業(yè)務(wù)流程重組（BPR）（PPT 230）

1、業(yè)務(wù)流程重組（BPR）BPR：Business Process Reengineering1案例：福特北美汽車公司付款流程重組 福特北美公司預(yù)付款部門(mén)雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。 但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門(mén)僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。2案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款的傳統(tǒng)流程：1、采購(gòu)部門(mén)向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門(mén); 2

2、、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門(mén)收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門(mén)(驗(yàn)收部門(mén)自己無(wú)權(quán)處理驗(yàn)收信息); 3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門(mén)， 當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門(mén)才能付款。而往往，該部門(mén)的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。3采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門(mén)驗(yàn)收部采購(gòu)訂單副本采購(gòu)訂單貨物驗(yàn)收?qǐng)?bào)告發(fā)票付款福特北美汽車公司付款傳統(tǒng)流程4案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款重組新流程：1、采購(gòu)部門(mén)發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù); 2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門(mén)核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并

3、在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。5采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門(mén)驗(yàn)收部發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購(gòu)訂單中央數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)票啟示：IT支持業(yè)務(wù)集成福特北美汽車公司付款重組后的新流程6 福特公司的新流程采用的是“無(wú)發(fā)票”制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶來(lái)了如下結(jié)果: 1、以往應(yīng)付款部門(mén)需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼; 2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%; 3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。Ford公司流程重建的成果7 1、面向流程而不是單一部門(mén)。 倘若福特僅

4、僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門(mén)，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的 ，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”， 包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門(mén)，這才能獲得顯著改善。 Ford公司流程重建的啟示82、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。 福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。 舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而B(niǎo)PR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。Ford公司流程重建的啟示9柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開(kāi)發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了50%，從原來(lái)的38周降低到1

5、9周；一家美國(guó)的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長(zhǎng)30%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)20，成本壓縮12以及工作周期縮短25天的好成績(jī)；IBM信用卡公司通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的七天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍；其他的成功案例10 “業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性（Dramatic）改善”。BPR的定義什么是管理理念？11 根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作

6、？”、“為什么必須由我們而不是由別人來(lái)做這份工作？”等等。通過(guò)對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營(yíng)最根本性的問(wèn)題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)營(yíng)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。BPR的定義12 徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對(duì)事物進(jìn)行追根溯源，對(duì)既定存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新構(gòu)建，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。 BPR的定義13 戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。這

7、也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。 BPR的定義14 業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開(kāi)的。“業(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈佛商學(xué)院的MichaelPorter教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個(gè)價(jià)值鏈（ValueChain），競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。BPR的定義15 進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組主要有兩種方法：一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)；一是從一張白紙開(kāi)始構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流

8、程，構(gòu)建過(guò)程中可以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準(zhǔn)（Benchmarking）。一般情況下，人們都是將這兩種方法結(jié)合使用。BPR的實(shí)施方法16 從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變 傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論將企業(yè)管理劃分為一個(gè)個(gè)職能部門(mén)，各職能部門(mén)根據(jù)級(jí)別高低組成一個(gè)樹(shù)形或金字塔式的結(jié)構(gòu)，這即是“科層制”管理?？茖又乒芾黼m然有利于專業(yè)化勞動(dòng)技能與管理技能的發(fā)展，也有利于企業(yè)的穩(wěn)定。但這種管理組織注重的是“老板”而不是顧客，沒(méi)有人對(duì)同級(jí)部門(mén)間的工作進(jìn)行控制并進(jìn)行強(qiáng)有力地協(xié)調(diào)。BPR的主要思想與原則17 顧客與企業(yè)的聯(lián)系不是單點(diǎn)方式（SinglePointofContact），如一個(gè)顧客要想查詢發(fā)票信息，必須與企業(yè)

