公益機構人力及組織能力調研報告

1、于是就有了這份報告。它即是對前兩年研究成果及應用的延續(xù)，也是一個新篇章的開啟將公益行業(yè)人力資源基礎設施建設從人的視角升級到組織的視角。即從組織能力的角度思考，從人力管理體系建設的角度切入，來素描公益組織在此方面的狀況，試圖找到較為普遍的問題和需求，以及可能的解決之道。略有行業(yè)經(jīng)驗的朋友可能知道蓋瑟報告。1950 年，羅恩蓋瑟（Rowan Gaither）接受小福特的委托，全權主持一個小組，“集中全美國所能征集到的最優(yōu)秀的思想來研究基金會應如何最明智地、有效地用它的資源造福人類”。蓋瑟自稱這個小組以兩年的時間對美國文化作了全面的審視，目的在于找出嚴重威脅人類進步的那些問題的根源，并向董事會提出了

2、在福特基金會歷史上具有里程碑意義的蓋瑟報告。這份報告不但奠定了這家世界級基金會以后幾十年的工作方向，而且報告本身也被譽為“現(xiàn)代創(chuàng)造性的慈善事業(yè)最優(yōu)秀的文件”。墨德瑞特的這份報告因各種原因，遠不能做到集全中國最優(yōu)秀的人力及組織方面的思想，也未能對公益組織的人力及組織狀況做特別全面、深入的審視。但在我們心目中蓋瑟報告是一個應該效仿的標桿，我們希望這份報告能夠在一定程度上發(fā)揮一點類似的作用：為公益行業(yè)的人力及組織能力的長期、基礎的建設和服務的開發(fā)提供參照甚至指引。本報告得到招商局慈善基金會和首席組織官的資助，報告來自三部分內容：一部分是對公益組織領導者的調研，一部分來自墨德瑞特過往服務過的案例機構的

3、經(jīng)驗；一部分來自墨德瑞特對公益領域人力及組織建設長期觀察、思考所形成的階段性洞察。雖然相比蓋瑟報告，這份報告還很稚嫩，但這是一個積極的開始。我們相信就在不久的將來，會有更多有思想、有經(jīng)驗、有愿力的組織和人士加入進來。共同幫助公益組織“提高人員能力和組織效能，釋放愛與生命力”。劉 曉 雪墨 德 瑞 特 2021 年 1 月前言（二）組織一把手的“三觀”到底有多重要我自己一方面做了十年的機構負責人，所以深知作為機構負責人的苦與樂。另一方面，近兩年我跟房晟陶老師、曉雪，我們一起做了很多組織、組織發(fā)展方面的研究和實踐，也有一些感觸。此外，這兩年時間里我差不多走訪了 30 多位機構一把手，在和他們的深度

4、交流過程中，我有一些觀察。組織觀：尚處在空白點第一點，很多組織，尤其是公益組織的領導人，還不太有“組織”的觀念、概念，也就是沒有“組織觀”。他們往往把自己定位為一個業(yè)務領袖，或者定位為一個項目的管理者，把組織的觀念等同于項目管理，甚至財務管理。組織是什么？對他們來說，還是一個空白點。還有一類領袖，他們非常追求業(yè)務成長，他們的口號大概就是“我們只需要野蠻生長就好”。這一類組織有可能會在一段時間內發(fā)展的速度非?？欤踔翑U張速度也是蠻快的。但是我們會發(fā)現(xiàn)在這個階段之后，組織能力建設跟不上的話，越往后走，組織和業(yè)務的壓力就會形成一個巨大的張力，這個剪刀差會越來越大。公益行業(yè)有一些明星的項目，或者宣傳中

5、的爆款。這些爆款出來后，有點遺憾的是沒能帶動這個組織真正的發(fā)展。很快宣傳的熱期過去了，這些組織反而會因為一些外部原因或者內部團隊原因，變得有點低迷，或者一蹶不振，這是很可惜的。說到底只依靠明星和爆款產(chǎn)品是不能帶來組織能力的增長的。這是第一點關于“組織觀”。 系統(tǒng)觀：頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，讓人更痛第二點我想重點談一談“系統(tǒng)觀”。為什么這么說呢？因為我們跟每個組織的領導人在一起聊的時候，組織領導人最喜歡談的是什么？談的是組織現(xiàn)在發(fā)展的問題，他們迫切地想獲得支持，就像我當年一樣。其實我也有很多的問題無從找到答案，所以那個時候總是麻煩曉雪和房老師。這個階段，組織領導人自己會去找解決辦法。當他們有了一定的組

6、織觀，就會覺得一定是我們的組織哪個地方出了問題，于是就去找原因，但是往往找到的原因是一個很單一的原因。比如說是組織內部員工的能力不夠。對嗎？當然對啊。組織內部員工的能力不夠，是普天下所有組織都能找到的原因。但是這樣的原因夠嗎？他們可能會說，那我們可以培訓，做明年的培訓計劃。雖然提升員工的能力，靠培訓這一點沒錯，但是不夠系統(tǒng)。為什么這么說呢？因為首先，有可能是你的戰(zhàn)略不夠清晰，甚至有的組織戰(zhàn)略經(jīng)常發(fā)生變化。當組織的方向和戰(zhàn)略發(fā)生變化，它對組織人才的要求也不一樣。但人是不可能說變就變的，人的能力也不可能立刻就變，你的特長也不是隨時能變。所以造成了一些問題。第二、我們幾乎很少有組織真正對自己的組織內

7、部，從組織設計的架構到組織人才的畫像，到組織內部人才的標準進行很好的梳理?；蛘呶覀冞M行盤點或評估，了解我們組織在這樣一個戰(zhàn)略方向下，到底需要什么樣的人力特質？需要招到什么樣的人？怎么樣能招到這樣的人？我們怎么樣在收到的應聘簡歷中識別出來這樣的人。如果沒有一套關于人力的標準，我相信都會面臨挑戰(zhàn)。第三、業(yè)務流程是不是夠清晰？這造成我們對崗位的職責描述不清楚，相應的對人員的能力要求肯定也不清楚。第四、組織的知識沉淀是否做到足夠好？坦率地說，很多組織沒有知識沉淀，一旦組織內有經(jīng)驗的老員工、專家離職之后，新手上來就會很痛苦，培養(yǎng)人才就會變得很漫長。所以這個時候我們會發(fā)現(xiàn)，組織的機制流程系統(tǒng)就變得很重要，

8、我們要借助知識系統(tǒng)的搭建，縮短人才培養(yǎng)的路線。還有別的問題，比如說文化價值觀的沖突，有的組織吸引了從商業(yè)來的伙伴，對公益組織的文化價值觀是否能夠認可或者理解？這一點我認為各位領導人千萬要注意。再者，就是我們組織內部的人才培訓體系是否搭建好？培養(yǎng)方法、培養(yǎng)路徑，是否清晰地卡點在每個組織的人才成長節(jié)點上？當然還有績效管理、組織的激勵系統(tǒng)等等。好，我說了這么一大堆，大家是不是有這個感覺：“哇，鬧了半天，問題不是員工的問題，是我當管理者的沒把組織搞好的問題，是我的系統(tǒng)觀不夠的問題?！比绻蠹夷苡羞@樣一點認識的話，我覺得那就達到了我的目的。但我要反問，我們的組織系統(tǒng)里包含什么？其實有兩個比喻我覺得非常好

