房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究

1、 . . 22/22房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究 日期：房地產(chǎn)和零售企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略一、房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的定義與特征房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)是為了實(shí)現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢(shì)和管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)，圍繞房地產(chǎn)行業(yè)的多個(gè)法人聯(lián)合體組建的集團(tuán)公司。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)是：最大限度發(fā)揮房地產(chǎn)集團(tuán)公司的資源一體化整合優(yōu)勢(shì)與管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)整體資源配置的秩序化與高效率性，以期確立并不斷拓展市場(chǎng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的基本特征歸納如下：其一，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)最大的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理協(xié)同性，包括人力資源優(yōu)勢(shì)、土地和生產(chǎn)資料優(yōu)勢(shì)、財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)、技術(shù)信息和知識(shí)共享有優(yōu)勢(shì)、管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)，以與通過上述資源優(yōu)勢(shì)而生成的集團(tuán)整

2、體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，知識(shí)共享水平是房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)管理水平的標(biāo)志。其二，要達(dá)成資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以與其它各成員企業(yè)彼此間必須遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一“規(guī)”，通過共享集團(tuán)品牌和知識(shí)，在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化水平上一致，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序的進(jìn)行。 HYPERLINK :/ t _blank 麥當(dāng)勞企業(yè)集團(tuán)是工業(yè)文明的產(chǎn)物，之所以發(fā)展到今日的規(guī)模，是因?yàn)槠髽I(yè)以輸出品牌和知識(shí)為主，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)營(yíng)業(yè)方式的根本轉(zhuǎn)變。其三，以企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化為出發(fā)點(diǎn)制定規(guī)，包括集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度，尊重成員企業(yè)個(gè)體利益最大化。其四，企業(yè)集團(tuán)將分布在各個(gè)角落的知識(shí)通過組織學(xué)習(xí)能力的形式進(jìn)行交流，知識(shí)的部轉(zhuǎn)移速度比

3、企業(yè)集團(tuán)間知識(shí)傳播速度更快，有利與提高應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，由于默會(huì)知識(shí)模仿的難度較高，擁有專利較多的企業(yè)集團(tuán)一旦在行業(yè)構(gòu)造了知識(shí)壁壘，其它企業(yè)很難與之競(jìng)爭(zhēng)，因此，企業(yè)集團(tuán)形式有利于向跨國(guó)公司形式發(fā)展，有利于增強(qiáng)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)集團(tuán)的組織形式要求具有較高管理水平，成敗的最基礎(chǔ)因素在于能否確立兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。地房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模普遍較小，例如萬科企業(yè)股份公司、合生創(chuàng)展集團(tuán)公司、萬通企業(yè)集團(tuán)公司，開發(fā)規(guī)模在幾十億到百億。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模較大，例如新鴻基、新世界地產(chǎn)集團(tuán)資產(chǎn)過千億，已經(jīng)進(jìn)入世界強(qiáng)。二、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略研究的最新進(jìn)展年

4、，美國(guó)管理學(xué)家chester I.Barnard將美國(guó)制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家John .R mons的戰(zhàn)略因素引入到企業(yè)管理，這是早期戰(zhàn)略思想階段；年安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略的著作公司戰(zhàn)略，標(biāo)志古典戰(zhàn)略理論誕生，在年代以前是企業(yè)戰(zhàn)略的主流。年代美國(guó)哈佛大學(xué)的Michael E.Porter教授把產(chǎn)業(yè)組織理論引入到企業(yè)戰(zhàn)略研究，提出競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，年出版競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一書，這是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論階段的標(biāo)志。工商大學(xué)延波教授重點(diǎn)研究了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理水平直關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)壽命。復(fù)旦大學(xué)余光勝博士提出以創(chuàng)新未來產(chǎn)業(yè)為核心的戰(zhàn)略理論新式，要求企業(yè)擁有構(gòu)想未來的產(chǎn)業(yè)洞察力以與將產(chǎn)業(yè)構(gòu)想變成現(xiàn)實(shí)所要求的核心

5、能力。王志綱工作室是國(guó)最早從事房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，起初從事房地產(chǎn)大盤項(xiàng)目開發(fā)戰(zhàn)略，而后研究房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)模式，最后從事房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)戰(zhàn)略研究。 中國(guó)科學(xué)院數(shù)學(xué)與系統(tǒng)科學(xué)研究院金在其博士論文中，系統(tǒng)研究了可持續(xù)發(fā)展下的最優(yōu)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。這篇論文給我們啟發(fā)是，人類面臨人口、環(huán)境與土地資源等瓶頸，國(guó)家要追求可持續(xù)發(fā)展，房地產(chǎn)是消耗資源較多的行業(yè)。企業(yè)是國(guó)家的核心競(jìng)爭(zhēng)力，房地產(chǎn)企業(yè)肩負(fù)可持續(xù)發(fā)展的重任。大學(xué)項(xiàng)保華教授提出戰(zhàn)略理論的三問題(業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？為什么？)、三假設(shè)（外部環(huán)境：符合實(shí)際；使命目標(biāo)：上下共識(shí)；部實(shí)力動(dòng)態(tài)發(fā)展。）、三出路（特色：以獨(dú)特性贏得顧客；取舍：權(quán)衡利弊作出抉擇。