9、的財(cái)務(wù)部門(mén)聯(lián)系，與之打交道的銷售部門(mén)只知道有關(guān)銷售方面的信息。此外，由于部門(mén)邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無(wú)效的工作。 BPR的主要思想與原則18 業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程，對(duì)業(yè)務(wù)流程的管理以產(chǎn)出（或服務(wù)）和顧客為中心，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門(mén)間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，減少無(wú)效勞動(dòng)和提高對(duì)顧客的反應(yīng)速度。 BPR的主要思想與原則19 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想 在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能管理部門(mén)，經(jīng)理們將精力集中于本部門(mén)個(gè)

10、別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組實(shí)際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過(guò)程中的具體實(shí)施，它強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。 BPR的主要思想與原則20 組織為流程而定，而不是流程為組織而定 業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為原則重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門(mén)，通過(guò)在流程中建立控制程序來(lái)盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。 BPR的主要思想與原則21 充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用 在“科層制”管理下的企業(yè)每個(gè)員工，被囿于每個(gè)部門(mén)的職能范圍內(nèi)，評(píng)價(jià)他

11、們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，任何冒險(xiǎn)與創(chuàng)新行為都是不受歡迎的。因此，極大地抑制了個(gè)人能動(dòng)性與創(chuàng)造性。 BPR的主要思想與原則22 重組后的企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程化要求在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過(guò)程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神?？梢哉f(shuō)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，個(gè)人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣?huì)人”，個(gè)人的成功與自我實(shí)現(xiàn)，取決于這個(gè)人所處的流程及整個(gè)流程能否取得成功。這樣，絕對(duì)權(quán)威制度顯然已無(wú)法適應(yīng)這種觀念的轉(zhuǎn)變，因此，必然要求建立以人為主體的流程化“有機(jī)組織”，在有機(jī)組織中充分發(fā)揮每個(gè)的主觀能動(dòng)性與潛能。BPR的主要思想與原則23 客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分

12、 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。BPR的主要思想與原則24 換句話說(shuō)，現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。這就要求在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還應(yīng)對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成整個(gè)供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程中進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。 BPR的主要思想與原則25 信息資源的一次性獲取與

13、共享使用 在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理流程中，相同的信息往往在不同的部門(mén)都要進(jìn)行存貯、加工和管理，這其中存在著很多重復(fù)性勞動(dòng)甚至無(wú)效勞動(dòng)。很多企業(yè)甚至建立專門(mén)的部門(mén)，收集和處理其他部門(mén)產(chǎn)生的信息。BPR的主要思想與原則26 隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在企業(yè)的應(yīng)用，以及員工素質(zhì)的提高，信息處理完全可以由處在各不同業(yè)務(wù)處理流程中的人員自已完成。通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組確定每個(gè)流程應(yīng)該采集的信息，并通過(guò)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)信息在整個(gè)流程上的共享使用。BPR的主要思想與原則27 優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)需要有優(yōu)異的流程管理 企業(yè)的成功來(lái)自于優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)； 給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程； 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值；BPR：從流程層面

14、切入28為什么流程存在問(wèn)題？市場(chǎng)環(huán)境變化，流程不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持面向職能的管理，使流程人為割裂，效率低下流程受人為因素影響多，管理不規(guī)范手工管理手段制約了流程的效率29從兩個(gè)最常見(jiàn)的詞談起什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個(gè)人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客； 訂單無(wú)外乎是來(lái)自顧客的一個(gè)請(qǐng)求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁础?30你清楚你所處的組織環(huán)境么？ 在你的企業(yè)里，從你收到一個(gè)訂單開(kāi)始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門(mén)插手了？換句話說(shuō)，就是為了滿足這個(gè)訂單究竟有多少人介入了？ 31你知道顧客將會(huì)哪些要