9、，一個是拿我們的人體作比喻，我們人體有各種系統(tǒng)，消化系統(tǒng)等等。一個是拿我們的機器做比喻，它有很多的齒輪，配合運轉。換到我們真實的組織場景里頭，我們會發(fā)現(xiàn)這個系統(tǒng)里包含著什么？大概有使命愿景、戰(zhàn)略目標、業(yè)務流程、領導力、團隊、文化、工具、系統(tǒng)、信息化、人才標準、績效激勵 等等。所以有這樣一個系統(tǒng)觀，就知道我們怎么樣從一個系統(tǒng)的角度去分析自己組織的問題，從而系統(tǒng)思考如何搭建組織、提升組織能力。效能觀：“三觀”要配套使用，才有合力還有一類組織，領導人已經(jīng)做了一些準備，開始有了一些系統(tǒng)的觀點，他們也把組織內部的不同系統(tǒng)做了一些工作。但是有點遺憾，往往呈現(xiàn)的是一個不整齊或者碎片化的狀態(tài)，或者這些只在紙上

10、談兵，并沒有實際在組織內部真正地和其它系統(tǒng)配套起來進行運轉。就像一個機器內部，幾個齒輪之間沒有咬合，形成合力，最終造成的結果是什么？就是我們花了力氣，花了時間，也做了一些工作，但是沒有達到組織效能提升的真正的目的。所以作為領導人，三個觀是非常重要的：第一個是組織觀，第二個系統(tǒng)觀，第三個效能觀。祝大家從 2021 年起，不單業(yè)務有快速的提升，我們的組織也變得更加美好，有更高的效能。杜 爽墨 德 瑞 特 2021 年 1 月目錄CONTENTSPART 1 調研篇/ 7從人到組織的六大核心洞察/ 8專業(yè)的人力資源管理：對公益組織是奢侈品還是必需品？/ 16量化數(shù)據(jù)做好人力效能管理尚屬概念空白/ 1

11、9人員評估需要 360，不能單靠領導或自己/ 22人才盤點：不能是一筆“糊涂賬”/ 24小組織中，員工發(fā)展怎樣建體系、做支持？/ 26人才標準是構建人才輩出組織的地基/ 28績效管理絕不等于年終的一次考核/ 30“招對人”是組織最明智的投資/ 33將文化蘊藏在人才標準、機制流程中，使文化化虛為實/ 36PART 2 案例篇/ 39菊城公益服務中心：耍好人才培養(yǎng)的三板斧/ 40南都基金會：戰(zhàn)略轉型穩(wěn)著陸，人力支持怎么搭？/ 43活力社區(qū)：績效是既管事，又發(fā)展能力/ 45EV 青年：把“服務對象”變成“全職合伙人”/ 47PART 3 理念篇/ 49人的重要性和局限性/ 50組織及組織的價值/ 5

12、2PART 4 解決方案篇/ 54人才能力 360 度評估與解讀：能力認知更清晰，發(fā)展更高效 / 56共享 HRVP 計劃：讓公益組織的組織發(fā)展有專業(yè)保證！/ 58管理能力與組織思維階梯式賦能計劃：提升意識，掌握方法 / 617PART1調研篇從人到組織的六大核心洞察洞察速覽領導人對人力及組織能力建設，主觀意愿強，緊迫性低；多處在想干但不干的狀態(tài)；無法確保有效，是領導人遲于投入的重要原因；人員規(guī)模超過 20 人，領導人對戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化的人力及組織建設需求提升；人才評估和人員能力發(fā)展是最被共識的需求，不分人員規(guī)模、成立時間、業(yè)務性質；缺乏系統(tǒng)視角和關聯(lián)意識，可能是人力及組織投入效果不彰的重要原因

13、；領導人的組織經(jīng)驗、價值理念及愿景，對人力及組織能力建設影響很大甚至更大。一、調研說明調研對象調研涉及的組織幾乎涵蓋了所有公益組織型態(tài)，具有代表性。在發(fā)起方背景上，包括草根背景、企業(yè)背景、政府背景、學者背景、媒體背景；在業(yè)務型態(tài)上，包括直接服務型、倡導型、研究型、資助型；在組織型態(tài)上包括以全職團隊為主、全職+志愿團隊、企業(yè)的公益部門等型態(tài)的組織；全職人員的規(guī)模從 0 人至 500 人不等，平均全職人數(shù) 31.81 人；在發(fā)展階段上，成立年數(shù)從 1 年至 31 年，平均成立年數(shù) 9.18 年；有模式探索期、發(fā)展期、成熟期的組織。調研方法 定量診斷問卷：定量診斷由墨德瑞特在 2020 年 7-8

14、月實施，共發(fā)出了 86 份問卷，回收了 64 份，填答人中有 52 份（81.3%）是公益機構的領導人。（注：考慮到本報告的樣本數(shù)量比較有限，此報告不是一份嚴格意義上的學術研究，出品的目的是為了快速對公益行業(yè)在人力和組織發(fā)展上進行摸底，并以此與各位同行進行討論交流。）診斷問卷采取公益組織領導人自評的方式進行，圍繞人力及組織建設的相關問題，請領導人對本組織的當前狀況做出自評。由于本調研采取的是領導人自評，該得分不保證等同于該組織人力和組織建設的實際水平，但能夠在一定程度上預測該組織可能采取的行動傾向。其中：很滿意（1 分）、比較滿意（2 分）、不太滿意（3 分）、急待提升（4 分）。選項的平均分

15、值是“提升緊迫度指數(shù)”，分值越高說明提升的緊迫度越高，采取行動的傾向性越強。在本報告中，我們將平均分超過 3 分的作為急待提升項，將平均分超過 2.8 分的作為期待提升項，是領導人比較重視和關注的地方。提升緊迫度指數(shù)說明3-4 分（75-100 分位）急待提升2.8-3（70-75 分位）期待提升0-2 分（0-50 分位）介于非常滿意-比較滿意2-2.8（50-70 分位）介于比較滿意-不太滿意 深度訪談：墨德瑞特為 25 家參與診斷調研的領導人出具了該組織的診斷數(shù)據(jù)圖，并結合診斷數(shù)據(jù)與這 25 家公益組織的領導人進行深度訪談與探討。以數(shù)據(jù)為入口加深洞察。 案例追蹤：追蹤自 2017 年至

