學(xué)員_2中高層目標(biāo)制定與計(jì)劃實(shí)施（PPT79頁)

1、1好的目標(biāo)要從上到下,從下到上好幾個(gè)輪回.目標(biāo)設(shè)定的核心是:變要我做為我要做.六大管理工具:1)個(gè)人戰(zhàn)略計(jì)劃書;2)夢想板;3)太陽圖;4)行動表;5)日結(jié)果承諾;6)目視管理;5、目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)施策略2課程結(jié)構(gòu): 第一部分、中高層管理者的定位 第二部分、目標(biāo)制定與計(jì)劃實(shí)施 第三部分、中高層管理者的核心工作溝通 第四部分、團(tuán)隊(duì)打造-選人、用人、育人、留人 第五部分、有效激勵(lì)員工、打造積極、高效的團(tuán)隊(duì) 第六部分、中高層管理者的執(zhí)行力 第七部分、企業(yè)文化的打造-團(tuán)隊(duì)的魂魄 第八部分、 126管理定律 3 第二部分 目標(biāo)制定與計(jì)劃實(shí)施 1、如何配合公司發(fā)展戰(zhàn)略-制定公司或部門目標(biāo)2、目標(biāo)之設(shè)定的原則3

2、、目標(biāo)設(shè)定的步驟 4、制定目標(biāo)時(shí)常犯的錯(cuò)誤5、計(jì)劃的六大要素與實(shí)施策略6、如何在實(shí)施過程中進(jìn)行跟進(jìn)、監(jiān)控與調(diào)整 7、業(yè)績考核與結(jié)果管理 4目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展 公正的考核 清晰的愿景 透明的管理 共同的立場 雙向的提高 非壓的動力 多點(diǎn)的控制5目標(biāo)目標(biāo)是目的或宗旨的具體化，是企業(yè)奮力爭取希望達(dá)到的未來狀況，具體講，是根據(jù)企業(yè)宗旨而提出的企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期效果。6 企業(yè)目標(biāo)的面向?qū)ο?企業(yè)目標(biāo)，通常多以公司的產(chǎn)品、市場地位、獲利能力、融資能力、生產(chǎn)能力、物質(zhì)資源、人力資源，以及對外關(guān)系等課題為對象。 企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)在某一時(shí)期的發(fā)展方向，同時(shí)也是制訂各項(xiàng)計(jì)劃及制訂層次較低的各項(xiàng)特定目標(biāo)的

3、依據(jù)。7企業(yè)目標(biāo)的指標(biāo)構(gòu)成分析 利潤指標(biāo)（營業(yè)收入、營業(yè)利潤、利潤分配） 費(fèi)用指標(biāo)（宣傳費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)等） 投資指標(biāo)（投資項(xiàng)目、期限、投資額、資金來源） 市場指標(biāo)（市場占有率、市場覆蓋率、客戶滿意度、 客戶忠誠度等） 人事指標(biāo)（員工數(shù)量、人員結(jié)構(gòu)、薪酬水平等） 財(cái)務(wù)指標(biāo)（資產(chǎn)總額、資產(chǎn)負(fù)債率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、資金周轉(zhuǎn)率、速動比率、 成本費(fèi)用利潤率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率） 其他指標(biāo)（研發(fā)、合格率、設(shè)備完好率、能耗定額、 事故次數(shù)等）8 1、如何配合公司發(fā)展戰(zhàn)略 -制定公司或部門目標(biāo)案例: 某生產(chǎn)企業(yè)成立10年,老板憑借良好的業(yè)務(wù)意識和個(gè)人魅力,抓住關(guān)鍵機(jī)會,成了幾家大型跨國公司

