蔡巍XXXX年績(jī)效管理-KPI完整版講義課件

1、績(jī)效考核暨KPI+BSC中培網(wǎng) 蔡巍 指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的三個(gè)難點(diǎn)考核什么方法問(wèn)題； 以事實(shí)為評(píng)價(jià)還是以感覺(jué)為評(píng)價(jià)的問(wèn)題； 關(guān)鍵業(yè)績(jī)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)的問(wèn)題； 短期利益和長(zhǎng)期利益的問(wèn)題； 短期考核和長(zhǎng)期考核的問(wèn)題； 長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)與個(gè)體業(yè)績(jī) 目標(biāo)的動(dòng)態(tài)變化； 戰(zhàn)略問(wèn)題； 激勵(lì)方向的問(wèn)題； 與獎(jiǎng)金掛鉤的問(wèn)題；怎樣讓大家接受認(rèn)識(shí)的問(wèn)題； 文化問(wèn)題； 推行的問(wèn)題； 目標(biāo)設(shè)定的問(wèn)題； 經(jīng)理人的素質(zhì)與認(rèn)識(shí)； “考核是枷鎖”； 怎么操作才好管理基礎(chǔ)問(wèn)題； 有無(wú)數(shù)據(jù)問(wèn)題； 數(shù)據(jù)的可靠性問(wèn)題； 數(shù)據(jù)的區(qū)分度問(wèn)題；績(jī)效管理體系構(gòu)建所使用的方法模糊感覺(jué)判斷法 德能勤績(jī)；問(wèn)題事件檢驗(yàn)法 對(duì)事件的評(píng)價(jià)；工作事件檢查

2、法對(duì)事件的評(píng)價(jià)；360度評(píng)估法；配對(duì)排序法兩個(gè)兩個(gè)比較；強(qiáng)行排序法；KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；建立KPI體系的思路公司戰(zhàn)略公司KPI部門KPI個(gè)人KPIKPI之間的關(guān)聯(lián)性績(jī)效合約什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級(jí)企業(yè)！時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級(jí)企業(yè)呢？KPI的基本注意點(diǎn)指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具衡量形容和限定以戰(zhàn)略為導(dǎo)向；指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；指標(biāo)分為公司指標(biāo)、部門指標(biāo)、個(gè)人指標(biāo)；有效性，成本與區(qū)分度；某企業(yè)的考核指標(biāo)；效度、成本、區(qū)分度評(píng)估表

3、指標(biāo)名稱評(píng)估目的效度成本區(qū)分度周期客戶等候時(shí)間與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較薪酬設(shè)計(jì)的合理性員工提出的創(chuàng)新/主義數(shù)目指標(biāo)的類型財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)；定量指標(biāo)與定性指標(biāo)；時(shí)點(diǎn)與時(shí)期指標(biāo)；短周期長(zhǎng)周期；結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程指標(biāo)；主要指標(biāo)基礎(chǔ)指標(biāo)；建立KPI體系的思路公司戰(zhàn)略公司KPI部門KPI個(gè)人KPIKPI之間的關(guān)聯(lián)性績(jī)效合約平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如何看待我們？股東角度 投資者的看法？?jī)?nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程技術(shù)開(kāi)發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測(cè)評(píng)收入增長(zhǎng)成本降低利潤(rùn)提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)構(gòu)建循環(huán)價(jià)值樹(shù)案例4

4、月5月6月7月3月2月七月財(cái)務(wù)成果的來(lái)源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接發(fā)展產(chǎn)生支撐、推動(dòng)關(guān)系板塊內(nèi)發(fā)展剖面支撐推動(dòng)剖面同等時(shí)間剖面切刀，觀察剖面績(jī)效發(fā)展循環(huán)推動(dòng)成長(zhǎng)發(fā)展與成長(zhǎng)發(fā) 展 成 長(zhǎng) 過(guò) 程學(xué)習(xí) 發(fā)展成長(zhǎng)過(guò)程是一個(gè)柱體，它分四塊，每一塊順序推動(dòng)旁邊那塊的發(fā)展，形成一個(gè)上升的績(jī)效發(fā)展循環(huán)。學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)顧客績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）總裁辦指標(biāo)維度指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司KPI的相關(guān)度指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來(lái)源可控性可衡量性簡(jiǎn)明性財(cái) 務(wù)各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率20%財(cái)務(wù)報(bào)表客 戶內(nèi)部客戶滿意度10%滿意度調(diào)查表內(nèi)

5、 部流 程總裁滿意度30%總裁評(píng)估重大工作推進(jìn)及工作報(bào)告及時(shí)性20%績(jī)效管理委員會(huì)通過(guò)審核工作記錄評(píng)定員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)員工滿意度10%員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時(shí)間10%部門培訓(xùn)記錄表備注：考核指標(biāo)時(shí)所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計(jì)。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般設(shè)計(jì)10到15個(gè)問(wèn)題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個(gè)人成長(zhǎng)等方面的滿意度。重要工作的計(jì)劃與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。被考核部門負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級(jí)部門負(fù)責(zé)人簽字：日期個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)和計(jì)劃平衡計(jì)分卡愿景戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略價(jià)值觀戰(zhàn)略成果