16、2019 年，墨德瑞特服務過的公益組織案例。二、洞察詳解領導人的主觀意愿強，緊迫性低；多處在想干但不干的狀態(tài)本次調研所有題目平均提升緊迫性指數(shù)是 2.49 分，說明公益組織領導人不太滿意，但還遠未達到急待提升、期待提升的程度。這種提升緊迫度不高與領導人在訪談中表現(xiàn)出的重視，行業(yè)熱議倡導的人才和組織發(fā)展重要有著較大的反差。處于領導人主觀上認為重要，但實際未開展相應行動的狀態(tài)。直接表現(xiàn)為：精力投入和時間安排經(jīng)常讓位于項目、業(yè)務、籌資。資金投入畏首畏尾，即便獲得幾十上百萬非限定資金捐贈或組織發(fā)展專項捐贈的組織在投入資金用于組織專業(yè)建設上也非常謹慎。無法確保有效，是領導人遲于投入的重要原因在總體的提升

17、緊迫度較低的情況下，仍有兩個單項得分超過 3 分。分別是“定期收集反應組織人力資源管理水平的數(shù)據(jù)，監(jiān)測組織人力效能情況。”（3.07 分）、“依據(jù)組織的人才標準（能力模型）對機構人才進行定期（360）評估，并做評估反饋?！保?.04 分）。這兩項有一個共同點就是通過評估，尤其是數(shù)據(jù)化的評估對效果進行監(jiān)測和反饋。其中一個是在組織整體效能層面，一個是在人員能力層面。雖然在訪談中很多公益組織領導人并不真正清楚這些評估、監(jiān)測究竟指什么，但“望文生義”，這仍一定程度上體現(xiàn)了公益領導人渴望通過可測量的數(shù)據(jù)、結果來檢驗人力和組織建設的水平及成效。在深訪的探討中也有不少領導人指出，并非不愿或不能為人力和組織建

18、設投入，而是擔心投入無效，甚至擔心產(chǎn)生反作用。這反應出，導致領導人意愿度高、緊迫度低這種“言行不一”現(xiàn)象的原因，更多是由于缺乏人力和組織發(fā)展的系統(tǒng)性的知識和成功經(jīng)驗。專業(yè)性的不足，加上時間精力、資金的局限，使領導人在人力及組織能力建設上以碎片化的自我探索為主，缺少系統(tǒng)性；采取行動時不堅定、不連續(xù)。這削弱了人力和組織建設的效果，效果不彰又進一步使領導人遲于投入，導致惡性循環(huán)。人員規(guī)模超過 20 人，領導人對戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化的人力及組織建設需求提升2.662.732.422.372.0432.521.510.500-5人6-10人11-20人21-50人50人以上全職人員規(guī)模為 20-50 人的組織

19、，提升緊迫性指數(shù)最高（2.73 分）。分析具體子項，此等人員規(guī)模的組織在具體子項上得分超過 2.8 的數(shù)量也最多。并發(fā)現(xiàn)具有三個鮮明的特點：戰(zhàn)略性組織建設的需求增強、人力體系化建設增強、管理和領導能力發(fā)展的需求增強。戰(zhàn)略性組織建設的需求增強，開始更關注組織，而非個人。以下子項體現(xiàn)出，人員規(guī)模在 20-50 人，領導人對人力資源管理工作對實現(xiàn)組織使命、愿景、及戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性有了更高的要求；對于在組織層面做人才盤點、規(guī)劃和整體組織效能監(jiān)測有更高的要求；也對 HR 人員的專業(yè)性有更高的要求。人力系統(tǒng)化建設的需求增強，從重視人才發(fā)展延展到招聘、績效、文化價值觀等其他模塊，建設“鐵打營盤”的傾向增強。

20、當人數(shù)增加到 20-50 人時，一些從未被列為急待提升或期待提升的選項凸顯出來，其中包括了建立人才標準、招聘、績效管理、工作分析與崗位描述、文化價值觀建設。這說明當人數(shù)到了一定規(guī)模，領導人認識到：只抓人才能力已經(jīng)不夠了，其他人力體系模塊被提上日程，并開始注重通過流程、機制、結構等將能力沉淀在組織上。通過人力及組織的系統(tǒng)建設打造“鐵打營盤”的傾向增強。管理和領導能力發(fā)展的需求增強：20-50 人的組織對管理和領導能力發(fā)展的需求高于其他人員規(guī)模的組織。具體而言，在“運用面試方法對候選人做出判斷”的識人選人能力上的得分是 2.8 分，“掌握較好的績效教練和績效輔導能力和技巧”的得分是 3.1 分，均

21、成為期待提升和急待提升項。同時，人數(shù)規(guī)模 20-50 人的組織對“依據(jù)人才能力評估結果，有針對性開展領導力和員工發(fā)展計劃”一項，其提升緊迫性指數(shù)為 3.20 分，也遠高于其他人員規(guī)模的組織。人才評估、人員能力發(fā)展是最被共識的需求人力效能監(jiān)測人才評估員工能力及領導力發(fā)展人才盤點人才標準績效管理戰(zhàn)略支撐有效性激勵HR工作人員配置文化價值觀制度建設 招聘與選拔職責描述員工基本保障1.663.073.042.942.812.72.562.552.452.432.432.422.412.3400.511.522.533.5所有選項中，提升緊迫性指數(shù)超過 3 分“急待提升”的有一項：人才評估（3.04 分

22、）， “期待提升”三項：人力效能監(jiān)測（3.07 分）、員工能力及領導力發(fā)展（2.94 分）、人才盤點（2.81 分）。位列第五的是人才標準（2.70 分），雖未到期待提升，但高于其他選項。而人才標準是有效開展人才評估、盤點、以及能力發(fā)展的基石，缺乏人才標準以上三項工作很可能無的放矢，難見成效。這四項幾乎構成了人才發(fā)展從建立標準到評估到發(fā)展的完整閉環(huán)，其緊迫性高于績效管理、招聘、崗位職責、文化價值觀、人力制度建設等模塊。不同全職人員規(guī)模的組織中體現(xiàn)出對人才評估、人才能力發(fā)展的一致重視。提升緊迫性指數(shù)除一項外，均高于 2.8 分。3.532.521.510.50我們依據(jù)組織的人才標準（能力模型)對

23、機構人才進行定期（360)評估，并做評估反饋。我們依據(jù)人才能力評估結果，有針對性開展領導力和員工發(fā)展計劃。3.00 2.933.172.833.00 2.923.22.902.712.430-5人6-10人11-20人21-50人50人以上缺乏系統(tǒng)視角和關聯(lián)意識，可能效果不彰的重要原因。人才發(fā)展績效管理戰(zhàn)略支撐的有效性激勵HR配置文化價值觀制度建設 招聘與選拔職責描述員工基本保障1.662.562.552.452.432.432.422.412.342.9100.511.522.533.5如洞察四所示，提升緊迫性排最前的是人才發(fā)展。但人才發(fā)展方面有一個經(jīng)典規(guī)律：選拔優(yōu)于先于培養(yǎng)，這意味著并不是