4、的供應(yīng)商,有了一定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)后,這家公司大手筆采購了一些一流的生產(chǎn)設(shè)備,使得客戶十分相信他們的實(shí)力.在這個(gè)階段即使沒有銷售部,業(yè)務(wù)也是源源不斷,營業(yè)也攀升到一億人民幣,但是最近兩年,正當(dāng)公司準(zhǔn)備大干另一個(gè)10年,把營業(yè)額做上10個(gè)億的時(shí)候,營業(yè)額確停止不前了,而且公司的高層管理人員也頻繁的離開,客戶也開始抱怨產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期的滯后,就連讓他們引以為豪的跨國公司也放棄了和他們的合作.9 1、如何配合公司發(fā)展戰(zhàn)略 -制定公司或部門目標(biāo)分析:公司逐漸變大之后,業(yè)務(wù)復(fù)雜性的增加是難以想象的,原來只做一個(gè)產(chǎn)品線,現(xiàn)在做3個(gè)產(chǎn)品線,每個(gè)產(chǎn)品線有3個(gè)不同的產(chǎn)品,復(fù)雜程度增加了9倍;客戶群由原來的一個(gè)變成了3個(gè)

5、,意味著管理比原來復(fù)雜了3倍;基于不同的客戶和不同的產(chǎn)品增加相應(yīng)的設(shè)備和生產(chǎn)工藝所帶來的復(fù)雜性,又比原來增加了3倍,公司的總體復(fù)雜程度增加了933=81倍在戰(zhàn)略上刪減客戶,刪減產(chǎn)品,刪減績考核的指標(biāo).10 1、如何配合公司發(fā)展戰(zhàn)略 -制定公司或部門目標(biāo)老板的本質(zhì)是不斷地幫助公司梳理自己的客戶,梳理自己的產(chǎn)品,總結(jié)自己的業(yè)務(wù)模式,從模式上降低管理對人的要求.簡化經(jīng)營和管理的復(fù)雜性,才能讓平凡的團(tuán) 隊(duì)做出不平凡的事情來.當(dāng)我們用管理的復(fù)雜性來回應(yīng)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性的時(shí)候,我們是在要求我們的員工去完成超人才能夠完成的任務(wù).讓大家把80%的時(shí)間花在關(guān)注客戶的要求和業(yè)務(wù)上,而不是關(guān)注內(nèi)部管理的指標(biāo)上;管理問題

6、會讓公司減少利潤率,但是戰(zhàn)略問題確實(shí)讓企業(yè)致命的關(guān)鍵.(而戰(zhàn)略不是選擇什么,而是放棄什么)11 1、如何配合公司發(fā)展戰(zhàn)略 -制定公司或部門目標(biāo)案例: 某公司銷售業(yè)績下滑,經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn),公司有幾個(gè)不同的產(chǎn)品,而所有產(chǎn)品的銷售計(jì)劃都是由一位銷售總監(jiān)完成.總監(jiān)做出銷售計(jì)劃后再交由下面的各個(gè)銷售部門執(zhí)行.為什么如此?老總解釋說,銷售總監(jiān)是公司最能干的人同時(shí)又是公司最熟悉的人,他來做計(jì)劃能夠保證不遺漏任何銷售機(jī)會. 和銷售總監(jiān)溝通后發(fā)現(xiàn).他一方面強(qiáng)調(diào)公司同意指揮的重要性,他認(rèn)為由他一人做計(jì)劃非常重要.另一方面又不斷抱怨自己的時(shí)間不夠,他沒有辦法了解和管理足夠多的事情.他掛在嘴邊的話是:如果再給我一周的時(shí)

7、間我能把計(jì)劃做的更好.而總監(jiān)夜以繼日的加班的時(shí)候,他的部門員工卻不知道該干什么,他們能做的就是等待. 這就是企業(yè)的重要瓶頸之一,市場的信息,產(chǎn)品的信息,客戶的信息,渠道的信息和員工的信息,匯集到一個(gè)人的大腦,這個(gè)大腦接受信息,處理信息的速度和質(zhì)量決定了企業(yè)發(fā)展的速度. 12 1、如何配合公司發(fā)展戰(zhàn)略 -制定公司或部門目標(biāo)任何不是一個(gè)人自己制定的計(jì)劃,在執(zhí)行的過程中都會被大打折扣,因?yàn)檎l都不愿意 “被計(jì)劃”為什么企業(yè)大喊:提高執(zhí)行力?因?yàn)闆]有執(zhí)行力,為什么沒有執(zhí)行力?不是員工沒有執(zhí)行力,不敬業(yè),而是上面根據(jù)計(jì)劃要求他們做的事情是他們根本沒有興趣的事情.如果企業(yè)不能從“由誰來做計(jì)劃”這個(gè)根本上解決