6、使命股東滿意顧客滿意高效過(guò)程優(yōu)秀 人才平衡計(jì)分卡的層次資料來(lái)源, Kaplan R.，& D. Norton，2004，“Strategy Maps”，P33，Kaplan授權(quán)引用。戰(zhàn)略與BSC表述行動(dòng)的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加強(qiáng)渠道管理積極參加展會(huì)提高品牌知名度培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度顧客角度股東角度客戶服務(wù)利潤(rùn)最大資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)技術(shù)領(lǐng)先管理卓越效能提升核心員工隊(duì)伍穩(wěn)定收入更多質(zhì)量?jī)?yōu)異交期保證質(zhì)價(jià)比最優(yōu)提升設(shè)備利用率提高勞動(dòng)效率技改成功協(xié)同客戶開(kāi)發(fā)持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量體系完備運(yùn)行學(xué)習(xí)活動(dòng)績(jī)效體系建立引進(jìn)與儲(chǔ)備成本降低ERP推進(jìn)安全保證提升專業(yè)技能培訓(xùn)體系有效運(yùn)行激勵(lì)機(jī)制建

7、設(shè)增強(qiáng)企業(yè)凝聚力股東價(jià)值最大PPF戰(zhàn)略地圖產(chǎn)學(xué)研合作經(jīng)營(yíng)環(huán)境獲益安全融資政府關(guān)系良好社會(huì)環(huán)境優(yōu)越新品開(kāi)發(fā)合理資金周轉(zhuǎn)加速庫(kù)存周轉(zhuǎn)快速響應(yīng)社會(huì)責(zé)任與環(huán)保安全生產(chǎn)環(huán)境環(huán)保排放財(cái)務(wù)角度股東價(jià)值最大客戶角度 吸引高回報(bào)客戶內(nèi)部角度 運(yùn)營(yíng)卓越人力資本角度持續(xù)成長(zhǎng)產(chǎn)品及包裝環(huán)保要求提高訂單質(zhì)量運(yùn)營(yíng)順暢員工發(fā)展引進(jìn)關(guān)鍵人才人才儲(chǔ)備ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生產(chǎn) 表示戰(zhàn)略主題的支撐關(guān)系； 表示板塊之間的支撐關(guān)系。案例M公司是長(zhǎng)江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)展歷史，M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成績(jī)達(dá)到過(guò)銷售額10億元，但好日子一去不復(fù)返，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司銷售額逐年下

8、滑，到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續(xù)三年都沒(méi)有達(dá)到預(yù)計(jì)的銷售額。05年，公司新的總經(jīng)理上任，決定開(kāi)展一系列措施，重新整隊(duì)伍，并且制定了銷售額6億，利潤(rùn)3000萬(wàn)的目標(biāo)。案例利潤(rùn)的增長(zhǎng)有賴于兩個(gè)方面，銷售的增長(zhǎng)，公司要?jiǎng)?chuàng)造銷售的增長(zhǎng)，需要在創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要進(jìn)行渠道變革。因?yàn)楣疽酝慕?jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商，所以，公司需要提高經(jīng)銷商的集中度。公司的品牌可以說(shuō)在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺(jué)。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經(jīng)有3、4年沒(méi)有和媒體聯(lián)絡(luò)與合作過(guò)了，這都是下一年的重點(diǎn)工作。同時(shí)，公司以外的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后服務(wù)，經(jīng)常

9、無(wú)法保障，這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個(gè)非常重要的原因。這也是年內(nèi)工作的一個(gè)重點(diǎn)。另外，公司由于歷史比較長(zhǎng)，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識(shí)，打造一只良好的員工隊(duì)伍也非常重要，另外，公司計(jì)劃在年內(nèi)推進(jìn)績(jī)效管理，通過(guò)績(jī)效管理加強(qiáng)激勵(lì)。戰(zhàn)略地圖(1)引進(jìn)人才提高收入加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)降低成本優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲戰(zhàn)略地圖(2)引進(jìn)人才提高收入提高銷售效能加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)降低成本優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲戰(zhàn)略地圖(3)引進(jìn)人才提高收入提高銷售效能加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程