15、求嗎？第一點(diǎn)，顧客要求要快（fast）。他會(huì)說(shuō)我馬上要。 第二點(diǎn)，顧客要求要正確（right）。 第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（cheap）。 第四點(diǎn)，顧客要求是要容易（easy），容易與之做生意。 32顧客喜歡什么？你要做什么？4P 、 4C 還是 4P(鮑敦): Product（產(chǎn)品）、 Price（價(jià)格）、 Place（地點(diǎn)，即分銷，或曰渠道） Promotion（促銷）6P (Kotler) Power（權(quán)力） Public Relations (公共關(guān)系)。4C(勞朋特) Customer（顧客） Cost（成本） Convenience（便利） Communication（溝通）33還有

16、什么？ Time (時(shí)間) Quality（質(zhì)量） Cost（成本） Service（服務(wù)）34流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱 一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是VT除以ET，即有價(jià)值時(shí)間除以流逝的時(shí)間。在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個(gè)典型的組織中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過(guò)95的時(shí)間被白白的流逝掉了。一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請(qǐng)的VT是26分鐘，那么流逝的時(shí)間呢（ET）？28天。也就是花了近一個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。另外有一個(gè)大的電子公司，其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.9是浪費(fèi)掉的時(shí)間。 35為什么會(huì)這

17、樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時(shí)卻是錯(cuò)誤的。為什么呢？還是那一道道無(wú)形的墻，一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就是錯(cuò)誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通。 信息的不對(duì)稱36什么是一個(gè)流程呢？ 定義：一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程（跨越部門(mén)的業(yè)務(wù)行程 ）。 首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。 37企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程1、各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng):包括識(shí)別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評(píng)估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購(gòu)物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。

18、 2、管理活動(dòng):包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。 3、信息系統(tǒng):通過(guò)提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。 支持作業(yè)流程包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。38企業(yè)的作業(yè)流程后 勤設(shè) 施顧 客采 購(gòu)儲(chǔ) 存加 工發(fā) 送結(jié) 帳產(chǎn)品設(shè)計(jì)信用評(píng)估定 單人 員財(cái) 務(wù)系 統(tǒng)會(huì) 計(jì)驗(yàn) 收39業(yè)務(wù)流程重組是以作業(yè)流程為中心、打破傳統(tǒng)的金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)向平板形發(fā)展，即所謂的扁平化結(jié)構(gòu)管理。40流程的組成要素和特點(diǎn) 流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值 流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性有

19、明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)） 相關(guān)性流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的 動(dòng)態(tài)性流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系 層次性活動(dòng)中又有子流程 機(jī)構(gòu)性有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu) 輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值41什么是流程管理（BPM）呢？ 認(rèn)識(shí)流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識(shí)流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系42怎么理解“增值” ？顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對(duì)關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績(jī)效指標(biāo)。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的 ？43 案例：美容美發(fā)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流程客戶接待進(jìn)門(mén)需求無(wú)有分配技師服務(wù)買(mǎi)單送客出門(mén)44流程管理的思想原則 組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心而

20、不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門(mén)有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來(lái)合并成單一任務(wù)，由單人完成。要全才還是專才？45流程管理的思想原則 MBL（全美第十八大人壽保險(xiǎn)公司）： 原來(lái)，從顧客填寫(xiě)保單，到信用評(píng)估，承保，直到開(kāi)局保單需要經(jīng)過(guò)三十個(gè)步驟，跨五個(gè)部門(mén)，19位員工，最快24小時(shí)完成申請(qǐng)過(guò)程，而正常需要5到25天。而真正有效時(shí)間不到17分鐘，其他99.9%的等候時(shí)間沒(méi)有創(chuàng)造任何價(jià)值； MBL總裁提出將工作效率提高60%的目標(biāo)。 你覺(jué)得他們會(huì)怎樣做？46流程管理的思想原則 MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)信職位專案經(jīng)理（Case Mana