8、問題,那么做多少執(zhí)行力的培訓(xùn)都是沒有用的. 13 1、如何配合公司發(fā)展戰(zhàn)略 -制定公司或部門目標(biāo)老板-清晰企業(yè)的戰(zhàn)略組織- “分”+ “簡”人員- “計(jì)劃者”+ “執(zhí)行者”設(shè)計(jì)好激勵(lì)機(jī)制老總從一個(gè)萬能的計(jì)劃者,變成一個(gè)方向指引者協(xié)調(diào)者和激勵(lì)者. 小公司往往一人多責(zé),但長大了,人多了,就要逐漸把事情分開,讓一人專職專責(zé),但是卻容易走向本位主義的極端,所以要把公司整合到一起才是目的,分不是目的. (合-分-合)14 1、如何配合公司發(fā)展戰(zhàn)略 -制定公司或部門目標(biāo)管理的目的就是要以終為始,就是要和下屬討論并制定合理的整體目標(biāo),就是要清晰地告訴下屬我們想要達(dá)到的是什么樣的.只有知道我們最終的目標(biāo)是什么

9、樣的,才能倒推我們現(xiàn)在應(yīng)該做什么,才會少走彎路.15 1、如何配合公司發(fā)展戰(zhàn)略 -制定公司或部門目標(biāo)案例1:不知目的的開車案例2:部門例會,經(jīng)理先召集銷售組開會,他讓小李張羅銷售計(jì)劃,讓小王負(fù)責(zé)銷售計(jì)劃的執(zhí)行. 經(jīng)理又召集服務(wù)組開會,讓小張負(fù)責(zé)接待客戶,讓小劉張羅后勤.小劉問:我們這樣做的目的是什么? 經(jīng)理:你不用管,按我說的做就行了.16 1、如何配合公司發(fā)展戰(zhàn)略 -制定公司或部門目標(biāo)1)從下而上制訂目標(biāo),考慮不到的是: 新產(chǎn)品出來會怎么樣? 把人手增加30%會怎么樣? 改變銷售模式會怎么樣? 產(chǎn)品提價(jià)會怎么樣? 增加銷售渠道會怎么樣? 增加辦事處會怎么樣? 增加新客戶,并把客戶分類會怎么樣

10、?17 1、如何配合公司發(fā)展戰(zhàn)略 -制定公司或部門目標(biāo)2)從上而下制訂目標(biāo),老板的邏輯是: 老板說:我知道要求100%的增長是不現(xiàn)實(shí)的,但是如果我要求100%的增長,最后實(shí)現(xiàn)了50%的增長,也比員工提出的20%增長好的多.但是結(jié)果往往是連20%的增長都達(dá)不到.18 1、如何配合公司發(fā)展戰(zhàn)略 -制定公司或部門目標(biāo) 好的目標(biāo)的設(shè)定要從下到上,從再到下好幾個(gè)輪回,在輪回的背后,是對公司未來認(rèn)真的討論,不僅老板的意見重要,員工的看法也很重要.19 1、如何配合公司發(fā)展戰(zhàn)略 -制定公司或部門目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)的秘訣是: 1人們會支持 ; 2團(tuán)隊(duì)成員100%的相信目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),并 在執(zhí)行中付出 100%的行動;

11、3目標(biāo)的達(dá)成要和 掛鉤;20 1、如何配合公司發(fā)展戰(zhàn)略 -制定公司或部門目標(biāo)管理就是指出目標(biāo)和方向.制訂一個(gè)合理的目標(biāo),是我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一半.管理者的根本任務(wù)就是為下屬定下目標(biāo),定 下責(zé)任人,定下完成目標(biāo)的最后期限,再給出 應(yīng)得的報(bào)酬和激勵(lì),管理就完成了80%.目標(biāo)是目的、宗旨的具體化,是個(gè)人或組織根據(jù)自身需求提出的在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)過努力達(dá)到的預(yù)期成果.21 1、如何配合公司發(fā)展戰(zhàn)略 -制定公司或部門目標(biāo)1)目標(biāo)的層次: 個(gè)人層:指成員個(gè)人的目標(biāo); 組織層:部門成果、專業(yè)系統(tǒng)目標(biāo)、 具體目標(biāo)、組織總目標(biāo);2)目標(biāo)的分類: 主要目標(biāo)和次要目標(biāo); 控制性目標(biāo)和突破性目標(biāo); 長期、中期和短期目標(biāo); 定