10、制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢獲得政策/項(xiàng)目/市場(chǎng)政府公關(guān)科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)增加利潤(rùn)降低成本優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲戰(zhàn)略地圖股東價(jià)值財(cái)務(wù)顧客 內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新渠道變革 擦亮品牌新品生命力按時(shí)交貨質(zhì)量保障隊(duì)伍建設(shè)績(jī)效管理推進(jìn)降低成本銷售增長(zhǎng)公共關(guān)系建設(shè)市場(chǎng)研究產(chǎn)能利用加強(qiáng)售后服務(wù)海外市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)客戶變革戰(zhàn)略地圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明財(cái)務(wù)股東價(jià)值提高股東價(jià)值，利潤(rùn)增長(zhǎng)70% ，提高人均產(chǎn)出；銷售增長(zhǎng)銷售收入增長(zhǎng)40%以上；海外銷售增長(zhǎng)海外部銷售達(dá)到2000萬(wàn)；降低成本控制各項(xiàng)費(fèi)用，降低物料成本；顧客渠道變革 以實(shí)施分產(chǎn)品線考核為契機(jī)，果斷調(diào)整一批長(zhǎng)期業(yè)績(jī)不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度

11、擴(kuò)能，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時(shí)全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。 擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開(kāi)展公關(guān)活動(dòng)與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個(gè)生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實(shí)、科技時(shí)尚的新XXX品牌形象 ；客戶變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū) ，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款 ，提升燃?xì)饩弋a(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強(qiáng)與政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營(yíng)造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境； 產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開(kāi)

12、工率作為重點(diǎn)工作。 戰(zhàn)略地圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明內(nèi)部按時(shí)交貨按期交貨，對(duì)銷售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過(guò)98； 加強(qiáng)售后服務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場(chǎng)研究加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)策劃和市場(chǎng)推廣，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，并指導(dǎo)市場(chǎng)工作，提高市場(chǎng)工作的整體能力。 加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營(yíng)銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營(yíng)銷隊(duì)伍；與此同時(shí)，加大投入，把導(dǎo)購(gòu)員和售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)作為一件大事來(lái)抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才 。加強(qiáng)員工培訓(xùn) 績(jī)效管理推進(jìn)公司將全面導(dǎo)入KPI體系，使員工績(jī)效考核更加科

13、學(xué)，富有實(shí)效。堅(jiān)持和完善“目標(biāo)計(jì)劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅(jiān)持月度經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)制度，將工作責(zé)任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績(jī)效 。 直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門的方式角色部門項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1公司級(jí)部門級(jí)員工級(jí) 直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門的方式一角色部門項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KP

14、I3BSC2KPI2BSC1KPI1案例公司級(jí)部門級(jí)員工級(jí)利潤(rùn)提升企業(yè)收益下屬公司支持角度學(xué)習(xí)角度資本收益融資活動(dòng)優(yōu)秀供應(yīng)流程優(yōu)化質(zhì)量控制新品研發(fā)新增長(zhǎng)點(diǎn)業(yè)績(jī)管理良好的客戶關(guān)系內(nèi)部管理角度隊(duì)伍建設(shè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新人員供給控制體系重慶公司的戰(zhàn)略地圖企業(yè)要求內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度流程優(yōu)化質(zhì)量控制快捷交貨隊(duì)伍建設(shè)績(jī)效管理成本控制客戶關(guān)系成都公司的戰(zhàn)略地圖企業(yè)要求顧客角度內(nèi)部過(guò)程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新員工技能與創(chuàng)造性技能培訓(xùn)客戶儲(chǔ)備客戶滿意利潤(rùn)提升內(nèi)部流程質(zhì)量控制降低成本新增長(zhǎng)點(diǎn) 直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門的方式二角

15、色部門項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院KPI3KPI2BSC1案例公司級(jí)部門級(jí)員工級(jí)戰(zhàn)略地圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明財(cái)務(wù)股東價(jià)值提高股東價(jià)值，利潤(rùn)增長(zhǎng)70% ，提高人均產(chǎn)出；銷售增長(zhǎng)銷售收入增長(zhǎng)40%以上；海外銷售增長(zhǎng)海外部銷售達(dá)到2000萬(wàn)；降低成本控制各項(xiàng)費(fèi)用，降低物料成本；顧客渠道變革 以實(shí)施分產(chǎn)品線考核為契機(jī)，果斷調(diào)整一批長(zhǎng)期業(yè)績(jī)不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴(kuò)能，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時(shí)全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。 擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開(kāi)展公關(guān)活動(dòng)與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里XXX“老化、消沉”的品牌

16、形象，創(chuàng)造一個(gè)生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實(shí)、科技時(shí)尚的新XXX品牌形象 ；客戶變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū) ，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款 ，提升燃?xì)饩弋a(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強(qiáng)與政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營(yíng)造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境； 產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開(kāi)工率作為重點(diǎn)工作。戰(zhàn)略地圖說(shuō)明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說(shuō)明內(nèi)部按時(shí)交貨按期交貨，對(duì)銷售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過(guò)98； 加強(qiáng)售后服務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場(chǎng)研究加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)策劃和市場(chǎng)