24、所有人都可以被發(fā)展，也不是所有人都愿意被發(fā)展。如果在選人時沒有選到有意愿和潛力成長的人，后面花十倍投入，也可能收效甚微。但調研中招聘方面的提升緊迫度卻很低，只有 2.41 分。位列倒數(shù)第三。一些領導人認為公益組織在招聘上不具備競爭力：薪酬低、社會地位低、工作難度高，沒有選人的條件。同時，對于文化價值觀（2.43 分）、激勵（2.45 分）提升緊迫性也不高。人力及組織工作的一個特點：它是各要素相互關聯(lián)的系統(tǒng)工程。只在某個模塊（人才發(fā)展）上用力，沒有其他模塊（如招聘、薪酬、激勵）配合著改進，可能導致單模塊建設的效果事倍功半。由于專業(yè)性不足，加上時間精力、資金的局限，很多公益機構在人力及組織能力建設

25、上以碎片化的自我探索為主，這將極大削弱人力和組織建設的整體效果。為此，系統(tǒng)性的診斷、有重點的規(guī)劃、增強模塊間的有效關聯(lián)，可能是提高人力及組織能力建設成效的突破點。領導人的組織經(jīng)驗、價值理念、愿景，對人力及組織建設的影響很大甚至更大。2.8緊迫度指數(shù)3的數(shù)量總計1387553322211000141210864200-5年6-10年11-15年15-20年20年以上按照組織成立時間劃分，提升緊迫性度最高的是成立 11-15 年以上的組織。其領導人認為“需要提升”的有 5 項，“急需提升”的有 8 項，共計 13 個項。排列第二的是成立 0-5 年的組織（起步期），認為在人力及組織建設上“需要或急

26、需提升”的共有 7 項。這與日常中認為的“剛成立的組織不需要人力及組織建設”有差異。在訪談中我們發(fā)現(xiàn)，即便成立年限不足 5 年、人員規(guī)模只有十幾人，也有領導人在人力和組織上有非常多實質投入，并已為組織帶來更長時間內的穩(wěn)定發(fā)展和目標達成。這些領導人有一些特點：要么有在優(yōu)秀大組織中的工作經(jīng)歷，包括商業(yè)組織和國際 NGO，要么建立之初就希望組織能夠成為百年基金會，要么有樸素的發(fā)展他人之心，希望在組織內工作的員工即便某天離職也會在社會上依然有競爭力。因此，對人力及組織的重視程度和投入程度，不完全取決于戰(zhàn)略及業(yè)務需求；受領導人自身的組織經(jīng)驗、價值理念、愿景的影響很大甚至更大。有的領導人會將組織本身也當成

27、一個目標，而不僅是實現(xiàn)組織績效和戰(zhàn)略目標的工具。專業(yè)的人力資源管理：對公益組織是奢侈品還是必需品？數(shù) 據(jù) 呈 現(xiàn)我們組織設有專門的部門或員工負責人力資源管理工作。23.4%4.7%35.9%35.9%1分2分3分4分我們組織人力資源管理部門的員工具備專業(yè)水準，能夠獨立完成人力資源主要模塊的制度建設和執(zhí)行工作。31.3%18.8%9.4%40.6%1分2分3分4分墨德瑞特洞察通過兩項數(shù)據(jù)的快速調研，我們看到公益組織實際配備人力資源專崗的機構數(shù)目不多，領導人對人力資源專業(yè)性的不滿意程度比較高。在實際訪談中，我們發(fā)現(xiàn)，領導人對人力資源體系和管理并不具備完整的認知，有些認知和看法甚至是片面的。大家也有

28、一些疑惑：公益組織發(fā)展到什么樣的階段，需要配置專業(yè)的人力資源專崗？公益組織需要配置專門的人力資源崗位嗎？在定量調研中，對于“設有專門部門或員工負責人力資源工作”，平均得分是 2.22，有 59.3%的領導人表示非常滿意或比較滿意。但是在對 25 家組織的一對一訪問中，配有人力資源專崗（部門）的僅有 5 家，占總訪問機構數(shù)的 20%。這表明公益組織中，人力資源的職能多數(shù)由其他職能兼任，設有專崗人員的較少。設有人力資源專崗的組織有幾個特征：第一是全職人員的規(guī)模已經(jīng)達到幾十人.這說明員工數(shù)量是配置人力資源專崗的一個重要條件。但是在員工人數(shù)低于 20 人的公益組織中，也有幾家配置了人力資源專崗。這幾家

29、機構有兩個共性的特點：領導人曾在商業(yè)組織或者國際 NGO 工作，有成熟組織如何做人力資源管理的實際體驗，希望將這種經(jīng)驗帶入到現(xiàn)有的組織中。領導人認為組織最寶貴的資產(chǎn)和能力提升都來自于組織內的人才發(fā)展，因此把人才招募、留任、人才培養(yǎng)、績效管理以及激勵計劃視為組織下一步快速發(fā)展最重要的基礎，高度重視并愿意投入精力和資源。其次，組織的發(fā)展階段也對人力資源專崗的配置與否有重要影響。處在創(chuàng)業(yè)生存期的組織，領導人的重心往往是找到好的項目方向和籌措生存發(fā)展所需的資金，還無暇顧及到組織內部管理體系包括人力資源的建設。而度過了創(chuàng)業(yè)生存期的組織，專業(yè)化和體系化的建設被提上日程，組織領導人的角色應該由業(yè)務領導和籌款

30、向團隊領導和組織發(fā)展轉變。此時，人力資源等管理板塊就是為組織的可持續(xù)發(fā)展所做的基礎建設工作。除此以外，機構成立時間較長的組織在人力資源管理方面也更趨于成熟。小組織不配備人力資源專崗這是一個非常普遍且合理的現(xiàn)象。但即便是只有 3-4 個人的小組織也必須實施人員招募、甄選、培訓、薪酬支付等工作。只不過這些通常是由領導人自己完成。有研究者曾對 168 家快速增長的中小型家族企業(yè)進行研究，得出的結論是：與績效較差的企業(yè)相比，成功實現(xiàn)高增長的中小企業(yè)更加注重培訓和開發(fā)、績效評價、一攬子招募計劃、員工士氣，并且設定一種有競爭力的薪酬水平。這些研究結果表明，人力資源管理活動（在小企業(yè)中）確實對績效產(chǎn)生了積極

31、的影響。同時，有效的人力資源管理也是獲得與留住大客戶的一個條件。1雖然這項研究的對象是中小企業(yè)，但對公益組織具有一定的參考性。因此，人力資源不一定有專崗，但所需的職能一定要有人承擔。對于小組織而言，領導人就是首席人力資源官。提高人力資源的有效性，進而幫助組織績效的提升，一個重要且有效的方式是提高領導人及核心團隊在人力資源管理方面的認知和能力水平。這既能保證組織人力發(fā)展具有專業(yè)性，也能使小組織在面臨變化時作出快速調整，保持對外部的適應性。1 人力資源管理（第 14 版），【美】加里.德斯勒 著，劉昕譯，中國人民大學出版社，P651人力資源不僅僅是行政職能化工作，更需要專業(yè)化和戰(zhàn)略化在一對一采訪，