12、性目標(biāo)和定量目標(biāo); 能夠量化的都要量化,無法量化的要定性.定性目標(biāo)必須是具體化、清晰化、細(xì)節(jié)化、標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo).22 1、如何配合公司發(fā)展戰(zhàn)略 -制定公司或部門目標(biāo)案例: 電話銷售人員每天打100個(gè)電話 接線員如何量化? 例如,規(guī)定電話響三聲才能接,接電話第一 句話:你好,這里是某某公司,我能為您效勞 嗎? 這就是工作標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)節(jié)化的目標(biāo).23 1、如何配合公司發(fā)展戰(zhàn)略 -制定公司或部門目標(biāo)3)工作目標(biāo)的類型: 達(dá)成型目標(biāo):在什么條件下才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo); 解決問題型工作目標(biāo):引發(fā)問題的原因,找 到原因后再解決問題; 預(yù)應(yīng)型工作目標(biāo):設(shè)定有效的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn). 24 1、如何配合公司發(fā)展戰(zhàn)略 -制定公司或

13、部門目標(biāo)案例: 松下口號: 經(jīng)理人要把每一次意外事件變成例行工作. 把反應(yīng)變成預(yù)應(yīng),反應(yīng)是亡羊補(bǔ)牢. 預(yù)應(yīng)是接受 教訓(xùn),采取措施,避免再次發(fā)生. 例如,2003年非典是反應(yīng),2004年禽流感是預(yù)應(yīng). 252、目標(biāo)設(shè)定的原則 一個(gè)目標(biāo)是很容易實(shí)現(xiàn)的,三個(gè)目標(biāo) 還有實(shí)現(xiàn)的可能,但是同時(shí)實(shí)現(xiàn)五個(gè)目標(biāo)則是奇跡.26管理就是排序,定出什么重要,什么不重要; 重要的是目標(biāo),不重要的是目標(biāo)的干擾;領(lǐng)導(dǎo)力就是給別人排序的能力;排序決定效率,效率決定輸贏;填空題: 管理者: 做重要的事情, 做第二重 要的事情.(杜拉克) A 首先 然后 B 只做 不做2、目標(biāo)設(shè)定的原則271)目標(biāo)設(shè)定的要素:制定盡量少的目標(biāo)和

14、資源措施相匹配局面越是困難越是需要短期目標(biāo) 案例: 爬山目標(biāo)要視覺化2、目標(biāo)設(shè)定的原則282)目標(biāo)的SMART原則:SSPECIFIC明確具體的M-MEASURABLE可衡量的A-ACTION-ORIENTED具有挑戰(zhàn)性的R-REALISTIC切實(shí)可行的T-TIMED有時(shí)間期限的2、目標(biāo)設(shè)定的原則29案例:銷售部張經(jīng)理:小王啊,你去把商場的事情處理下.第二天,張經(jīng)理問:小王,昨天跟你說的事情處理的怎么樣了?小王:啊?我還沒做呢.張經(jīng)理不高興了:已經(jīng)跟你交代了的事情怎么還沒做呢?小王:對不起,張經(jīng)理,我以為你不急.2、目標(biāo)設(shè)定的原則303)目標(biāo)衡量的四個(gè)緯度:數(shù)量:產(chǎn)品的數(shù)量,處理零件的數(shù)量,接

15、聽電話的數(shù)量,約見客戶的數(shù)量,接聽電話的熟練,銷售額等等;質(zhì)量:合格率95%,客戶滿意度90%,投訴百分比;成本:支出費(fèi)用和預(yù)算的對比;時(shí)間:期限2、目標(biāo)設(shè)定的原則314)考題: 目標(biāo) 缺少的要素 2011年在管理人員 培訓(xùn)方面要加大力度 希望你們部門提高團(tuán) 隊(duì)協(xié)作能力 客戶滿意度必須提高 95%以上 2012年部門成本不超 過50萬元 在半年內(nèi)減體重20公斤2、目標(biāo)設(shè)定的原則32目標(biāo)舉例 大幅度提高本公司產(chǎn)品的市場占有率。（） 應(yīng)于2000年使本公司在國內(nèi)的市場占有率提升至30%。（） 力爭我們的產(chǎn)品在新世紀(jì)打入國際市場。（ ） 應(yīng)于2000年時(shí)，使產(chǎn)品國外銷售打破零的歷史，并于2005年時(shí)