17、推廣，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，并指導(dǎo)市場(chǎng)工作，提高市場(chǎng)工作的整體能力。 加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營(yíng)銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營(yíng)銷隊(duì)伍；與此同時(shí)，加大投入，把導(dǎo)購(gòu)員和售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)作為一件大事來(lái)抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才 。加強(qiáng)員工培訓(xùn) 績(jī)效管理推進(jìn)公司將全面導(dǎo)入KPI體系，使員工績(jī)效考核更加科學(xué)，富有實(shí)效。堅(jiān)持和完善“目標(biāo)計(jì)劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅(jiān)持月度經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)制度，將工作責(zé)任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績(jī)效 。戰(zhàn)略地圖分解矩陣戰(zhàn)略目標(biāo)行政中心研發(fā)中心生產(chǎn)部質(zhì)量管理部海外事業(yè)部物流中

18、心財(cái)務(wù)部銷售部市場(chǎng)部售后服務(wù)部大客戶部股東價(jià)值降低成本海外銷售增長(zhǎng)銷售增長(zhǎng)經(jīng)銷商隊(duì)伍建設(shè)客戶變革擦亮品牌新產(chǎn)品生命力公共關(guān)系建設(shè)產(chǎn)能利用按時(shí)交貨質(zhì)量保障市場(chǎng)研究售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)績(jī)效管理推進(jìn)合計(jì)行政中心指標(biāo)識(shí)別表維度目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)值財(cái)務(wù)降低成本管理費(fèi)用按照預(yù)算控制顧客內(nèi)部公共關(guān)系建設(shè)負(fù)面新聞曝光的次數(shù) 0次正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù) 全年在主流媒體上不少于100次;申請(qǐng)到的資金額度;500萬(wàn);是否評(píng)到名牌;獲得名牌學(xué)習(xí)與創(chuàng)新隊(duì)伍建設(shè)人均培訓(xùn)時(shí)間干部不少于70小時(shí)萬(wàn)家樂(lè)學(xué)院干部合格率干部合格率達(dá)90%核心員工流失率;少于2%績(jī)效管理推進(jìn)各部門考核指標(biāo)覆蓋率每個(gè)部門都有可以操作的定量與定性指標(biāo) 直接

19、映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解落實(shí)BSC到各個(gè)部門的方式三角色部門項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院KPI3KPI2BSC1KPI1案例公司級(jí)部門級(jí)員工級(jí)利潤(rùn)最大資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)品牌建設(shè)與花色品種效能提升質(zhì)量?jī)?yōu)異有效渠道數(shù)量交期保障提升設(shè)備利用率技術(shù)改造學(xué)習(xí)活動(dòng)員工隊(duì)伍穩(wěn)定成本降低與費(fèi)用控制提升專業(yè)技能培訓(xùn)體系有效運(yùn)行股東價(jià)值最大成都公司戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)角度股東價(jià)值最大客戶角度 顧客滿意內(nèi)部角度 運(yùn)營(yíng)卓越人力資本角度持續(xù)成長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間激勵(lì)機(jī)制 表示戰(zhàn)略主題的支撐關(guān)系； 表示板塊之間的支撐關(guān)系。增加收入直接客戶收入賣場(chǎng)客

20、戶收入設(shè)備配置優(yōu)化供應(yīng)體系建設(shè)海外市場(chǎng)收入板塊主題主題說(shuō)明財(cái)務(wù)利潤(rùn)最大增加收入資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)顧客質(zhì)量?jī)?yōu)異交期保障有效渠道內(nèi)部效能提升品牌建設(shè)與花色品種學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)培訓(xùn)體系有效運(yùn)行員工隊(duì)伍穩(wěn)定成都公司KPI板塊主題指標(biāo)子指標(biāo)財(cái)務(wù)利潤(rùn)最大利潤(rùn)目標(biāo)成本達(dá)成率費(fèi)用不超預(yù)算增加收入銷售收入直接客戶收入 賣場(chǎng)客戶收入海外市場(chǎng)收入資產(chǎn)快速周轉(zhuǎn)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率顧客質(zhì)量?jī)?yōu)異客戶投訴損失金額重大投訴次數(shù)交期保障及時(shí)交貨率有效渠道有效賣場(chǎng)數(shù)板塊主題指標(biāo)子指標(biāo)內(nèi)部效能提升設(shè)備配置計(jì)劃完成技術(shù)改造完成設(shè)備利用率供應(yīng)體系建設(shè)綜合得率品牌建設(shè)與花色品種品牌建設(shè)活動(dòng)有效新產(chǎn)品的數(shù)量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)培訓(xùn)體系有效運(yùn)行培