6、組合：多個(gè)環(huán)節(jié)配合密切），對(duì)戰(zhàn)略管理藝術(shù)進(jìn)行了深入研究，研究重點(diǎn)放在持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立、業(yè)務(wù)組合演化選擇、市場(chǎng)競(jìng)合互動(dòng)對(duì)策、部配套管理措施。北大博士周松波系統(tǒng)研究子兵法與企業(yè)戰(zhàn)略，于年出版商戰(zhàn)新論對(duì)抗的智慧與企業(yè)戰(zhàn)略一書，將子兵法與企業(yè)戰(zhàn)略分析、規(guī)劃和實(shí)施進(jìn)行系統(tǒng)研究，將企業(yè)兵法提升到一個(gè)新高度。年總裁王璞帶領(lǐng)公司，系統(tǒng)歸納了企業(yè)戰(zhàn)略咨詢的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，主編了國(guó)有影響的戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)。年，北大博士汝祥將企業(yè)可持續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略研究提升到一個(gè)新的高度，作者詳細(xì)研究世界強(qiáng)公司與中國(guó)一流公司的差距，指出中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)和戰(zhàn)略實(shí)施與國(guó)外的主要差距；作者比較分析東西方商業(yè)文化差距，明確指出國(guó)企業(yè)在基本功方面

7、，全球化企業(yè)理念方面，核心競(jìng)爭(zhēng)能力與國(guó)外最優(yōu)秀企業(yè)的具體差距，坦率批評(píng)中國(guó)企業(yè)家的權(quán)謀文化與真正企業(yè)家精神的格格不入。作者研究角度是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如何分析制訂正確的企業(yè)戰(zhàn)略，如何在戰(zhàn)略實(shí)施方面練好基本功，培育殺手劍，真正能夠帶領(lǐng)企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展之路。三、房地產(chǎn)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略選擇亞洲金融危機(jī)宣告了國(guó)大企業(yè)盲目多元化戰(zhàn)略的破產(chǎn)，通過大企業(yè)之間的專業(yè)化重組，國(guó)企業(yè)采用專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，國(guó)大企業(yè)開始擺脫財(cái)務(wù)危機(jī)。專業(yè)化戰(zhàn)略值得地大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注。專業(yè)化戰(zhàn)略的功能效應(yīng)如下：專業(yè)化是一種最具成效的發(fā)展戰(zhàn)略，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)有利于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和核心競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。與企業(yè)相比，地房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模普遍偏小，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到規(guī)

8、模經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，因此在相當(dāng)長(zhǎng)的歷史時(shí)期，只有專業(yè)化經(jīng)營(yíng)水平提高了才具備從事多元化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)和資格。萬科的董事長(zhǎng)王石多次強(qiáng)調(diào)，自身開發(fā)規(guī)模太小，與地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模相比，自己規(guī)模很小，與世界強(qiáng)相比，經(jīng)營(yíng)管理水平差距更多，根據(jù)企業(yè)所掌握的資源從事多元化經(jīng)營(yíng)難以取得良好效果，通過在地產(chǎn)轉(zhuǎn)化化領(lǐng)域耕耘，萬科企業(yè)利潤(rùn)變化情況如下：專業(yè)化經(jīng)營(yíng)有利于緩解企業(yè)資金壓力，專業(yè)化是一種風(fēng)險(xiǎn)最小的投資策略。萬科企業(yè)股份公司是一家房地產(chǎn)上市企業(yè)，萬科的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略演變軌跡，從多元化戰(zhàn)略到專業(yè)化戰(zhàn)略。實(shí)行地產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以后，萬科賣掉了怡寶公司，推出純凈水公司，而后又出售了業(yè)績(jī)頗佳的萬佳百貨，集中資金突出地產(chǎn)主業(yè)，萬科房地

9、產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)規(guī)模穩(wěn)步加大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)下降，以四季花城項(xiàng)目為例，企業(yè)品牌與知識(shí)成功延伸到多個(gè)城市，降低了項(xiàng)目開發(fā)成本。王石認(rèn)識(shí)到萬科盡管在全國(guó)成功落實(shí)了四季花城等系列品牌連鎖開發(fā)戰(zhàn)略，贏得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是在房地產(chǎn)住宅地產(chǎn)領(lǐng)域并沒有贏得核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在商業(yè)房地產(chǎn)領(lǐng)域，也僅僅涉足社區(qū)商業(yè)物業(yè)，也沒有贏得核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，萬科企業(yè)集團(tuán)在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的潛力巨大。投資與經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化并非等同于產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項(xiàng)目的單一化。多元化戰(zhàn)略：美國(guó)通用集團(tuán)的典型的多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)，其產(chǎn)品種類繁多，經(jīng)營(yíng)圍遍與全世界。通用成功的關(guān)鍵是在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，不能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)通常出售。通用形成了積極進(jìn)取得變革文化，企業(yè)管理效率高