21、ger）從接收保單到簽發(fā)保單的全部過(guò)程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。建立了共享數(shù)據(jù)庫(kù)，和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問(wèn)題才請(qǐng)求專家?guī)椭?。成效：削減了100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量增加了一倍，處理一份保單只需要4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要25天。我一個(gè)人就“搞定”了!47流程管理的思想原則 讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程 不然，即使采購(gòu)一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實(shí)際工作環(huán)節(jié)中 如：如福特的付款流程利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。 如：惠普公司重建采購(gòu)流程，建立標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)系統(tǒng)，統(tǒng)一同供 應(yīng)商簽訂總的采購(gòu)合同，下屬制造單

22、位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂 單。 結(jié)果：發(fā)貨及時(shí)率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟 失率降低75%；并且由于折扣，采購(gòu)成本大幅下降。48流程管理的思想原則 把決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序； 流程多樣化； 如航空旅客登機(jī)流程，商務(wù)倉(cāng)和經(jīng)濟(jì)倉(cāng)的登機(jī)流程。 單點(diǎn)接觸顧客； 信息單點(diǎn)錄入，避免重復(fù)錄入； 49 51、企業(yè)管理上的革命流程管理511、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化

23、的實(shí)施程序50激動(dòng)人心的梅地亞中心 6666萬(wàn)奪得當(dāng)屆標(biāo)王1995年1996年3.212118億奪得當(dāng)屆標(biāo)王秦池酒廠奇跡般的利潤(rùn)?51人類理性的倒退程度，讓人一再估價(jià)不足 秦池酒廠以高出競(jìng)標(biāo)價(jià)格第二名50而奪得的標(biāo)王的標(biāo)底競(jìng)是廠長(zhǎng)姬長(zhǎng)孔的手機(jī)號(hào)碼。其價(jià)值是讓一個(gè)美國(guó)記者記住了他的電話號(hào)碼。 52空留豪氣，“英雄”氣短的秦池末日 3.2億的廣告費(fèi)，從哪里來(lái)？誰(shuí)都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝廣告。最后，秦池酒廠1997年實(shí)現(xiàn)的銷售收入只有6.5億元，1998年下降到3億元。秦池從此一蹶不振，2000年時(shí)，因?yàn)橥锨饭?yīng)商的貨款，秦池的商標(biāo)也被迫拍賣，秦池徹底地走上了不歸之路。 5354秦池人英雄悲劇

24、的原因分析 傳媒主導(dǎo)秦池發(fā)展，這種發(fā)展的來(lái)勢(shì)之猛，令人始料末及。所以這種發(fā)展本身還沒(méi)有進(jìn)入“增長(zhǎng)戰(zhàn)略”的層次。 過(guò)分急速的增長(zhǎng)可能導(dǎo)致市場(chǎng)與企業(yè)難相適應(yīng)的局面，或使企業(yè)營(yíng)銷失控而超出企業(yè)的現(xiàn)實(shí)規(guī)模。 企業(yè)的迅速增長(zhǎng)可能激化企業(yè)管理跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)模的矛盾。 短時(shí)期的過(guò)快增長(zhǎng)可能導(dǎo)致企業(yè)紊亂、沒(méi)有效率，并因此對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展造成危害。 發(fā)展不能單是市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，不能單是產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，而是以企業(yè)全方位進(jìn)步為特征的。 秦池首席顧問(wèn)的觀點(diǎn)55就是他們的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有把客戶的價(jià)值放在心上，沒(méi)有以企業(yè)的價(jià)值為核心來(lái)組織企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。用專業(yè)化的術(shù)語(yǔ)講，就是沒(méi)有流程管理，沒(méi)有對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行流程分析，使人們明白

25、，只有為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的價(jià)值。 其根本原因是什么？ 56 51、企業(yè)管理上的革命流程管理511、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序5758市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展推動(dòng)了企業(yè)管理的發(fā)展 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，商品的供給者和需求者都是利益獨(dú)立、責(zé)任完全的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體。企業(yè)作為商品包括產(chǎn)品和服務(wù)供給者，必然要通過(guò)企業(yè)管理來(lái)尋求，并實(shí)現(xiàn)自身的最大利益。因此，它必然會(huì)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展