21、訓(xùn)計(jì)劃完成率熟練工人占比員工隊(duì)伍穩(wěn)定員工流失率人人頭上有目標(biāo)工人人均加班小時(shí)數(shù)成都公司指標(biāo)分解公司KPI營(yíng)銷部生產(chǎn)部資材部品質(zhì)部財(cái)務(wù)部人力行政部目標(biāo)成本達(dá)成率材料不利差計(jì)劃外加班人工效率可控制造費(fèi)用差異率材料價(jià)差提供數(shù)據(jù)與分析報(bào)告員工技能培訓(xùn)費(fèi)用不超預(yù)算銷售費(fèi)用占銷售額之比行政辦公費(fèi)用直接客戶收入直接客戶收入海外市場(chǎng)收入海外市場(chǎng)收入打樣及時(shí)完成驗(yàn)廠通過(guò)協(xié)助報(bào)價(jià)及時(shí)產(chǎn)品成本與實(shí)際的差異間接客戶收入間接客戶收入應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率月末應(yīng)收賬款余額超賬期應(yīng)收款余額應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率獲得的信用額度庫(kù)存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)率在制品周轉(zhuǎn)率原材料庫(kù)存水平成都公司指標(biāo)分解公司KPI營(yíng)銷部生產(chǎn)部資材部品質(zhì)部財(cái)務(wù)部人力行政部客

22、戶投訴損失金額客戶投訴損失金額采購(gòu)物料合格率客戶投訴損失金額重大投訴次數(shù)重大投訴次數(shù)重大投訴次數(shù)客戶投訴及時(shí)處理客戶投訴重復(fù)發(fā)生次數(shù)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量問(wèn)題及時(shí)解決及時(shí)交貨率交期確認(rèn)準(zhǔn)確生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率缺料停機(jī)小時(shí)數(shù)物料及時(shí)檢驗(yàn)上線不合格缺料累積小時(shí)數(shù)；資金安排合理性融資計(jì)劃招聘及時(shí)有效有效賣場(chǎng)數(shù)有效賣場(chǎng)數(shù)設(shè)備配置計(jì)劃完成設(shè)備配置計(jì)劃完成技術(shù)改造完成技術(shù)改造完成設(shè)備利用率設(shè)備利用率成都公司部門指標(biāo)分解營(yíng)銷部營(yíng)銷部部門KPI營(yíng)銷經(jīng)理生產(chǎn)資料主任消費(fèi)資料主任海外業(yè)務(wù)主管銷售費(fèi)用占銷售額之比直接客戶收入海外市場(chǎng)收入間接客戶收入月末應(yīng)收賬款余額超賬期應(yīng)收款余額有效賣場(chǎng)產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)資料產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率消費(fèi)品周轉(zhuǎn)率海

23、外產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率交期確認(rèn)準(zhǔn)確品牌建設(shè)活動(dòng)人人頭上有目標(biāo)員工流失率指標(biāo)如何分解？指標(biāo)的分解與落實(shí)誰(shuí)的責(zé)任？；整體業(yè)績(jī)還是個(gè)體業(yè)績(jī)？GMP的失??；分解的二種方法： 驅(qū)動(dòng)因素分解 責(zé)任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí)訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級(jí)第六級(jí)驅(qū)動(dòng)因素分解分解的兩種方法按照驅(qū)動(dòng)因素分解公司KPI營(yíng)銷部生產(chǎn)部資材部品質(zhì)部財(cái)務(wù)部人力行政部目標(biāo)成本達(dá)成率材料不利差計(jì)劃外加班人工效率可控制造費(fèi)用差異率材料價(jià)差費(fèi)用不超預(yù)算銷售費(fèi)用占銷售額之比行政辦公費(fèi)用直接客戶收入直接客戶收入海外市場(chǎng)收入海外市場(chǎng)收入打樣及時(shí)完成驗(yàn)廠通過(guò)協(xié)助報(bào)價(jià)及時(shí)產(chǎn)品成本與實(shí)際的差異間接客戶收入間接客戶收入

24、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率月末應(yīng)收賬款余額超賬期應(yīng)收款余額應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率獲得的信用額度庫(kù)存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)率在制品周轉(zhuǎn)率原材料庫(kù)存水平按照責(zé)任人分解生產(chǎn)部計(jì)劃部采購(gòu)部研發(fā)部銷售部收入10%10%10%70%成本40%50%10%生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率30%40%20%5%5%庫(kù)存周轉(zhuǎn)率10%30%30%30%按照驅(qū)動(dòng)因素分解上下級(jí)KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：一級(jí)KPI=二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）；不太密切型：一級(jí)KPI二級(jí)KPI+（*）二級(jí)KPI+（*）； 邏輯關(guān)系型。直接分解關(guān)系間接分解關(guān)系分解KPI的四種常用的方法指標(biāo)結(jié)構(gòu)分析法DOAM分解法貢獻(xiàn)路徑圖法流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法指標(biāo)結(jié)構(gòu)分解法步驟： 1、確定