16、，使本公司的外銷占總銷售的24%。（ ） 我們準(zhǔn)備大幅度提高我們的生產(chǎn)能力。（ ） 我們準(zhǔn)備于2000年時(shí)使本公司的生產(chǎn)能力從年產(chǎn)量35萬件擴(kuò)充至年產(chǎn)50萬件。（ ）33目標(biāo)管理 目標(biāo)管理是管理大師彼得德魯克提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的優(yōu)秀的管理模式。它是根據(jù)注重結(jié)果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時(shí)期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種管理模式。 管理者以工作“目標(biāo)”來管理部下，而不是以工作“手段”或“手續(xù)”來管理部下。34建立目標(biāo)的意義 目標(biāo)使我們產(chǎn)生達(dá)成最終結(jié)果的積

17、極性。 目標(biāo)使我們看清自己所承擔(dān)的使命。 目標(biāo)有助于我們安排事情的輕重緩急。 目標(biāo)使我們有能力把握現(xiàn)在。353、目標(biāo)設(shè)定的步驟1)正確理解公司的整體目標(biāo),并向下傳達(dá);2)制定符合SMART原則的目標(biāo);3)檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)相一致;4)列出可能遇到的問題和障礙,并找出 相應(yīng)的解決方法;5)列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識;6)列出為達(dá)成目標(biāo)所必須的合作對象和外部資源;7)確定目標(biāo)完成的日期,并把目標(biāo)書面化;363、目標(biāo)設(shè)定的步驟3)檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)相一致;董事會 -戰(zhàn)略目標(biāo)總經(jīng)理 -年度總目標(biāo)部門經(jīng)理 -部門目標(biāo)員工 -個(gè)人目標(biāo)373、目標(biāo)設(shè)定的步驟案例:目標(biāo):張經(jīng)理要在2011年1

18、2月底以前制定出 公司2012年的人力資源規(guī)劃.問題一:時(shí)間不充分-公司發(fā)展規(guī)律目標(biāo) 12 月底才基本確定.解決方法:與副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標(biāo)制定完成后一個(gè)月內(nèi)完成.問題二:沒有工作先例-公司以前沒有制定過人力資源規(guī)劃,那么第一做,他的標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清楚,到時(shí)候很可能與上司扯皮;解決方法:參照其他公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行.問題三:在人力資源規(guī)劃中涉及到的幾個(gè)核心問題仍然還沒有得到確認(rèn),政策規(guī)定 和新的激勵(lì)機(jī)制等問題.解決方法:在12月31日前專門開會決定.383、目標(biāo)設(shè)定的步驟案例: 張經(jīng)理要實(shí)現(xiàn)自己制定的目標(biāo)還需要具備的知識和技能有:人力資源規(guī)劃技能:在同行中找一份人力資 源規(guī)劃書;

19、招聘與面試技術(shù):專業(yè)學(xué)習(xí)參加培訓(xùn)課程;39 4、制定目標(biāo)時(shí)常犯的錯(cuò)誤1)沒有對下屬的目標(biāo)進(jìn)行分解;2)沒有讓下屬充分理解公司和部門的目標(biāo);3)把制定目標(biāo)看成是分配工作,不考慮下屬意見;4)沒有把部門目標(biāo)和工作統(tǒng)籌起來;5)沒有和考核掛勾;6)目標(biāo)本身缺少要素和重要原則,給下屬太多犯錯(cuò)誤的機(jī)會;7)解釋目標(biāo)的好處;40 4、制定目標(biāo)時(shí)常犯的錯(cuò)誤案例: 小趙負(fù)責(zé)策劃報(bào)告的市場研究的部分,需要在一個(gè)星期之內(nèi)把6000個(gè)數(shù)據(jù)處理,分析完畢,并且寫出一份5萬字的報(bào)告-工作壓力非常巨大.“小趙,我知道這項(xiàng)任務(wù)很有難度,但是,客戶規(guī)定我們的時(shí)間就這么緊,你的工作關(guān)系到我們整個(gè)項(xiàng)目的成敗,我們今后能否和客戶保