10、，通用的企業(yè)文化得到集團(tuán)廣泛認(rèn)同，通用擁有一批世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)家群體，杰克.韋爾奇在企業(yè)變革與人才培養(yǎng)方面取得巨大成功。海爾集團(tuán)具有典型的多元化經(jīng)營(yíng)特征，從家電領(lǐng)域進(jìn)入金融領(lǐng)域，后來進(jìn)入房地產(chǎn)住宅設(shè)施，延伸海爾在家電領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，家電與地產(chǎn)存在配套關(guān)聯(lián)，金融業(yè)務(wù)的開展，增強(qiáng)了企業(yè)集團(tuán)的融資能力，房地產(chǎn)住宅設(shè)施整體廚房何電腦手機(jī)等都是資金需求比較大的企業(yè)。海爾集團(tuán)總裁瑞敏極力倡導(dǎo)海爾企業(yè)文化，熟練運(yùn)用無形資產(chǎn)品牌地成本收購?fù)惼髽I(yè)，更重要的是海爾企業(yè)文化深入人心，培養(yǎng)出一批認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀念的職業(yè)經(jīng)理人，因此，海爾進(jìn)入房地產(chǎn)設(shè)施開發(fā)領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)明顯。兩個(gè)企業(yè)集團(tuán)的共性特征是：由知識(shí)、技術(shù)、信息、文化觀念

11、、甚至經(jīng)營(yíng)機(jī)制等因素的綜合作用而生成的核心能力這一強(qiáng)大的能量支持體系。四、房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)與收縮戰(zhàn)略房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)是企業(yè)發(fā)展的要求，特別是在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，人口多，房地產(chǎn)市場(chǎng)廣闊，企業(yè)擴(kuò)是一種明顯的趨勢(shì)，華南板塊就是一個(gè)突出代表，主要擴(kuò)形式是大規(guī)模圈地，開發(fā)大盤，其中祈福新村開發(fā)面積達(dá)到萬平方米。新世界地產(chǎn)集團(tuán)依托雄厚的資金與開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)華南新世界花園也達(dá)到萬平方米。選擇正確的擴(kuò)戰(zhàn)略關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的命運(yùn)，正確擴(kuò)戰(zhàn)略必需滿足如下條件：擴(kuò)戰(zhàn)略必須滿足有效市場(chǎng)需求，如果類似華南板塊的大盤開發(fā)沒有有效市場(chǎng)需求，那么巨額開發(fā)自己的積壓，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)將急劇增大，可能導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)的破產(chǎn)。新世界等老

12、牌地產(chǎn)商選擇舊城區(qū)大規(guī)模改造，就是一種穩(wěn)健開發(fā)戰(zhàn)略，因?yàn)榫统菂^(qū)市場(chǎng)需求比較可靠。擴(kuò)戰(zhàn)略需要管理水平的同步提高，只有與時(shí)補(bǔ)充優(yōu)秀管理人才，保障房地產(chǎn)項(xiàng)目的質(zhì)量水準(zhǔn)和服務(wù)水準(zhǔn)，企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。擴(kuò)之前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須考慮擴(kuò)行為建立在土地資源用途合法基礎(chǔ)上，必須考慮企業(yè)償債能力與贏利能力，拒絕賭博式?jīng)Q策心態(tài)。盲目擴(kuò)是房地產(chǎn)企業(yè)失敗的主要陷阱，企業(yè)擴(kuò)是一把雙刃劍，如果在擴(kuò)中不顧財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，可能由于財(cái)務(wù)危機(jī)引發(fā)企業(yè)破產(chǎn)。年西環(huán)地王寥寶珊先生，由于購買地盤興建物業(yè)過快，資金用盡，其旗下銀行存戶擠提，令寥寶珊在巨大壓力下，引發(fā)腦溢血身亡。收縮的目的是集中企業(yè)資源，通過轉(zhuǎn)讓股份，破產(chǎn)企業(yè)等多種手段，降低企業(yè)負(fù)

13、債率，退出不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)黨的行業(yè)，將有效資源集中在企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。收縮戰(zhàn)略成功的典：賽格集團(tuán)是由工業(yè)局電子總公司改制而成的一家企業(yè)集團(tuán)，1992年，集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率113%,集團(tuán)已經(jīng)處于破產(chǎn)邊緣。從1993年開始，賽格集團(tuán)董事長(zhǎng)王殿甫收縮戰(zhàn)略，通過大量出售2/3不具備行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)聯(lián)企業(yè)和參股企業(yè)，分批收回大量資金達(dá)億元，這些資金集中注入到集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，例如電子制造業(yè)的賽格中康玻璃的玻殼項(xiàng)目，賽格大廈等房地產(chǎn)項(xiàng)目，賽格集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率下降到，賽格股份公司和賽格中康玻璃兩家公司成功上市，賽格集團(tuán)重新煥發(fā)了活力。先收縮兵力，握緊拳頭，然后在主導(dǎo)產(chǎn)品與主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)投入優(yōu)勢(shì)兵力，對(duì)于收縮