26、。 59改變了市場(chǎng)活動(dòng)主體供給者和需求者相互關(guān)系的性質(zhì)，由賣方主導(dǎo)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向了買(mǎi)方主導(dǎo)市場(chǎng)。 市場(chǎng)交換的范圍產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)容廣泛化，交換物不再僅僅局限于有形產(chǎn)品，與人的欲望滿足相關(guān)的無(wú)形服務(wù)活動(dòng)，都成了可交換的目標(biāo)物。 市場(chǎng)交換的形式交換物的易手方式和交換媒介二者都發(fā)生了革命性的變化和發(fā)展。 企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)力量發(fā)生了變化，由簡(jiǎn)單地靠錢(qián)賺錢(qián)，轉(zhuǎn)化為主要靠人，靠人的智慧來(lái)賺錢(qián)。 社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展帶給市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)的變化 60科層等級(jí)管理的六個(gè)特征 權(quán)力是誘導(dǎo)改變被管理者意志行為的唯一力量，是權(quán)力讓被管理者不得不服從。 影響改變被管理者意志行為的方式主要是懲戒，這種懲戒既有經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，也包括身體

27、上的責(zé)罰。 權(quán)力的來(lái)源又主要是對(duì)企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)的擁有。沒(méi)有明確的職責(zé)界定，下屬員工的職責(zé)由老板上司隨意決定、隨意改變。企業(yè)是老板的，被雇來(lái)的工人，在工資所買(mǎi)斷的工作時(shí)間內(nèi)，他的一切都?xì)w老板所有。被管理者處于絕對(duì)依從附屬的地位。中間管理人員，是主要作為監(jiān)工存在的，是一個(gè)沒(méi)有任何獨(dú)立性的社會(huì)階層，被工人視作老板的走狗爪牙。61職能分工管理的六個(gè)特征 強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能的作用。 職責(zé)界定清楚而僵化。 彼此的協(xié)調(diào)和配合，主要由分管的責(zé)任人由上而下地通過(guò)指令來(lái)實(shí)現(xiàn)。 影響改變被管理者意志行為的方式是胡蘿卜、大棒并用，但用于懲戒的大棒主要是經(jīng)濟(jì)利益上的剝奪，不再允許有身體上的責(zé)罰。 被管理者仍處于依從

28、附屬的地位，上司主管是權(quán)威，讓做什么，只能做什么，不能過(guò)問(wèn)，也沒(méi)有必要過(guò)問(wèn)。中間管理人員的地位大大上升，他們不再僅僅是監(jiān)工，而且是師傅、“專家”，都有自己的特長(zhǎng)和技能。 62自主參與管理的八個(gè)特征 權(quán)力意識(shí)開(kāi)始淡化。強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事務(wù)與員工的利益緊密相關(guān)。強(qiáng)調(diào)對(duì)員工個(gè)人價(jià)值的尊重。在崗位確定上給予勞動(dòng)者個(gè)人一定的選擇權(quán)。承認(rèn)職責(zé)分工管理的局限性。影響改變被管理者意志行為的方式主要是獎(jiǎng)勵(lì)。員工彼此之間與權(quán)力相聯(lián)系的職責(zé)界限開(kāi)始打破。中間管理人員的身份不再明確，也不再固定。6364流程管理的九個(gè)特征 強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心只是服務(wù)于客戶價(jià)值。 強(qiáng)調(diào)管理者與被管理者的平等。 內(nèi)部職責(zé)分工不再僵化。 強(qiáng)調(diào)