25、上級(jí)指標(biāo) 2、分解為下級(jí)指標(biāo) 3、確定指標(biāo)的責(zé)任人利潤(rùn)收入成本費(fèi)用營(yíng)銷部運(yùn)營(yíng)部職能部門上級(jí)指標(biāo)可以分為哪幾個(gè)部分？上級(jí)指標(biāo)的構(gòu)成是什么樣的？DOAM分解法DOAM分別代表Direction（行動(dòng)方向）、Objection（目標(biāo)）、Action（行動(dòng)計(jì)劃）、Measure（衡量標(biāo)準(zhǔn)）。唐駿的故事；DOAM分解法案例行動(dòng)方向D目標(biāo)O計(jì)劃A衡量指標(biāo)M責(zé)任部門提高應(yīng)收款周轉(zhuǎn)欠款回收的額度加大通過(guò)法律或非訴訟手段進(jìn)行欠款回收通過(guò)訴訟或非訴訟手段欠款回收的額度法律室建立、健全財(cái)務(wù)制度財(cái)務(wù)制度計(jì)劃達(dá)成率綜合管理科報(bào)表數(shù)據(jù)提供按時(shí)提交財(cái)務(wù)報(bào)表會(huì)計(jì)科數(shù)據(jù)提供及時(shí)提供各部門需要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)會(huì)計(jì)科DOAM分解法的注意

26、點(diǎn)D行動(dòng)方向基本都按照動(dòng)賓結(jié)構(gòu)；下一級(jí)的行動(dòng)方向，對(duì)應(yīng)上一級(jí)的行動(dòng)計(jì)劃；下一級(jí)的目標(biāo)就是上一級(jí)行動(dòng)計(jì)劃的衡量標(biāo)準(zhǔn)；行動(dòng)計(jì)劃最好不要重疊；行動(dòng)計(jì)劃要有側(cè)重點(diǎn)；貢獻(xiàn)路徑圖法上級(jí)KPI指標(biāo)你是否對(duì)該指標(biāo)是否有責(zé)任Y/N若有責(zé)任，你用什么指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)類型KPI/任務(wù)你承擔(dān)這些指標(biāo)，那么對(duì)別的同事有哪些指標(biāo)要求貢獻(xiàn)路徑圖法-質(zhì)量部經(jīng)理的指標(biāo)分解上級(jí)KPI你是否對(duì)該指標(biāo)是否有責(zé)任Y/N若有責(zé)任，你用什么指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)你承擔(dān)這些指標(biāo)，那么對(duì)別的同事有哪些指標(biāo)要求重大投訴次數(shù)Y重大投訴次數(shù)客戶投訴及時(shí)處理客戶投訴重復(fù)發(fā)生次數(shù)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量問(wèn)題及時(shí)解決及時(shí)交貨率Y物料及時(shí)檢驗(yàn)上線不合格缺料累積小時(shí)數(shù)；設(shè)備配置計(jì)劃完成N技術(shù)

27、改造完成Y配合設(shè)備經(jīng)理，提供參考意見(jiàn)；貢獻(xiàn)路徑圖法的操作程序1、明確上級(jí)指標(biāo)2、下級(jí)識(shí)別自己與上級(jí)指標(biāo)是否有關(guān)聯(lián)度；3.下級(jí)自己找自己與上級(jí)指標(biāo)關(guān)聯(lián)的指標(biāo)；流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法工作職責(zé)KPI根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃編制培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)；培訓(xùn)計(jì)劃書(shū)的質(zhì)量；組織培訓(xùn)實(shí)施；培訓(xùn)實(shí)施報(bào)告完成情況；編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實(shí)施；培訓(xùn)制度制定與完善；管理培訓(xùn)相關(guān)資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源；培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立；按照培訓(xùn)管理規(guī)定，建立相關(guān)培訓(xùn)檔案；培訓(xùn)檔案的整理質(zhì)量；流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法職能職責(zé)指標(biāo)質(zhì)量成本時(shí)間效果公司信息化規(guī)劃和推廣實(shí)施工作與預(yù)算比；計(jì)劃達(dá)成率效率提升公司軟硬件、網(wǎng)絡(luò)安裝調(diào)試、系統(tǒng)維護(hù)、更新和

28、技術(shù)支持工作被投訴的次數(shù)工作不及時(shí)被投訴的次數(shù)公司產(chǎn)品編碼、工作流程等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、編寫(xiě)數(shù)據(jù)完好率電腦硬件及通用軟件購(gòu)置與管理維護(hù)完好率滿意度電子郵局維護(hù) 電子郵局不能正常使用的次數(shù)計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)安全管理、病毒防范計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)被病毒侵犯的次數(shù)維護(hù)成本指標(biāo)分解的注意的幾個(gè)問(wèn)題指標(biāo)的意義；指標(biāo)的責(zé)任人；自上而下，還是自下而上；權(quán)限的影響； LN， WJL組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)計(jì)；KPI指標(biāo)的定義指標(biāo)的定義信息提供問(wèn)題局長(zhǎng)的紅包；富商的兒子；計(jì)算公式問(wèn)題采購(gòu)部門應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)，還是處罰？設(shè)備利用率可以超過(guò)100嘛？離婚率有那么高嗎？考核指標(biāo)的極性問(wèn)題政府的考核指標(biāo)；指標(biāo)的檢查頻率麻煩的跑冒滴漏率；定義KPI項(xiàng)