32、調查了解各組織領導人對人力資源管理和各模塊的看法時，我們發(fā)現(xiàn)一個普遍的現(xiàn)象是：將人力資源管理視為行政化工作，沒有從組織發(fā)展的戰(zhàn)略性和專業(yè)化角度來看待。這兩者有什么區(qū)別？行政化工作更多是基礎性的操作工作，例如：收發(fā)簡歷、核算工資、繳納社保、辦理入職、簽署合同、監(jiān)測出勤率。而戰(zhàn)略性和專業(yè)化工作則要求人力資源職能根據(jù)組織發(fā)展的需要設計和規(guī)劃組織所需的人力資源、設計和變革相應的人力政策，使人力資源能夠支撐到戰(zhàn)略發(fā)展的需要。導致公益組織人力資源主要處于行政階段，一方面是現(xiàn)有公益行業(yè)的人力資源的專業(yè)水 平所限。調研數(shù)據(jù)顯示，40.6%和 18.8%的領導人對“人力資源管理部門的員工具備專業(yè)水 準，能夠獨立

33、完成人力資源主要模塊的制度建設和執(zhí)行工作”表示“不太滿意”和“急待提 升”。而另一個更深層次的原因是領導人未認識到這應該是自己的重要職責和持續(xù)學習的領域。從人力資源發(fā)展的歷史浪潮來看，最開始確實僅僅被看作是行政職能，甚至附屬在行政部門，更早期甚至是由采購部門負責。隨著組織和社會的發(fā)展，人力資源的專業(yè)模塊開始出現(xiàn)。例如：通過測試和評估更妥善的安排員工崗位、提升績效；通過開展相應的培訓提高員工工作上所需的技能；通過設計適當?shù)男匠曛贫燃顔T工產(chǎn)生更好的績效；通過考核明確期望員工達成的行為、成果，使機構目標轉化為員工目標。后來，又逐漸產(chǎn)生了組織設計和組織溝通的職能。隨著 UVCA 時代的到來，培養(yǎng)未來

34、的領導者、知識的推廣和創(chuàng)新、以及文化變革也成為了人力資源應有的職責。這種變遷著重通過戰(zhàn)略性人力資源管理，促進組織取得經(jīng)營成功，致力于將人力資源工作和組織的戰(zhàn)略或宗旨進行匹配。如果組織有明確的戰(zhàn)略目標，人力資源從業(yè)者就要承擔評估和提高人才管理及領導力水平、組織能力及文化管理的重任，最終協(xié)助組織達到戰(zhàn)略。即便組織的戰(zhàn)略目標不清晰，人力資源也通過對人員及團隊的影響促進戰(zhàn)略的共同生成與實現(xiàn)。小貼士：共享 HRVP，系統(tǒng)提升人力及組織能力從行政化向戰(zhàn)略化變遷并非易事。國內公益組織相當大比例還沒有人力資源專崗，另一部分其人力資源工作也處在行政化階段，可以說公益組織整體的人力資源管理處于缺失狀態(tài)和較低發(fā)展階

35、段。墨德瑞特希望幫助中國公益組織，將人力資源管理水平從無到有，從行政化邁向專業(yè)化，最終做到戰(zhàn)略性人力資源管理，有效協(xié)助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和使命宗旨。并因此提出了“共享 HRVP 計劃”，支持公益組織分階段、系統(tǒng)性的提升人力及組織能力。詳細介紹見本報告解決方案篇的第 58 頁。量化數(shù)據(jù)做好人力效能管理尚屬概念空白數(shù) 據(jù) 呈 現(xiàn)我們組織有明確的人力資源年度盤點及年度規(guī)劃31.3%23.4%6.3%39.1%1分2分3分4分我們會定期收集反應組織人力資源管理水平的數(shù)據(jù)，監(jiān)測組織人力效能情況。32.8%17.2%4.7%45.3%1分2分3分4分墨德瑞特洞察通過兩項數(shù)據(jù)的快速調研，我們看到大部分的組織（

36、83.1%）沒有明確開展人力資源的盤點和年度規(guī)劃工作。也基本上沒有公益組織明確開展全方位的組織和人力資源量化數(shù)據(jù)收集工作，以此監(jiān)測組織發(fā)展和人力效能情況。在訪談中，我們也與領導人有所探討：公益組織需要進行量化的人力效能的評估嗎？其意義和價值是什么？人力資源的年度盤點和規(guī)劃工作有開展但是不全面83.1%的領導人表示在“有明確的人力資源年度盤點及年度規(guī)劃”方面不太滿意或急待 提升。訪談中，有組織領導人告訴我們：“我們不太清楚人力資源盤點與規(guī)劃應該包含哪些 內容？這方面的內容還沒有成為我們每年進行年底盤點，或者向理事會匯報的重要組成部分。基本上，新一年的人力資源工作就是預估一下要招聘的員工崗位和數(shù)量

37、”。也有領導人表示： “作為機構的 CEO，我的關注點一直是在業(yè)務和運營層面，機構的業(yè)務變化還是挺大的， 所以總認為需要等機構進一步穩(wěn)定之后，才開始人力資源的相關工作。總擔心如果業(yè)務發(fā) 生變化，現(xiàn)在做的一些人力資源規(guī)劃或者管理體系的工作就不能適用了。”即便在開展人 力資源年度盤點和規(guī)劃的組織也主要是簡略地盤點一下員工的人數(shù)、新增員工數(shù)量、離職 率等指標。人力盤點應與機構戰(zhàn)略及績效目標實現(xiàn)緊密協(xié)同人力資源規(guī)劃和盤點不只是人力資源的專業(yè)工作，它是與機構的戰(zhàn)略目標制定、以及績效目標實現(xiàn)緊密協(xié)同的。一般在年底對機構年度績效目標實現(xiàn)情況進行盤點分析時，大部分組織會總結業(yè)務/項目、籌款目標。在分析完績效目

38、標實現(xiàn)的差距后，則需要對人力資源情況進行盤點。主要是看達成這樣的業(yè)績結果有哪些人力資源方面的原因，鞏固優(yōu)勢、找出不足。在制定下一年的目標和規(guī)劃時，則要參考當前人力資源狀況，并規(guī)劃如果要實現(xiàn)下一年的機構目標，在人力資源方面需要開展哪些針對性的工作。如此，才能使戰(zhàn)略落地有人可依，使人力資源工作有的放矢，防止兩張皮。這種意義上的人力資源的盤點規(guī)劃通常包括以下內容：1. 組織人力現(xiàn)狀分析，包括員工數(shù)量、員工結構、員工能力、人力資源成本分析等；2. 結合內外部環(huán)境及組織發(fā)展戰(zhàn)略，提出人力資源方面的策略和重點目標；3.具體的人力資源需求分析，包括各層、各類人員的數(shù)量及能力目標；4.具體的實施舉措分析，如是