29、企業(yè)是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)、是一個(gè)無(wú)邊界組織。 強(qiáng)調(diào)打破塊塊、條條，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)形式組織企業(yè)運(yùn)行。 企業(yè)內(nèi)部所有活動(dòng)的目標(biāo)，明確指向客戶價(jià)值的滿足和企業(yè)價(jià)值的增殖。 沒(méi)有人擁有絕對(duì)不變的權(quán)力，每個(gè)人所服從的僅僅是由客戶價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)價(jià)值的增殖目標(biāo)主導(dǎo)的流程。 影響改變?nèi)藗円庵拘袨榈姆绞街饕巧鐣?huì)群體獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)濟(jì)福利獎(jiǎng)勵(lì)主要落在團(tuán)隊(duì)集體中。 這里不再有龐大的中間管理階層。 65 51、企業(yè)管理上的革命流程管理511、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程

30、管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序66管理學(xué)界的“革命論” “管理革命”說(shuō) 67管理的發(fā)展只有豐富和多樣化，沒(méi)有革命 管理沒(méi)有所謂最好的形式，只有最適應(yīng)的形式。管理形式的發(fā)展是隨著人類社會(huì)的發(fā)展而發(fā)展的。人類社會(huì)的發(fā)展并不能改變?nèi)说谋拘?，而僅僅是改變?nèi)怂囈源嬖诘沫h(huán)境。6869企業(yè)管理的整合 結(jié)構(gòu)式整合有機(jī)式整合 70結(jié)構(gòu)式整合 對(duì)信息（信息流）系統(tǒng)，實(shí)施以自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)為拉動(dòng)力的自主參與管理； 對(duì)組織（人流）系統(tǒng)，實(shí)施以專業(yè)技能為推動(dòng)力的職能分工管理； 對(duì)營(yíng)銷（物流）系統(tǒng)，實(shí)施以客戶價(jià)值為拉動(dòng)力的流程管理； 對(duì)財(cái)務(wù)（資金流）系統(tǒng)，實(shí)施以權(quán)力為推動(dòng)力的科層等級(jí)管理。 71有機(jī)式整合

31、 所謂有機(jī)整合也就是讓企業(yè)像一個(gè)有機(jī)體一樣，由大腦根據(jù)所感知的化學(xué)成份的變化、以及這種變化的意義作出對(duì)應(yīng)的調(diào)整。 72 51、企業(yè)管理上的革命流程管理511、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序73目標(biāo)結(jié)果的導(dǎo)向原則；活動(dòng)程序組織的倒推原則；信息處理的現(xiàn)場(chǎng)原則；企業(yè)資源的集中使用原則；高位勢(shì)流程的統(tǒng)帥原則；下游活動(dòng)的指令原則；員工關(guān)系的平等原則；責(zé)任的無(wú)極化原則。 747576777879

32、80818283 51、企業(yè)管理上的革命流程管理511、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序84業(yè)務(wù)流程的兩個(gè)特征 強(qiáng)調(diào)把人們關(guān)注的焦點(diǎn)定位于企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)上，而不是籠統(tǒng)地關(guān)注企業(yè)的運(yùn)行，注重的是企業(yè)運(yùn)行的結(jié)果，不是運(yùn)行的過(guò)程。 強(qiáng)調(diào)把企業(yè)運(yùn)行與客戶價(jià)值連接起來(lái)，讓企業(yè)的運(yùn)行都只是服務(wù)于客戶需求的滿足，并最終通過(guò)為客戶價(jià)值提供滿足來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增殖。 85 51、企業(yè)管理上的革命流程管理

33、511、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序86流程結(jié)構(gòu)管理流程活動(dòng)管理 流程管理的兩大內(nèi)容87流程結(jié)構(gòu)管理 界定不同流程之間的關(guān)系。 保證流程之間的銜接能在剛好需要其結(jié)果時(shí)提供結(jié)果。 在企業(yè)這個(gè)綜合性大流程中，不同層次、不同性質(zhì)的子流程相互之間，以及低層的子流程與高層流程之間如何進(jìn)行銜接，以防范和舒解企業(yè)運(yùn)行中的瓶頸流程。 流程結(jié)構(gòu)管理作用兩方面工作88流程活動(dòng)管理 流程活動(dòng)價(jià)值分析，即