14、戰(zhàn)略的應(yīng)用，王殿甫給我們上了一堂生動(dòng)的戰(zhàn)略課程。房地產(chǎn)行業(yè)存在比較明顯的周期性，在房地產(chǎn)開發(fā)繁榮時(shí)期，可選擇擴(kuò)戰(zhàn)略。由于繁榮時(shí)期利潤(rùn)較高，很多非房地產(chǎn)業(yè)企業(yè)投資房地產(chǎn)項(xiàng)目，行業(yè)利潤(rùn)降低后，出現(xiàn)房地產(chǎn)蕭條，企業(yè)集團(tuán)可選擇收縮策略，發(fā)生虧損的企業(yè)被迫退出房地產(chǎn)業(yè)。與雄心勃勃的擴(kuò)戰(zhàn)略相比，收縮戰(zhàn)略是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該掌握的本領(lǐng)，學(xué)會(huì)培育核心能力，學(xué)會(huì)在完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下公平競(jìng)爭(zhēng)中取勝的本領(lǐng)才是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人邁向企業(yè)家的轉(zhuǎn)折標(biāo)志。五、企業(yè)戰(zhàn)略決策失敗與決策轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)企業(yè)決策失敗的后果是導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)倒閉或離開房地產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略決策失敗的主要原因是：1.公司治理機(jī)制不合理獨(dú)斷體制和部人體制是決策失敗的溫床

15、，健全的決策機(jī)制是建立在智囊團(tuán)參謀意見、利害相關(guān)者意見、董事會(huì)成員意見基礎(chǔ)之上的。例如具有豐富市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的專家等作為獨(dú)立董事進(jìn)入董事會(huì)，他們的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)幫助降低決策失敗機(jī)率。2.忽視顧客需求的導(dǎo)向錯(cuò)誤 房地產(chǎn)項(xiàng)目中一旦發(fā)生錯(cuò)誤的市場(chǎng)定位，失去顧客，意味者大量資金的積壓，企業(yè)缺乏現(xiàn)金流而后失敗。3.資源短缺或資源整合能力不強(qiáng) 正確的戰(zhàn)略決策需要資源支撐，由于國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)本身實(shí)力不強(qiáng)，在房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模偏小，盲目多元化，分散了精力，過度多元化擴(kuò)超過了企業(yè)資源的邊界，從而將企業(yè)拖垮。專業(yè)知識(shí)是房地產(chǎn)企業(yè)最重要的資源，對(duì)于巨人大廈資金資源短缺并不是最主要原因，既使資金充足，巨人大廈的市場(chǎng)前景也是不妙，失

16、敗的種子在決策時(shí)候已經(jīng)種下，決策層對(duì)于房地產(chǎn)知識(shí)的缺乏是導(dǎo)致決策失誤的關(guān)鍵。統(tǒng)帥失誤 房地產(chǎn)企業(yè)統(tǒng)帥是企業(yè)的指揮員，房地產(chǎn)企業(yè)營(yíng)業(yè)規(guī)模達(dá)到萬平方米以后，企業(yè)決策者由于決策復(fù)雜性增加，如果獨(dú)斷專行或猶豫不決，往往容易發(fā)生決策失誤。個(gè)別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者忙于演講，向他人傳授企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)用心經(jīng)營(yíng)企業(yè)心不在焉，非常容易出現(xiàn)決策隨意性。既然戰(zhàn)略失敗的原因已經(jīng)明晰，預(yù)防、防戰(zhàn)略失敗就是一個(gè)非常重要的課題，具體措施如下：1.要求始終采取有效的戰(zhàn)略分析措施戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析是指在決策之前最大限度發(fā)現(xiàn)可能失敗的缺陷和障礙反面信息。2.拋棄帝王將相的權(quán)謀文化，以積極的心態(tài)面對(duì)失敗，善于將個(gè)人遠(yuǎn)景滲透到組織的血液中。戰(zhàn)略決策

17、失敗后對(duì)于決策人的打擊是巨大的，需要在慘重失敗后，認(rèn)真學(xué)習(xí)，接受同事與同行專家的批評(píng)意見，真正明晰失敗的原因，制定個(gè)人和企業(yè)員工具有共同奮斗理念的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出自身經(jīng)營(yíng)知識(shí)與能力的不足，而不是盲目創(chuàng)業(yè)，重復(fù)失敗。采用積極的心態(tài)，好比是飛行員從失敗的螺旋中將飛機(jī)改平，沿著正確的航向前進(jìn)。古今統(tǒng)帥，都善于從失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，例如毅元帥就是從中央紅軍的嚴(yán)重戰(zhàn)略失敗中總結(jié)教訓(xùn)，成功堅(jiān)持了三年南方游擊戰(zhàn)爭(zhēng)，勝利地帶領(lǐng)游擊隊(duì)走向抗日主戰(zhàn)場(chǎng)。日本八百伴集團(tuán)的總裁和田一夫失敗后，遭受巨大的打擊，他以日本人的頑強(qiáng)認(rèn)真精神，閉門思過，認(rèn)真總結(jié)教訓(xùn)，從三起三落的失敗再成功案例中汲取經(jīng)驗(yàn)，重新創(chuàng)業(yè)，向不景氣的日本企