29、目定義意義KPI的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級(jí)；讓人明白KPI大概的范圍與性質(zhì)。KPI的定義KPI的定義就是對(duì)KPI的進(jìn)行簡(jiǎn)要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個(gè)會(huì)計(jì)年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對(duì)KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解KPI的內(nèi)容。KPI的目的描述出為什么要制訂該KPI。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過(guò)對(duì)該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時(shí)了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？KPI的計(jì)算公

30、式如何計(jì)算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售額/（年初的總資產(chǎn)年末總資產(chǎn)）/2在具體的操作中，如何計(jì)算該KPI，確計(jì)算方法，避免產(chǎn)生歧異。定義KPIKPI的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過(guò)KPI的計(jì)算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個(gè)范圍內(nèi)最好。如：銷售增長(zhǎng)率的性質(zhì)是越高越好。差錯(cuò)率是越少越好。初步說(shuō)明指標(biāo)刻度的指向性。KPI的計(jì)分方法通過(guò)公式將KPI計(jì)算出來(lái)后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長(zhǎng)率，30為100分，20以下包括20以下為0分，采用插值法。將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說(shuō)明KPI數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。KPI的信息提供者KPI以事實(shí)為基

31、礎(chǔ)，所以，KPI需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。如果沒(méi)有信息的提供者，KPI就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。KPI的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時(shí)，一個(gè)指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個(gè)部門或人，可能是幾個(gè)人或者相關(guān)的部門。明確誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。定義KPIKPI的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢

32、查與考核的頻率與周期也是不同的。如：大型機(jī)械設(shè)備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進(jìn)行考核，而對(duì)于商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。指標(biāo)的性不同，設(shè)置檢查頻率，對(duì)于正確的考核與檢查非常重要。KPI的計(jì)分單位計(jì)分單位是值KPI是用什么樣的單位來(lái)計(jì)算分?jǐn)?shù)。如：，率，次數(shù)，等級(jí)等。練習(xí)請(qǐng)描述該指標(biāo)存在什么問(wèn)題？指標(biāo)名稱定義承擔(dān)部門信息提供部門審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題的數(shù)量在審計(jì)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)重大以上問(wèn)題的數(shù)量審計(jì)部審計(jì)部采購(gòu)?fù)跐擃~采購(gòu)物料比上年降低的額度；采購(gòu)部財(cái)務(wù)部帳務(wù)處理差錯(cuò)率出現(xiàn)差錯(cuò)的次數(shù)/處理的筆數(shù)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)經(jīng)理；某公司的KPI詞典職能部門的考核指標(biāo)問(wèn)題討論某公司推行績(jī)效管理，用什么指標(biāo)評(píng)價(jià)人

33、力資源部績(jī)效管理推進(jìn)的如何?某部門經(jīng)理，正在為推進(jìn)績(jī)效管理發(fā)愁，因?yàn)椋窒聝蓚€(gè)員工A和B,A的工作能力都強(qiáng)于B，所以，好多難做的工作，都安排A去做，但是，由于工作難度不同，難做的工作容易被扣分，而簡(jiǎn)單的工作不容易被扣分，該如何考核評(píng)價(jià)呢？由于集團(tuán)公司推進(jìn)各種管理改善活動(dòng)，好多員工，都擔(dān)任了好多兼職的工作，兼職的工作是否要考核，如何考核？A是某部門的績(jī)效管理員，現(xiàn)在，A協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)給部門內(nèi)的員工分配任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)工作比較忙，讓A代替領(lǐng)導(dǎo)給員工分配任務(wù)，A感覺(jué)很為難，A想讓部門內(nèi)的員工自己制訂任務(wù)，如果這樣做，您認(rèn)為會(huì)有什么樣的問(wèn)題？某職能部門領(lǐng)導(dǎo)，正在為員工的考核發(fā)愁，部門里面有一個(gè)崗位，有2個(gè)員工作這

34、個(gè)崗位，一個(gè)是新招聘來(lái)的學(xué)生，一個(gè)是干了4年這個(gè)崗位的老員工了，新來(lái)的學(xué)生，能力經(jīng)驗(yàn)不足，所以很多事都要老員工帶著他做，那么，這兩個(gè)人做類似的工作，到底是按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)考核這二個(gè)員工，還是按照不同的標(biāo)準(zhǔn)考核?職能部門考核的特點(diǎn)職能部門工作的見(jiàn)效周期比較長(zhǎng)；職能部門的工作結(jié)果不直接；即使有量化指標(biāo)，其彈性比較大；職能部門的考核，以任務(wù)指標(biāo)為核心任務(wù)指標(biāo)的操作模式任務(wù)指標(biāo)不等同于工作態(tài)度考核；任務(wù)指標(biāo)以任務(wù)本身完成的好壞為核心？任務(wù)指標(biāo)是具體還是模糊？任務(wù)指標(biāo)的操作模式；臨時(shí)性任務(wù)的處理方式；任務(wù)指標(biāo)的分類任務(wù)類別含義考核處理突破類與公司戰(zhàn)略高度相關(guān)公司要求取得重大突破存在重大差距需要花費(fèi)很多時(shí)間