20、持固定業(yè)務(wù)就靠這次的結(jié)果了.有了這次的經(jīng)驗(yàn),你也就成了這方面的專家了,以后我們可以把這次的時(shí)常分析結(jié)果放在重要的媒體上發(fā)表.因此,小趙,我覺得這項(xiàng)工作太有價(jià)值了.411)解釋和介紹公司和部門的目標(biāo);2)下屬自我表現(xiàn)設(shè)定目標(biāo),并提出標(biāo)準(zhǔn);3)一對一目標(biāo)對話和溝通;4)把員工目標(biāo)書面文字化;5)讓下屬制定月計(jì)劃和周計(jì)劃;6)把周計(jì)劃落實(shí)到日計(jì)劃;5、計(jì)劃的六大要素與實(shí)施策略42六大管理工具:1)個(gè)人戰(zhàn)略計(jì)劃書;2)夢想板;3)太陽圖;4)行動表;5)日結(jié)果承諾;6)目視管理;5、目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)施策略43敢于夢想才可能成功大腦分為左腦和右腦 左腦是知識司令，它的職責(zé)是以思維，分析思維，集中思維為主進(jìn)行

21、智力開發(fā)，左腦又可稱為數(shù)學(xué)家的腦右腦是創(chuàng)造司令，它的職責(zé)是以想象，直覺思維，擴(kuò)散思維為主進(jìn)行智力開發(fā)，右腦又可稱為藝術(shù)家的腦 左側(cè)是回憶(左腦)右側(cè)是創(chuàng)造(右腦)4445標(biāo)準(zhǔn)我，承諾誓必達(dá)成我的目標(biāo)：如果達(dá)成，我將如果沒達(dá)成，我將夢想版三化:量化視覺化圖象化46個(gè)性版課后作業(yè)：制作個(gè)性版的”夢想版”47完成基本工作守紀(jì)律網(wǎng)上查找報(bào)紙老客戶朋友圈黃頁月收入 5000心理承受談判藝術(shù)成功欲望自我訓(xùn)練參加集訓(xùn)談判量看一本書電話技巧陌生練習(xí)同事練習(xí)自我練習(xí)太 陽 圖 案例 （一）基本工資1000獎金提成4000專業(yè)知識身體熟知市場銷售額4萬銷量8臺成交客戶8個(gè)意向客戶20個(gè)上門拜訪80家電話量400個(gè)

22、收集名單12004849目標(biāo)與結(jié)果的密切關(guān)系動作1動作2動作3動作1動作2動作3動作1動作2動作3過程1 過程2 過程3結(jié)果1 結(jié)果2動作1動作2動作3動作1動作2動作3動作1動作2動作3過程1 過程2 過程3結(jié)果c 結(jié)果d動作1動作2動作3動作1動作2動作3動作1動作2動作3過程1 過程2 過程3結(jié)果3 結(jié)果4動作1動作2動作3動作1動作2動作3動作1動作2動作3過程1過程2 過程3結(jié)果5 結(jié)果6動作1動作2動作3動作1動作2動作3動作1動作2動作3過程1過程2 過程3結(jié)果7 結(jié)果8動作1動作2動作3動作1動作2動作3動作1動作2動作3過程1過程2 過程3結(jié)果a 結(jié)果b月度目標(biāo)1月度目標(biāo)2月