18、業(yè)提供管理咨詢服務(wù)。巴頓將軍說：“真正的成功者不是一個(gè)人身處巔峰之時(shí)，而是當(dāng)他從頂峰跌落到低谷后重返巔峰的反彈力?！?.提高企業(yè)決策者個(gè)人素質(zhì)，優(yōu)化決策層知識(shí)結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的公司治理機(jī)制。通過百年企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的比較研究，長(zhǎng)壽的企業(yè)具有正確的戰(zhàn)略思想， 鼓勵(lì)培育優(yōu)秀的具有較高職業(yè)道德的員工，鼓勵(lì)為人類作出貢獻(xiàn)。急功盡利的戰(zhàn)略思想是導(dǎo)致企業(yè)壽命較短的基本原因。中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略大多是企業(yè)總裁戰(zhàn)略，企業(yè)總裁戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)初創(chuàng)是快速成功或失敗的加速器，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后，需要建立業(yè)務(wù)增長(zhǎng)機(jī)制，通過企業(yè)制度安排，將團(tuán)隊(duì)個(gè)人的努力引導(dǎo)到愿意自覺實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景上來。優(yōu)秀決策層能夠通過學(xué)習(xí)制定正確的戰(zhàn)略思想，統(tǒng)一企業(yè)

19、領(lǐng)導(dǎo)者與員工的思想，與世界一流企業(yè)對(duì)比，逐步建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。4.建立學(xué)習(xí)型組織，挖掘員工創(chuàng)造性思維，通過比對(duì)手學(xué)習(xí)得更好更快構(gòu)筑知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)歷史較短，在探索中遇到戰(zhàn)略挫折是非常正常的關(guān)于在于與時(shí)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，取得戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán)。萬達(dá)集團(tuán)就是一家成功實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的企業(yè)。2000年5月以前萬達(dá)集團(tuán)是一家涉足多個(gè)行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)，資源分散，企業(yè)發(fā)展速度緩慢，2000年企業(yè)銷售額較小。萬達(dá)集團(tuán)在2000年5月做出了非常重要的決定，就是調(diào)整萬達(dá)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，最終明確了以住宅和商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)作為集團(tuán)發(fā)展的兩大支柱產(chǎn)業(yè)，并對(duì)其它產(chǎn)業(yè)做了相應(yīng)的調(diào)整。從非關(guān)聯(lián)多元化轉(zhuǎn)變成基于核心能力的有限多元化

20、，萬達(dá)集團(tuán)的轉(zhuǎn)變非常與時(shí)。2001年萬達(dá)集團(tuán)在開發(fā)購物中心取得成功，通過該案例萬達(dá)集團(tuán)堅(jiān)信新戰(zhàn)略是符合客觀實(shí)際的。2001年萬達(dá)集團(tuán)住宅銷售額突破30億元，集團(tuán)總銷售額達(dá)到40億元。2002年是萬達(dá)集團(tuán)高速度跨越式發(fā)展的一年，是“騰飛”之年。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展到了、等18個(gè)大型城市， HYPERLINK :/ t _blank 大洋百貨開了五個(gè)店，萬達(dá)集團(tuán)總資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到100億元，并且保持著較低的負(fù)債率，集團(tuán)年銷售額已經(jīng)突破了80億元。年萬達(dá)集團(tuán)在商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)方面依舊快馬加鞭，在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與銷售方面繼續(xù)取得成功，在商業(yè)經(jīng)營(yíng)方面出現(xiàn)萬達(dá)廣場(chǎng)規(guī)劃嚴(yán)重失誤，導(dǎo)致中小業(yè)主利益受到損害。盡管萬達(dá)在提倡百

21、年企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)但是，他的發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施能力出現(xiàn)問題，特別是與世界優(yōu)秀百年企業(yè)相比，戰(zhàn)略思想上出現(xiàn)偏差，如果這些偏差不能從戰(zhàn)略思想上糾正，不能再戰(zhàn)略實(shí)施上落到實(shí)處，與消費(fèi)者和顧客利益的沖突必將導(dǎo)致企業(yè)的不可持續(xù)增長(zhǎng)局面。六、動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下的戰(zhàn)略思維模式年代以后，西方管理學(xué)者普遍將經(jīng)營(yíng)/競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的研究重點(diǎn)放在以下兩個(gè)方面：.環(huán)境變化對(duì)行業(yè)部競(jìng)爭(zhēng)的影響。.行業(yè)部主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)。西方管理學(xué)者在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面推出兩本專著：1994,Richard D.Aveni主編的Hyper-competition:manage the dynamics of the strategic Maneuver