35、，資源，精力來(lái)完成考核，設(shè)置權(quán)重，比例大；可以得5分，提升類與公司戰(zhàn)略比較相關(guān)要求取得進(jìn)步需要花費(fèi)比較多的時(shí)間，資源，精力來(lái)完成考核，權(quán)重稍微小，可以得4分或者5分，維持類過(guò)去運(yùn)營(yíng)比較好的工作常常是衡量日常運(yùn)營(yíng)是否正常，要求保持，不能夠降低最多3分；兼職的任務(wù)是否要考核？兼職的任務(wù)分類：擠占本職工作，按照正常的任務(wù)打分；沒(méi)有擠占本職工作，采用鼓勵(lì)加分的策略；任務(wù)考核與員工的能力能力強(qiáng)的人，需要考核更高的標(biāo)準(zhǔn)嗎？誰(shuí)來(lái)明確任務(wù)？上級(jí)？下級(jí)？專員？任務(wù)指標(biāo)的定義優(yōu)化采購(gòu)流程；財(cái)務(wù)分析報(bào)告的質(zhì)量；生產(chǎn)計(jì)劃的合理性；關(guān)注利益相關(guān)者問(wèn)題；目標(biāo)如何制訂？目標(biāo)值基本值（a)滿分值(b)制訂目標(biāo)與討價(jià)還價(jià)情景劇

36、；目標(biāo)完成好壞與被考核者利益關(guān)系??；領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)勢(shì)壓制；目標(biāo)很低；目標(biāo)很高，沒(méi)完成可能；目標(biāo)與資源總經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理；團(tuán)長(zhǎng)和士兵；資源的配置與目標(biāo)成正比關(guān)系；常見(jiàn)的資源：人、機(jī)器、費(fèi)用、區(qū)域、獎(jiǎng)勵(lì)，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度；制定目標(biāo)的討論某部門的領(lǐng)導(dǎo)，正在為如何考核下屬煩惱，因?yàn)橄聦俚陌嘟M中，有些10個(gè)人管一個(gè)變電站，有些是15人管理10個(gè)變電站，資源明顯不均衡，公司給員工定目標(biāo)都是一刀切的，這樣考核，15個(gè)人管理10個(gè)變電站的班組，成績(jī)必然差，如果是你，如何解決這個(gè)矛盾？公司今年新開(kāi)始推行KPI,由于好多指標(biāo)，以前沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)的積累，比如，交貨期，以前沒(méi)有任何數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在要開(kāi)始定目標(biāo)了，是先定一個(gè)目標(biāo)，先考

37、核看看，還是先積累一段數(shù)據(jù)，再去定一個(gè)合適的目標(biāo)？請(qǐng)說(shuō)明您選擇的理由；公司去年給子公司定利潤(rùn)目標(biāo)，定了10個(gè)億的目標(biāo)，但是，由于宏觀環(huán)境變化，實(shí)現(xiàn)了15個(gè)億的利潤(rùn)，今年又要定目標(biāo)了，如何是你，將會(huì)如何去定這個(gè)利潤(rùn)目標(biāo)？公司年初制定了5個(gè)億的銷售收入目標(biāo)，但是，由于金融危機(jī)再次爆發(fā)，銷售受到了很大影響，這個(gè)時(shí)候，很多分公司要求調(diào)整目標(biāo)，如果您是總經(jīng)理，你是否會(huì)給分公司調(diào)整目標(biāo)呢？不同類型目標(biāo)制定的思路歷史資料的積累；目標(biāo)的初始化；目標(biāo)的前提和假設(shè)；數(shù)據(jù)分析與預(yù)測(cè)；標(biāo)桿學(xué)習(xí)；目標(biāo)的修訂；聯(lián)合基數(shù)確定法；制定目標(biāo)的組織模式不同部門目標(biāo)協(xié)調(diào) 業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門；業(yè)務(wù)部門與職能部門；目標(biāo)沖突的處理長(zhǎng)周期目標(biāo)分解到短周期的幾種方式幾種類型：只有長(zhǎng)期考核，無(wú)法短期分解的目標(biāo)，按照策略性目標(biāo)考核；如員工流失率；按照工作量變化分解指標(biāo)；如單耗；按照時(shí)間序列累加，短周期日常幅度累加，長(zhǎng)周期總量控制；如銷售收入，辦公費(fèi)用，部門費(fèi)用，利潤(rùn)；按照項(xiàng)目的工作進(jìn)度分解；如：收購(gòu)泊位；按照發(fā)生的時(shí)點(diǎn)分解；如：融資；招聘；無(wú)法分解為短期的目標(biāo)的分解煙酒減肥吃藥 生活習(xí)慣 肝功能指