23、度目標(biāo)3月度目標(biāo)4年度戰(zhàn)略目標(biāo)1 目標(biāo)2月度目標(biāo)7月度目標(biāo)8506、如何在實(shí)施過程中進(jìn)行跟進(jìn)、監(jiān)控與調(diào)整1)目標(biāo)不是用來達(dá)成的,目標(biāo)是用來超越的;2)目標(biāo)半年調(diào),可以調(diào)高也可以調(diào)低,但是最好不調(diào);516、如何在實(shí)施過程中進(jìn)行跟進(jìn)、監(jiān)控與調(diào)整目標(biāo)根進(jìn)方法:1)收集信息 通過個(gè)人工作報(bào)告,日志,數(shù)據(jù)報(bào)表,會議追蹤, 陪同觀察,實(shí)地考察,他人反映,座談會等形式收集信息;2)評估 對信息進(jìn)行整理,分析,比較,然后選擇有效方法,按照重要性進(jìn)行評估,在根據(jù)評估結(jié)論衡量計(jì)劃的進(jìn)展,如有偏差要找到偏差的原因3)反饋 員工表現(xiàn),技能不足,人手不足, 任務(wù)程序的標(biāo)準(zhǔn)化,進(jìn)度質(zhì)標(biāo)的合理性和科學(xué)性;527、業(yè)績考核與

24、結(jié)果管理1)效效考核的層級區(qū)別:管理層次 管理內(nèi)容 時(shí)間跨度董事會對總經(jīng)理 - -結(jié)果管理 - - 一年總經(jīng)理對部門經(jīng)理 -結(jié)果管理 - - 一個(gè)月部門經(jīng)理對下屬主管 -過程管理+結(jié)果管理- 一周到一個(gè)月主管對員工 -過程管理-一天到一周537、業(yè)績考核與結(jié)果管理2)績效管理的誤區(qū):很多企業(yè)把績效管理簡化為績效評估,再把績效評估簡化為打分和評級;還有些企業(yè)把績效管理看成一年一次或兩次的例行公事;管理者把績效評估看成是人力資源部的主要工作,而自己是配合協(xié)助的作用.其實(shí),績效評估恰恰是各級經(jīng)理的本質(zhì)工作;大多數(shù)管理者認(rèn)為自己的評估很客觀,而事實(shí)上都很主觀.績效考核本身有不完善之處;績效面談流于形式

25、主義;礙于情面,把大家的績效都評的差不多,沒有好壞之分;547、業(yè)績考核與結(jié)果管理3)各國對績效管理的不同理解:中國認(rèn)為績效管理是采取一定的標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的方法,對員工的德能勤技進(jìn)行綜合考察和評價(jià);日本認(rèn)為績效管理是人事管理系統(tǒng)中的組成部分,由考核者對被考核者的職務(wù)行為做觀察記錄,進(jìn)而進(jìn)行評價(jià),以達(dá)到培養(yǎng)開發(fā)和使用員工能力的目的;美國認(rèn)為績效管理是對組織中成員的貢獻(xiàn)進(jìn)行排序,為客觀評定員工能力,工作狀況和適應(yīng)性而對員工個(gè)性資質(zhì)習(xí)慣和態(tài)度進(jìn)行有組織的評價(jià),包括評價(jià)程序,規(guī)范和方法.557、業(yè)績考核與結(jié)果管理4) 績效評估產(chǎn)生的結(jié)果:將評估結(jié)果與薪酬利益掛鉤;根據(jù)評估結(jié)果有針對性地對員工事實(shí)培訓(xùn);56

26、7、業(yè)績考核與結(jié)果管理4) 過程考核與結(jié)果考核的關(guān)系:結(jié)果考核 過程考核時(shí)候判斷 事前計(jì)劃結(jié)果評價(jià)式 過程控制式尋找錯(cuò)處 解決問題得失關(guān)系 全勝你死我活 雙贏人事管理程序 人力資源管理威脅性 推動性只與報(bào)酬直接關(guān)聯(lián) 持續(xù)改進(jìn)與報(bào)酬相聯(lián)系577、業(yè)績考核與結(jié)果管理4) 五種實(shí)用的績效考核體系:(一)評語考核法 是一種基于人力資源持續(xù)改進(jìn)類的考核體系.58(二)階段陳職考核法 是一種基于過程控制的考核體系.(1)撰寫述職報(bào)告的方式 撰寫述職報(bào)告(經(jīng)常被制作成幻燈片); 進(jìn)行述職(一般2030分鐘); 對述職報(bào)告及行為進(jìn)行評價(jià); 7、業(yè)績考核與結(jié)果管理59(二)階段陳職考核法 (2)撰寫述職報(bào)告的內(nèi)