22、ing1996年George S.Day,David J.Reibstein合編的Whartonon Dynamic competition strategy.藍(lán)海林教授歸納西方學(xué)者觀點(diǎn)，總結(jié)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)主要具備如下幾個(gè)特點(diǎn)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間得戰(zhàn)略互動(dòng)明顯加快，競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)成為制定競(jìng)爭(zhēng)與營(yíng)銷戰(zhàn)略的決定因素。任何一個(gè)企業(yè)先動(dòng)優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的，都有可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊行動(dòng)所擊敗；任何的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的。而不是可以長(zhǎng)期保持的。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)是以高強(qiáng)度和高速度的競(jìng)爭(zhēng)為特點(diǎn)，其中的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都想不斷建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和削弱對(duì)手得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時(shí)間先后，更主要的是預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)和改變需求或者競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的

23、能力。加入以后，外資進(jìn)入中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)加快，政府出臺(tái)的土地出讓政策，加速淘汰規(guī)模小效益差的房地產(chǎn)企業(yè)；同時(shí)外資房地產(chǎn)企業(yè)等加快投資步伐，國(guó)發(fā)達(dá)地區(qū)房地產(chǎn)企業(yè)加速向地房地產(chǎn)投資，房地產(chǎn)企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)加劇，不同企業(yè)之間在競(jìng)爭(zhēng)中互相學(xué)習(xí)，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式發(fā)生改變：第一，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定是以重視動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)為基本前提的。第二，過去制定戰(zhàn)略的另一個(gè)出發(fā)點(diǎn)就是揚(yáng)長(zhǎng)避短，以自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱點(diǎn)，然后對(duì)手在博弈中增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力，優(yōu)勢(shì)發(fā)生變化或逆轉(zhuǎn)。第三，靜態(tài)條件下，制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目的是保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下，制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目的是創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，特別是善于利用多個(gè)學(xué)科優(yōu)勢(shì)，通

24、過知識(shí)壁壘加大對(duì)手抬高競(jìng)爭(zhēng)的門欄。第四 動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件的分析方法不同于靜態(tài)分析，把博弈論和行為科學(xué)的分析方法用于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為和反應(yīng)的分析；把聯(lián)動(dòng)分析方法用于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析；運(yùn)用情景描述、戰(zhàn)爭(zhēng)虛擬現(xiàn)實(shí)游戲和仿真分析等方法運(yùn)用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇。第五，在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下，人們更加注意環(huán)境、市場(chǎng)和行業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)行為與效益的影響和企業(yè)的資源條件；而在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，人們?cè)絹碓疥P(guān)注企業(yè)的能力、核心專長(zhǎng)以與企業(yè)戰(zhàn)略的作用。根據(jù)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，茂業(yè)集團(tuán)制定了房地產(chǎn)與零售業(yè)同步發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在與同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。在特區(qū)成長(zhǎng)起來的茂業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)走過八年不平凡的奮斗歷程，如同在沙灘上走過的

25、清晰腳印，茂業(yè)集團(tuán)的發(fā)展完全憑借嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的實(shí)干精神，憑借領(lǐng)先同行的市場(chǎng)理念。1997年回歸，茂業(yè)集團(tuán)滿懷創(chuàng)業(yè)激情推出茂業(yè)百貨商廈，作為東門百貨旗艦走向零售業(yè)市場(chǎng)，房地產(chǎn)商經(jīng)營(yíng)百貨業(yè)失敗率極高，甚至血本無歸。這是因?yàn)榘儇洏I(yè)投資回收周期較長(zhǎng)，人力資本投入巨大，工作強(qiáng)度大，競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，利潤(rùn)微薄，茂業(yè)百貨開業(yè)之初虧損1000萬元，公司領(lǐng)導(dǎo)大膽改變經(jīng)營(yíng)思路，降低成本，在女裝經(jīng)營(yíng)特色方面下功夫，成功實(shí)現(xiàn)扭虧為贏。它是商業(yè)房地產(chǎn)投資成功的典，2001年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)到1.4億元，東門茂業(yè)百貨奠定了茂業(yè)集團(tuán)百年大業(yè)的根基，實(shí)干務(wù)實(shí)的茂業(yè)人成功探索出商業(yè)與房地產(chǎn)同步發(fā)展的茂業(yè)新模式，通過房地產(chǎn)為百貨業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)提供

26、新空間，通過百貨的發(fā)展為公司創(chuàng)造更多現(xiàn)金收益，提升房地產(chǎn)價(jià)值?？嘈慕?jīng)營(yíng)，在態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中謀求企業(yè)發(fā)展的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，茂業(yè)集團(tuán)成功走出一條新路。茂業(yè)集團(tuán)發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的差距：、在零售領(lǐng)域具有比較優(yōu)勢(shì)，在全國(guó)零售行業(yè)沒有取得核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即使在本地茂業(yè)百貨尚未建立可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)機(jī)制，尚未形成良性的企業(yè)管理文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)確定的遠(yuǎn)景尚未統(tǒng)一員工的思想。、在競(jìng)爭(zhēng)策略方面，除了營(yíng)銷價(jià)格戰(zhàn)，對(duì)于品牌、渠道競(jìng)爭(zhēng)與商業(yè)物流等其它手段尚未熟練運(yùn)用。、茂業(yè)集團(tuán)充分挖掘了商業(yè)地產(chǎn)的選址經(jīng)驗(yàn)，善于利用地理優(yōu)勢(shì)，還需要挖掘知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮，房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)筑新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要依靠知識(shí)創(chuàng)新，要保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更需