34、分析確定各項(xiàng)活動(dòng)的作用和價(jià)值貢獻(xiàn)，這是對(duì)流程進(jìn)行改進(jìn)和再造的前提。 關(guān)鍵流程活動(dòng)管理也就是通過(guò)對(duì)每個(gè)流程的每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行分析，以確定其價(jià)值貢獻(xiàn)后，消除無(wú)價(jià)值貢獻(xiàn)的活動(dòng)，簡(jiǎn)化繁瑣而其價(jià)值貢獻(xiàn)小于其投入的活動(dòng)，合并貢獻(xiàn)不抵其投入的活動(dòng)，強(qiáng)化其價(jià)值貢獻(xiàn)大的活動(dòng)。89沒(méi)有流程管理難免發(fā)生的六個(gè)問(wèn)題 管理授權(quán)陷入兩難。工作目標(biāo)失控。工作銜接不協(xié)調(diào)，造成瓶頸或死角。工作主輔不分。企業(yè)內(nèi)部工作目標(biāo)模糊。工作秩序混亂。 90 51、企業(yè)管理上的革命流程管理511、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的

35、關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序91流程圖價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型企業(yè)系統(tǒng)目標(biāo)功能樹(shù)系統(tǒng)分析模型 92 51、企業(yè)管理上的革命流程管理511、從一個(gè)天價(jià)廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理 512、企業(yè)管理的四種形式 513、企業(yè)管理形式的整合 514、流程管理的八大原則 515、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系 516、流程管理的兩大內(nèi)容 517、流程管理的三大工具 518、流程管理規(guī)范化的實(shí)施程序93制度文件建設(shè)分析設(shè)計(jì)履行、再造 流程分析方法選擇企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理流程知識(shí)和操作技能培訓(xùn)五步程序94流程知識(shí)和操作技能培訓(xùn)階段的工作 一是基層員工培訓(xùn)。

36、二是企業(yè)的中下層管理人員培訓(xùn)。 三是中高層管理人員培訓(xùn)。 95企業(yè)業(yè)務(wù)流程歸納清理階段的工作 對(duì)現(xiàn)有所有工作方式進(jìn)行流程描繪，把企業(yè)的現(xiàn)有做事方式用流程圖直觀地描繪出來(lái)，以為流程活動(dòng)價(jià)值分析奠定基礎(chǔ)。 根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)特征，理清企業(yè)業(yè)務(wù)流程必須有的內(nèi)容， 對(duì)其所描繪的流程進(jìn)行直觀分類。一般企業(yè)業(yè)務(wù)流程都可以分為三類：完整而有效的流程；完整而低效的流程；不完整而低效的流程。 96流程分析方法必須與流程分析的目標(biāo)高度吻合。 流程分析方法在運(yùn)用上必須簡(jiǎn)便、易學(xué)、易用。 在企業(yè)內(nèi)部有多種多樣的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)并不完全一樣，所選運(yùn)用的流程分析方法必須與流程本身的性質(zhì)特征相吻合。 流程分析方法

37、選擇階段的工作 97分析設(shè)計(jì)改造、再造階段的工作 對(duì)整個(gè)企業(yè)的流程管理規(guī)范化計(jì)劃用多長(zhǎng)時(shí)間完成？可以分成多少個(gè)階段進(jìn)行？每個(gè)階段解決一些什么問(wèn)題？對(duì)哪些流程進(jìn)行改造？對(duì)哪些流程進(jìn)行再造？相應(yīng)于每個(gè)階段和每個(gè)方面的工作，由誰(shuí)負(fù)責(zé)？如何評(píng)價(jià)每個(gè)階段、每個(gè)方面的工作？由誰(shuí)評(píng)價(jià)？ 98制度文件建設(shè)階段的工作 每項(xiàng)工作都必須描繪出它的業(yè)務(wù)流程圖，并且要求把流程圖掛到流程活動(dòng)承擔(dān)人的工作場(chǎng)地的顯眼處，比如辦公室的墻上。 要有業(yè)務(wù)流程的具體文字描繪，這就是相對(duì)較細(xì)的流程說(shuō)明文件，并由它明確界定每一個(gè)流程之中的每一項(xiàng)活動(dòng)的具體內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、投入和最低要求的產(chǎn)出。 有完整的流程結(jié)構(gòu)圖和流程接口界定說(shuō)明文件。 99