39、以招聘為重點還是以培訓發(fā)展為重點，還是重點調整組織結構和人崗重新匹配等等。目前公益組織缺乏人力資源專職人員，人力資源盤點和規(guī)劃工作一般沒有太系統(tǒng)的開展。人數(shù)少的組織認為對人員情況一眼看穿，沒有必要分析。人數(shù)多的組織認為太耗時間和精力。但此類工作如能形成規(guī)律持續(xù)開展會為組織建立長期的人力及組織能力提供重要的支撐。量化數(shù)據(jù)做好人力效能管理尚屬概念空白在“我們會定期收集反應組織人力資源管理水平的數(shù)據(jù)，監(jiān)測組織人力效能情況?！?一項中，均分 3.06 分。其中 3 分不太滿意和 4 分急待提升的組織占總數(shù)的 78%。結合 25 家組織領導人一對一訪談的結果，基本上還沒有公益組織明確開展全方位的組織和人

40、力資源量化數(shù)據(jù)收集工作，并且以此進行數(shù)據(jù)的分析，監(jiān)測組織發(fā)展和人力效能情況。這一數(shù)據(jù)說明，對組織和人力資源進行量化的數(shù)據(jù)收集和管理工作，在現(xiàn)階段的公益領域中屬于新興事物。 “什么是監(jiān)測組織人力效能？”是訪談中被領導人問到最多的一個概念，說明這一概念對大家還很陌生。組織中的數(shù)據(jù)管理，特別是人力資源數(shù)據(jù)的收集管理與分析，在商業(yè)企業(yè)中也屬于管理的前沿狀態(tài)。許多組織的人力資源工作，由于缺乏數(shù)據(jù)和量化的評價指標，相關工作總是模模糊糊，似是而非，不能確切定位問題所在，工作成果也不能得到有效評價。在聽到這個概念后，有不少組織領導人表示非常希望在組織內開展，通過數(shù)據(jù)反應組織問題，幫助做好戰(zhàn)略決策。也有一些領導

41、人認為組織經(jīng)常發(fā)生變動，很難用這樣的數(shù)據(jù)進行定量分析。我們則在調研中看到：有的組織通過追蹤近幾年的人才數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)核心人員周期性離職，以及中層管理干部缺失，影響到組織的下一步發(fā)展。有的組織由于機構戰(zhàn)略調整、組織轉型、領導人變更等，導致組織人均效率大幅下降，人均成本大幅上升。因此，我們認為以量化數(shù)據(jù)做人力資源和組織效能的管理重要且必須。這可以為領導人和行業(yè)支持者在人才和組織上做有效投資提供依據(jù)。小貼士：人力效能儀表盤監(jiān)測、預警組織狀況人力效能儀表盤可理解為：對人力資源管理相關數(shù)據(jù)經(jīng)過收集匯總分析，再通過圖形表格數(shù)字等形式表現(xiàn)出來，直觀化、可視化的展現(xiàn)組織人力資源數(shù)據(jù)間的關系。類似汽車的儀表盤展示汽車

42、的運行情況，如車速、燃油、行駛里程，包括發(fā)出預警性的指標，如：燃油過低、安全帶報警等。人力資源管理儀表盤同樣可以用來展示人力資源的實時信息、歷史數(shù)據(jù)等來進行預測和預警，并通過分析得出人力資源管理各模塊的實施效果和管理效率。比如：各部門員工的異動情況、績效完成率、培訓完成率、人員效率、招聘滿足率、人均利潤、人力成本等。這能夠幫助人力資源和組織管理者了解、診斷組織在人力資源管理方面的問題。當然開發(fā)人力資源管理數(shù)據(jù)儀表盤，應當根據(jù)組織發(fā)展的需要選擇關鍵數(shù)據(jù)指標。指標并非越多越好，越全越好，而是要找到能反應組織發(fā)展狀況的，用數(shù)據(jù)而非模糊的感性經(jīng)驗，監(jiān)控組織發(fā)展的健康程度。人員評估需要 360，不能單靠

43、領導或自己數(shù) 據(jù) 呈 現(xiàn)“我們依據(jù)組織的人才標準（能力模型）對機構人才進行定期（360）評估，并做評估反饋?！?2.8%20.3%3.1%43.8%1分2分3分4分墨德瑞特洞察76.6%的領導人對于“依據(jù)組織的人才標準（能力模型）對機構人才進行定期（360）評估，并做評估反饋”一項表示非常不滿（3 分）和急待提升（4 分）。說明公益組織大多數(shù)沒有對自己組織的人才，采用適合的評估方法進行有效的評估和分析。領導人非常急迫想要通過合適的工具和方法了解自己組織人才的情況。領導人直接主觀評估會有失全面、客觀在實際訪問的 25 家組織中，大部分領導人表示會在半年或者年度的績效評估中，對員工進行評估，主要根

44、據(jù)是自己對員工的工作觀察。除了績效評估也會給予主觀和直接的反饋，用于指導員工工作行為的改進和提升。這說明公益組織領導人很在意員工的績效表現(xiàn)和行為表現(xiàn)。但是評估內容主要來自上級的單一維度的觀察。公益組織只有幾個人時，領導人和員工通常有密切的工作接觸和大量機會關注員工表現(xiàn)，采用直接主觀的反饋方法是恰當?shù)?，但也存在著潛在風險。例如：評估標準不是根據(jù)組織對 人才的能力要求制定，得到的結果不能客觀反映組織要求和人才之間的匹配程度；由于人的 人才喜好不同和主觀局限性，單一維度的判斷可能引發(fā)員工不公平感。而一旦組織人數(shù)達到 一定規(guī)模，有不同的層級和部門，領導人就較難掌握所有員工的情況。如果只依據(jù)主觀經(jīng)驗進行

45、判定可能更加有失全面真實。在墨德瑞特為公益組織提供的人才能力 360 評估的實際案例中，也確實存在領導人對團隊成員的認知與團隊成員自評相差較大的情況，以及有些人員在自評、上級、下級、同事、客戶的評分中分差很大。看到這些差距，是幫助領導人及團隊更加全面真實了解人員能力狀況，建立理解、尋求改進的重要契機。 360 評估的目的重在于促進員工能力發(fā)展，而非績效考核有領導人擔心“引進 360 度評估，會讓同事之間的意見和矛盾顯性化”?；驌摹爱?360 度評估結果與績效、薪酬綁定時，大家在評估中不一定能夠給予真實反饋, 使評估變得無效。”通常人才能力 360 度評估首先的應用場景是用于員工的發(fā)展，使員工