27、要知識(shí)創(chuàng)新，只有具備比對(duì)手更快的學(xué)習(xí)能力，只有走知識(shí)創(chuàng)新的可持續(xù)發(fā)展之路，才能建設(shè)百年長(zhǎng)壽的房地產(chǎn)企業(yè)。七、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略知識(shí)創(chuàng)新戰(zhàn)略地球變暖，荒漠化嚴(yán)重，沙塵暴已經(jīng)襲擊首都，我國(guó)生態(tài)環(huán)境呈現(xiàn)局部治理整體惡化的趨勢(shì)，由于環(huán)境惡化導(dǎo)致癌癥等疾病發(fā)病率升高，人類在破壞自然環(huán)境的同時(shí)遇到極大的生存挑戰(zhàn)。從年代開始科學(xué)家與政治家開始對(duì)人類與自然的關(guān)系開始重新認(rèn)識(shí)，各國(guó)在可持續(xù)發(fā)展方面加強(qiáng)國(guó)際合作，達(dá)成許多共識(shí)：人與自然世界的高度相關(guān)的統(tǒng)一體，人類作為地球生命物種利益的代表者，作為生態(tài)環(huán)境得管理者，作為進(jìn)化的引導(dǎo)者，具有維護(hù)、發(fā)展、繁榮、更新、美化地球的責(zé)任。倡導(dǎo)人類應(yīng)該在促進(jìn)生物圈的穩(wěn)定與繁

28、榮的基礎(chǔ)上改造和利用自然，在謀求人類利益時(shí)要尊重和保護(hù)自然?？沙掷m(xù)發(fā)展不僅是政府的責(zé)任，而且也是房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任。由于房地產(chǎn)項(xiàng)目直接占有土地等資源，房地產(chǎn)企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展方面肩負(fù)重任，首先轉(zhuǎn)變開發(fā)觀念，走可持續(xù)發(fā)展之路。房地產(chǎn)企業(yè)貫徹可持續(xù)發(fā)展思想，可以采取如下具體措施：1.推廣節(jié)能設(shè)計(jì)，將房地產(chǎn)開發(fā)由資源消耗型轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源節(jié)約型。2.開發(fā)區(qū)域生態(tài)環(huán)境，改善小區(qū)生態(tài)環(huán)境。3.過程中實(shí)現(xiàn)清潔生產(chǎn)，控制施工噪聲。4.從區(qū)域經(jīng)濟(jì)角度，對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的可行性進(jìn)行全面分析。5.將教育與房地產(chǎn)同步發(fā)展提高到戰(zhàn)略高度。積極參與發(fā)展區(qū)域教育，提高區(qū)域人口素質(zhì)，為發(fā)展知識(shí)經(jīng)濟(jì)奠定基礎(chǔ)。企業(yè)是知識(shí)的集合體，企業(yè)的

29、知識(shí)存量決定了企業(yè)配置資源等創(chuàng)新活動(dòng)的能力，從而最終在企業(yè)產(chǎn)出與市場(chǎng)力量中體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)知識(shí)具有難以模仿性，它通過具有路徑依賴性的積累過程才能獲得，并發(fā)揮作用，成為企業(yè)決定未來知識(shí)積累的重要力量，這使得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得以持續(xù)下去。而由企業(yè)知識(shí)決定的企業(yè)認(rèn)知學(xué)習(xí)能力是企業(yè)開發(fā)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不竭源泉。因此。知識(shí)，也只有知識(shí)，才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源。通過對(duì)世界強(qiáng)中的長(zhǎng)壽企業(yè)考察，我們從可口可樂，麥當(dāng)老，美國(guó)波音公司的發(fā)展歷史中深入挖掘，發(fā)現(xiàn)這些長(zhǎng)壽大企業(yè)普遍具有如下特征：1.普遍重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)和知識(shí)創(chuàng)新。2.重視品牌的可持續(xù)性，無形資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平較高。3.擁有國(guó)際性客戶。這些特征也印證了企業(yè)知識(shí)理論

