核心員工隊(duì)伍的目的。于過(guò)去幾年中由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展，且且壹度出現(xiàn)“過(guò)熱”的跡象，導(dǎo)致部分企業(yè)的投資和發(fā)展計(jì)劃缺乏理性，企業(yè)快速擴(kuò)張、盲目多元化的現(xiàn)象比比皆是。當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)降臨后他們又缺乏必要的應(yīng)對(duì)經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致很多項(xiàng)目處于癱瘓狀態(tài)。此時(shí)甩給人力資源部門(mén)的則是進(jìn)行戰(zhàn)略性裁員（部門(mén)或事業(yè)部被整體裁撤）的任務(wù)，人力資源部只有果斷地“操刀斷臂”才能避免企業(yè)的滅門(mén)之災(zāi)。另外就是很多中小型企業(yè)迫于生存壓力進(jìn)行整體精簡(jiǎn)，雖然主要職能依然保留，但相當(dāng)數(shù)量的員工需要重新尋找就業(yè)機(jī)會(huì)。結(jié)構(gòu)性裁員更多的會(huì)從企業(yè)總體規(guī)模進(jìn)行控制，各個(gè)職能的裁減比例不同，需要設(shè)定基于業(yè)績(jī)和勝任水平的裁員標(biāo)準(zhǔn)，其復(fù)雜程度要遠(yuǎn)高于戰(zhàn)略性裁員。10. 員工援助計(jì)劃（ EAP ），強(qiáng)化員工壓力疏導(dǎo)2008 年“ 5.12 ”四川汶川地震以后， 心理學(xué)和管理學(xué)領(lǐng)域的專(zhuān)家參和了很多心理干預(yù)工作，且提出災(zāi)后最重要的是災(zāi)區(qū)人民的“心理重建”。員工援助計(jì)劃是對(duì)員工的心理壓力進(jìn)行有效疏導(dǎo)，保證員工于工作及生活過(guò)程中的健康心態(tài)。當(dāng)今社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力巨大，職場(chǎng)主流人群中的 60、 70 、 80 年代人群又存于巨大的價(jià)值觀差異，況且每個(gè)人承受壓力的水平差異更是明顯，面對(duì)這場(chǎng)席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，面對(duì)當(dāng)前的工作境遇，現(xiàn)代社會(huì)的人們均面臨著前所未有