46、在全面反饋中明確和 清晰的知道自己存在哪些優(yōu)勢和不足。墨德瑞特 2018 年出品的公益職業(yè)報告中顯示：公益人的職業(yè)回報訴求中，能力發(fā)展是高于經(jīng)濟回報的重要訴求之一。很多其他研究也表明，員工在組織發(fā)展中的第一訴求，并不是薪酬待遇，而是個人能力不斷獲得成長，擁有在人才市場上可以持續(xù)被雇用的能力。人才能力 360 評估是使組織內的員工不斷認清自己能力和行為表現(xiàn)，產(chǎn)生提升和改進的動力的工具。同時，有了這樣的評估也可以更有針對性的設計可能的能力發(fā)展計劃，包括但不限于培訓、教練輔導、實戰(zhàn)歷練等等。最終達到個人能力提升和組織目標實現(xiàn)的雙贏局面。在財富雜志評選出的排名前 1000 位的企業(yè)中，有近 90%的企

47、業(yè)已將 360 度評估技術用于人力資源管理提高組織績效、增強組織凝聚力、促進組織變革等方面的效果。在國內 360 評估除了在企業(yè)中廣泛應用，也被引進到政府、高校、軍隊以及醫(yī)院等多種組織和部門。在一些組織里，360 評估甚至是一種福利，高潛員工或后備骨干才可以獲得。小貼士：公益人才能力 360 度評估與解讀360 度評估，又稱“全方位評估”，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。 它是指從自己、上級、下級、同事甚至客戶等全方位、各角度的了解個人的素質能力和績效?；谒刭|能力的 360 評估，需要開發(fā)素質能力模型 (如：責任心主動性、溝通能力、團隊管理、執(zhí)行能力等)、評

48、估實施過程、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析和報告撰寫，專業(yè)性要求高，工作量大，在小組織中落地困難。墨德瑞特在公益組織素質能力庫 2.0 及應用手冊基礎上開發(fā)了公益領導力模型（適用于領導者和管理者）、優(yōu)秀公益人模型（適用于基層工作者），并借助北森云計算的 360 在線技術平臺，推出了公益人才能力 360 評估服務，可為公益組織提供專業(yè)且簡便易行的 360評估服務。詳情請參見本報告解決方案篇的第 56 頁。人才盤點：不能是一筆“糊涂賬”數(shù) 據(jù) 呈 現(xiàn)我們組織會依據(jù)績效和素質能力評估對人才進行定期盤點，了解組織人才匹配和儲備情況。29.7%23.4%4.7%42.2%1分2分3分4分墨德瑞特洞察對于人才盤點，表示 3

49、 分不太滿意和 4 分亟待提升的組織數(shù)量分別是 27 家和 15 家，占到總樣本數(shù)的 65.6%。一方面說明公益組織對人才盤點的需求是較為強烈的。另一方面在現(xiàn)實一對一訪問的 25 家組織中，沒有一家組織落地實施了人才盤點。在采訪中我們發(fā)現(xiàn)公益組織很少能夠主動、明確提出人才盤點的需求，但是通過跟他們的進一步訪談會發(fā)現(xiàn)，許多組織在實際的組織發(fā)展中需要開展人才盤點工作。有比較強烈的人才盤點的隱性需求從顯性的不自知的人才盤點需求到明確提出，主要有以下幾點原因：第一、有的公益組織歷史發(fā)展較久遠，公益組織的人員規(guī)模也比較大，會有領導人換屆的需求。新上任的領導人到位之后，公益組織需要對人才進行盤點，以幫助新

50、任領導人明確了解現(xiàn)在組織的人才情況。第二、有公益組織的業(yè)務發(fā)生轉型，如從一線服務的社工組織發(fā)展成平臺型組織。這時組織發(fā)生變化的絕不僅僅是戰(zhàn)略和業(yè)務策略，組織內每一位員工的能力要求、心智模式、工作行為都需要進行相應的調整，以匹配戰(zhàn)略和業(yè)務上的變革需求。通過溝通，領導人意識到人才的匹配程度決定了新的戰(zhàn)略和業(yè)務轉型的成敗。第三、有的公益組織業(yè)務發(fā)展速度非常快，人才供給速度遠跟不上機構的發(fā)展速度，“缺人”成為發(fā)展的一只“攔路虎”。從外部招聘關鍵崗位人才，存在著文化和價值觀的適應以及能力匹配度的考驗，留存率不高。如果從內部進行人才的盤點和梳理，加強梯隊建設，可以幫助組織緩解人才供給，并對高潛員工進行有針

51、對性的培養(yǎng)發(fā)展，加速員工成長成才。第四、不同規(guī)模體量和發(fā)展階段的組織需求強烈程度不一，人員規(guī)模越大，如 30 人、50 人甚至 100 人以上的組織，對人才盤點的需求愈加強烈。從組織生命周期管理來看，發(fā)展期、成熟期的組織都適合做人才盤點。 人才匹配不能只靠感覺，要精確在采訪中，中層和核心骨干人員缺失、關鍵人才的數(shù)量和質量難以匹配組織發(fā)展的需求是被領導人提及的常見問題。但說到具體哪些方面不匹配，例如：哪些人才是核心骨干，哪些是高潛人才有待重點培養(yǎng)，哪些可能已經(jīng)不符合組織要求，這些人才目前各自在能力中的表現(xiàn)如何，對組織的貢獻如何？目前人才儲備情況與組織下一步發(fā)展所需要人才的差距？領導者往往模模糊糊

52、，不能夠清晰準確的描述?！叭瞬疟P點”在企業(yè)管理中扮演著越來越重要的角色，這不僅僅是新管理詞匯的流行，更反映出企業(yè)對更高級人才管理工具的訴求。人才盤點是整個人才管理體系中的連接器和驅動輪。公益組織不進行人才盤點和盤活，就可能缺少獎優(yōu)罰劣。首先可能使組織的人員長困在倦怠期，為組織長遠發(fā)展埋下“隱患”。另外，規(guī)模略大的組織，也可能使組織中的高潛人才未被發(fā)現(xiàn)，悄無聲息的流失掉。人才盤點的價值對組織而言有：摸清內部人才狀況，明確核心人才需求和缺口；識別高潛人才，為人事決策做依據(jù)；評估人和崗的匹配程度；以此實現(xiàn)人才戰(zhàn)略。對個人而言，則可以幫助員工明確發(fā)展方向，落地發(fā)展計劃，激勵員工成長。小貼士：人才盤點的

53、定義和步驟人才盤點定義是：評估組織內部人才的數(shù)量和質量、并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質量人才的一種業(yè)務流程。開展人才盤點有六個關鍵步驟：第一步為業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃人才；第二步計算組織的人才數(shù)量差距；第三步建立更新統(tǒng)一的人才標準；第四步，績效和能力兩方面進行人才當前表現(xiàn)的盤點；第五步潛質評估和校準會形成人才地圖；第六步配合個人和組織的人才發(fā)展計劃，開展實際行動計劃。期間需要借助一些工具、方法和必要程序，例如：勝任能力模型，360 度評估，人才潛力測評，價值觀評價，實際工作業(yè)績表現(xiàn)等，形成人才的評價九宮格，并對不同表現(xiàn)的員工，開展有針對性的發(fā)展計劃。小組織中，員工發(fā)展怎樣建體系、做支持？數(shù) 據(jù) 呈 現(xiàn)我們