27、容 目標(biāo)承諾陳述(量化指標(biāo)完成情況) 主要業(yè)績行為分析(成功事項(xiàng)分析,提煉經(jīng)驗(yàn)) 主要問題分析(失敗事例分析); 面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(分析競爭對手,分析市場狀況); 績效改進(jìn)要點(diǎn)及方法; 能力提升要點(diǎn)和方法; 需要的支持與幫助; 目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定;7、業(yè)績考核與結(jié)果管理60(二)階段陳職考核法 (3)每周工作述職的主要內(nèi)容 本周工作回顧; 本周三項(xiàng)亮點(diǎn); 本周三項(xiàng)需要改進(jìn)之處; 本周三項(xiàng)學(xué)習(xí)收獲; 下周工作計(jì)劃; 建議; 7、業(yè)績考核與結(jié)果管理61(三)逐層下達(dá)任務(wù)法 是基于目標(biāo)完成的的考核體系 下達(dá)任務(wù)書把企業(yè)的年度目標(biāo)進(jìn)一步分解成各個(gè)部門的考核目標(biāo).反過來,各個(gè)部門的考核目標(biāo)經(jīng)過匯總就

28、是企業(yè)總的年度目標(biāo).7、業(yè)績考核與結(jié)果管理62案例: 人力資源部考核目標(biāo) 營銷部考核目標(biāo)(1)招聘:1000人 (1)增加銷售額8億元(2)學(xué)歷結(jié)構(gòu)調(diào)整:本科30%調(diào) (2)增加分公司5個(gè) 整到35%(3)績效考核和各層次的測評 (3)增加營銷人員50名(4)工資福利制度的完善與執(zhí)行 (4)年度營銷培訓(xùn)50小時(shí)/人(5)調(diào)整部門結(jié)構(gòu) (5)崗位職責(zé)與部門只能描述(6)各部門職能描述和崗位職責(zé) 描述7、業(yè)績考核與結(jié)果管理63(四)KPI關(guān)鍵業(yè)效指標(biāo)考核法 是基于對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制的考核方法 根據(jù)二八定律,萬事萬物都可以劃分為重點(diǎn)的少數(shù)和一般的多數(shù),重點(diǎn)的少數(shù)就是關(guān)鍵因素,一般的多數(shù)是普遍因素.影

29、響和決定企業(yè)績效的是少數(shù)最核心的指標(biāo),既關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)7、業(yè)績考核與結(jié)果管理64(四)KPI關(guān)鍵業(yè)效指標(biāo)考核法 構(gòu)建業(yè)績指標(biāo)的三個(gè)步驟 第一步:明確公司的愿景目標(biāo),公司所有績效標(biāo)準(zhǔn)都 必須和公司總目標(biāo)一致;第二步:要達(dá)成公司的愿景,必須明確那些結(jié)果領(lǐng)域 最為關(guān)鍵,并從中歸納出公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域;第三步:明確關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域后,在確定如何衡量這些 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域,從而將公司的KPI分解到各部 門和責(zé)任中心;7、業(yè)績考核與結(jié)果管理65(四)KPI關(guān)鍵業(yè)效指標(biāo)考核法例如: 計(jì)劃部調(diào)度經(jīng)理的KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有: 任務(wù)完成 成本控制 組織建設(shè) 客戶服務(wù)例如: 一個(gè)完善的生產(chǎn)管理的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有: 人員 機(jī)器設(shè)備 原料 工藝方法 環(huán)境 7、業(yè)績考核與結(jié)果管理66(五)平衡計(jì)分卡法 是基于持續(xù)發(fā)展的考核體系1)簡單績效階段:處于該階段的企業(yè)都是以營業(yè)額為業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn),但這種做法很不科學(xué),因?yàn)闋I業(yè)額高并不等于企業(yè)的例如高,也不等于企業(yè)有競爭力. 7、業(yè)績考核與結(jié)果管理67(五)平衡計(jì)分卡法案例:全國百貨零售業(yè)100強(qiáng)的會議上,有專家指出:100強(qiáng)應(yīng)該改100大.因?yàn)閺牡?3名企業(yè)開始利潤就為零了.強(qiáng)指的是利潤高,競爭力大;大指的是規(guī)模大,銷售額高;7、業(yè)