30、的正確性，這為房地產(chǎn)企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，增強(qiáng)企業(yè)核心能力指明了方向。中國(guó)的房地產(chǎn)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，面臨兩個(gè)不利因素：1.國(guó)企業(yè)模仿嚴(yán)重，普遍不尊重建筑相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)2.地產(chǎn)建造技術(shù)與國(guó)外存在明顯差距，能耗水平高，規(guī)劃設(shè)計(jì)水平與國(guó)外有差距。 如何改變不利形式，在世界房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域占有一席之地，筆者提出如下建議：提升組織學(xué)習(xí)能力，重點(diǎn)提煉隱形知識(shí)，在集團(tuán)推廣最優(yōu)知識(shí)慣例。注重可持續(xù)發(fā)展的相關(guān)思想與技術(shù)方法研究，致力于降低地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、建造成本。企業(yè)集團(tuán)從推廣某一方法或?qū)ｉT知識(shí)，發(fā)展到大規(guī)模知識(shí)轉(zhuǎn)移，例如知名房地產(chǎn)項(xiàng)目的品牌整體輸出。面對(duì)加入后的形勢(shì)，國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化知識(shí)產(chǎn)權(quán)意識(shí)，在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略方

31、面注重知識(shí)創(chuàng)新，將知識(shí)創(chuàng)新作為企業(yè)擴(kuò)的重要手段，改變傳統(tǒng)的粗放型擴(kuò)方式。零售企業(yè)集團(tuán)如何運(yùn)用知識(shí)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)在競(jìng)爭(zhēng)中取勝：運(yùn)用價(jià)格戰(zhàn)比較容易在短期見效，因此，探討價(jià)值戰(zhàn)以外的競(jìng)爭(zhēng)手段對(duì)于中國(guó)零售企業(yè)集團(tuán)意義重大。將顧客美好體驗(yàn)作為品牌一部分，贏得更多忠誠(chéng)顧客。挖掘物流系統(tǒng)潛力，降低物流成本。將文化涵與購物過程一體化，通過文化營(yíng)銷贏得顧客口碑，滿足顧客精神需求。八、房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的理性思考億人民幣營(yíng)業(yè)額是房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的一個(gè)重要門欄，美國(guó)的房地產(chǎn)公司累計(jì)開發(fā)4800萬平方米房地產(chǎn)項(xiàng)目，營(yíng)業(yè)額達(dá)到100億美元。企業(yè)較早實(shí)現(xiàn)億人民幣開發(fā)規(guī)模，例如嘉誠(chéng)企業(yè)的長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)、和記黃埔集團(tuán)等不僅在與地從事房地產(chǎn)

32、開發(fā)，而且在加拿大從事房地產(chǎn)項(xiàng)目。長(zhǎng)實(shí)集團(tuán)從年到年，贏利增長(zhǎng)倍。企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大，基本上形成五大房地產(chǎn)集團(tuán)壟斷格局。主要原因如下：政府實(shí)行高地價(jià)政策，人口多，沿海土地資源有限。經(jīng)濟(jì)在年代以后的繁榮中，為房地產(chǎn)飛速成長(zhǎng)提供了強(qiáng)大支撐，房地產(chǎn)開發(fā)利潤(rùn)巨大。是國(guó)際金融中心，籌資成本較低。銀行為地產(chǎn)服務(wù)周到，最早提供銀行按揭服務(wù)，降低市民置業(yè)門欄。年代，進(jìn)入房地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)，資本比較雄厚，甚至資本雄厚的英資企業(yè)很早介入碼頭與地產(chǎn)開發(fā)。房地產(chǎn)開發(fā)存在壟斷現(xiàn)象，小型企業(yè)進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)壁壘重重，進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)門欄過高。企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，管理水平較高，注重長(zhǎng)期回報(bào)。例如最大的地產(chǎn)商英資置地公司經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，

33、重點(diǎn)放在物業(yè)收租。與特區(qū)的房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模相比，與房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模偏小。房地產(chǎn)企業(yè)與企業(yè)相比規(guī)模比較大。合生創(chuàng)展是朱孟依創(chuàng)辦的民營(yíng)企業(yè)，起步主要在市區(qū)從事房地產(chǎn)開發(fā)，該公司通過分拆從上市，融資渠道通暢后，依托其房地產(chǎn)品牌向郊區(qū)拓展，在華南板塊開發(fā)的最大項(xiàng)目達(dá)到萬平方米。以每平方米元計(jì)算，億元的營(yíng)業(yè)額要求開發(fā)面積達(dá)到萬平方米，以十年開發(fā)周期計(jì)算，每年需要開發(fā)面積為萬平方米。萬科如果要實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，需要擴(kuò)大十倍的開發(fā)量，優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人需要量為人（每個(gè)萬平方米項(xiàng)目需要個(gè)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，資金規(guī)模需要擴(kuò)充為倍，至少每年投資需要億元資金。要實(shí)現(xiàn)億元房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模，需要很多條件，筆者提出如下設(shè)想與建議：房地產(chǎn)企業(yè)有可能實(shí)現(xiàn)億元經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人保持穩(wěn)定，特別是企業(yè)創(chuàng)始人具備長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的愿望，具備杰出企業(yè)領(lǐng)袖是關(guān)鍵。類似萬科、華潤(rùn)置地這樣的股份公司，存在企業(yè)機(jī)制問題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的任期比較短，難以發(fā)展為航空母艦。 面向世界選拔職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)跨地域經(jīng)營(yíng)，因此需要房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上進(jìn)行重點(diǎn)投資，培育房地產(chǎn)高