54、依據(jù)人才能力評估結果，有針對性開展領導力和員工發(fā)展計劃。25.0%26.6%3.1%45.3%1分2分3分4分墨德瑞特洞察“我們依據(jù)人才能力評估結果，有針對性開展領導力和員工發(fā)展計劃?！边@一項的提升緊迫性指數(shù)為 2.94。在對 25 家公益組織的調研中，公益組織領導人也普遍高度重視機構內員工的發(fā)展和培養(yǎng)。公益組織領導人普遍重視員工發(fā)展公益組織領導人對員工發(fā)展的重視與公益工作的性質有關。德魯克在談到非營利組織的特征時就指出：“非營利組織既不提供商品，也不實施調控，其產(chǎn)品既不是一雙鞋，也不是一項卓有成效的法規(guī)，而是經(jīng)過改變的人類?！边@種“經(jīng)過改變的人類”其起點是員工。而且大多數(shù)公益工作與工業(yè)生產(chǎn)中

55、人是機器的延伸和輔助不同。人的意識、能力、價值觀、甚至情感本身就是最重要的生產(chǎn)工具。如同教師和醫(yī)生，很難想象職業(yè)操守和能力不強的教師、醫(yī)生，可以通過標準化的流程講好課、做好手術。為此，人的能力發(fā)展特別重要?，F(xiàn)實上講，這也與公益組織面臨的招聘難題有關，選人的空間小使領導人更加重視人員留任與發(fā)展，相對愿意多花力氣來培養(yǎng)。在這樣的背景下，很多領導人表示：”組織和員工是相互成就的關系。對機構來講，員工自身發(fā)展好，更能夠實現(xiàn)機構的發(fā)展目標?！耙虼朔浅Ｔ敢饨o予的資源和機會，使員工快速成長。也有組織領導人明確對員工表示：希望員工在公益組織的工作經(jīng)歷能夠提高其自身能力，增加競爭力。即使有一天離開公益組織去到商

56、業(yè)環(huán)境里，依然能夠獲得良好的職業(yè)機會。與高度重視相比，員工發(fā)展手段少，有效性不高領導人對員工發(fā)展普遍很重視，但是卻有 45.3%和 26.6%的領導人對領導力和員工發(fā)展計劃的情況表示不太滿意和急需提升，認為員工發(fā)展與培養(yǎng)的有效性不高。在培養(yǎng)發(fā)展方式上，有的組織領導人非常想建立員工的培養(yǎng)發(fā)展支持體系，但在落實中遇到諸多困難。例如：人員和崗位類型比較多元，各崗位所需的知識經(jīng)驗技能要求差異很大。機構人員數(shù)量少，缺乏精力和專業(yè)度去做針對性的開發(fā)。只能做到每人每年提供若干天的學習假期、幾千塊的培訓學習經(jīng)費、支持他們參加行業(yè)會議，讓員工自己去找辦法。小貼士：員工發(fā)展計劃和支持體系一個理想的員工發(fā)展計劃，首

57、先要依據(jù)組織的業(yè)務架構，獲取關鍵崗位的相關信息，進行崗位、職位序列、職業(yè)發(fā)展通路的設計；其次，根據(jù)機構及崗位的任職資格和能力要求對員工的能力進行評估，看到個體和機構要求的差距。第三步進行員工發(fā)展規(guī)劃，包括設定發(fā)展目標和行動計劃；第四步在組織內不斷對員工發(fā)展跟進輔導。這方面一些國際 NGO 組織有非常先進的經(jīng)驗，大多數(shù)本土公益組織還沒有形成這樣成熟的培養(yǎng)發(fā)展體系。一方面是因為業(yè)務經(jīng)常變動；一方面是缺少專門的梳理和沉淀。從現(xiàn)實出發(fā)，可以考慮行業(yè)聯(lián)合開發(fā)和機構自行研發(fā)的結合。例如：對于通用性較高、需求較普遍的可以做行業(yè)整體性開發(fā)。例如：項目人員能力及職業(yè)發(fā)展體系、籌款人職業(yè)發(fā)展及能力體系、資助官員的

58、職業(yè)及能力發(fā)展體系等。但即便如此，機構自身的內部人員成長支持體系仍然不能忽視。人才標準是構建人才輩出組織的地基數(shù) 據(jù) 呈 現(xiàn)我們組織有清晰的人才標準（如素質能力模型）。29.7%15.6%6.3%48.4%1分2分3分4分墨德瑞特洞察“我們組織有清晰人才標準”這一選項的得分為 2.6 分，高于 2.54 的整體平均分。在訪談中我們發(fā)現(xiàn)，公益組織領導人對人才標準的認知度較高。其中，有超過一半的組織提及曾參照過墨德瑞特之前開發(fā)的基金會工作人員素質能力庫 1.0、公益組織素質能力庫 2.0及應用手冊。但也有機構領導人認為組織人員規(guī)模小，建立人才標準有點“殺雞用牛刀”。還有組織領導人表示，看到素質能力

59、庫后既興奮又絕望，興奮的是其中的能力描述確實非常貼合組織對人才的需要，絕望的是能力要求這么高，怎么能達到這么高的標準呢？人才標準是關于人才的共同語言對于人才標準一些公益組織在最初接觸時是比較排斥的。他們習慣性的認為人是鮮活的、多樣的，怎么能一刀切呢？對人提標準化的要求，讓他們聯(lián)想到工業(yè)流水線上工人的整齊劃 一，想起來摩登時代中的被工作異化的卓別林。公益組織總體上比較崇尚的尊重個體、多元、包容。人才標準的提法與公益組織的這種底層價值略顯沖突。但公益組織也講共同體，這個共同體的一部分體現(xiàn)就是我們是類似的人。把什么是類似的人顯性化，將會提高對這類人的吸引、識別、發(fā)展的效率。人才標準（素質能力模型）就

60、是顯性化的一種方式。事實上，每個組織內部天然就有人才標準，只是這個標準是每個人自己定義的標準，每個人之間可能都不同。這往往是很多分歧、沖突的根源。如果能夠通過人才標準，建立共同的人才語言，每個人知道在組織內應該具備何種能力及行為表現(xiàn)，可以讓組織更加真實透明。每個人都有選擇組織的權利，越是清晰的人才標準越是能夠篩選到合適的人，這樣的人也更可能與組織一起走的長遠。因此人才標準的價值是很大的。此外，人才標準一般有對能力的分級，這也能給成員提供了一個能力成長發(fā)展的指引和階梯。人才標準需要與其他人力資源管理體系結合起來才能真正發(fā)揮作用一些公益組織表示：“我們團隊花了一些時間討論，把人才標準建立起來了。建