38、BPR是怎樣提出的？自從亞當(dāng)斯密在國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析（即國(guó)富論）中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來(lái)，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國(guó)汽車業(yè)的先鋒開(kāi)拓者亨利福特（HenryFord）一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆(AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹(shù)起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的

39、工作都簡(jiǎn)單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過(guò)程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門(mén)的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。100BPR是怎樣提出的？在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動(dòng)分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來(lái)越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開(kāi)始了對(duì)我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述：“一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對(duì)

40、美國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績(jī)起了塑造定型的作用。在這本書(shū)里，我們說(shuō)，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對(duì)于美國(guó)公司來(lái)說(shuō)，不這樣做的另一條路是關(guān)門(mén)歇業(yè)。”這里，Hammer和Champy所說(shuō)的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。101BPR是怎樣提出的？影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和變化（Change）,簡(jiǎn)稱為“3C”。80年代初期至今，買(mǎi)賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買(mǎi)方市場(chǎng)，顧客主宰著買(mǎi)賣關(guān)系。亨利福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國(guó)人的時(shí)代早已結(jié)束了。甚至在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域，美國(guó)營(yíng)銷學(xué)家E.J.麥卡西于六十

41、年代提出的營(yíng)銷組合“4Ps”也開(kāi)始讓位于“4Cs”。102傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工 拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿足一個(gè)訂單、 開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)顧客的詢問(wèn)，我們 都會(huì)將它分解成一系列簡(jiǎn)單的任務(wù)。 這里的假設(shè)是：給簡(jiǎn)單的人簡(jiǎn)單的任務(wù)。 缺點(diǎn)：關(guān)注的中心“老板“而不是”客戶” 執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離 “橫向”流程沒(méi)有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào) 對(duì)外接口不統(tǒng)一，如銷售部門(mén)只負(fù)責(zé)處理銷售問(wèn)題， 顧客關(guān)于發(fā)票的問(wèn)題就必須去找財(cái)務(wù)部門(mén)。 職能部門(mén)間界限會(huì)導(dǎo)致一些無(wú)效工作的存在，而這 些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求103“是流程決定組織，而不是組織決定流程”強(qiáng)健肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強(qiáng)健的

42、組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強(qiáng)勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強(qiáng)健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”104供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程價(jià)值鏈（Porter）庫(kù)存生產(chǎn)制造銷售售后服務(wù)采購(gòu)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈：零售商分銷商制造商供應(yīng)商外部?jī)r(jià)值鏈：105什么是BPR?BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績(jī)效改散的躍進(jìn)。流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在： T(時(shí)間) Q(質(zhì)量) C(成本) S(服務(wù)) 四個(gè)方面的改善。注意：重新設(shè)計(jì)不等于拋棄從前； 最大化不等于全部；最小化不等于放棄； 躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。1

43、06為什么要實(shí)施BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)為保持在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國(guó)際先進(jìn)水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點(diǎn)放在滿足并超過(guò)客戶需求超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)水平只在滿足客戶需求并能取得良好財(cái)務(wù)回報(bào)的領(lǐng)域進(jìn)行投資國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈市場(chǎng)壟斷逐步打破，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者不斷加入，企業(yè)的市場(chǎng)份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品/服務(wù)復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動(dòng)新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)雜性提高日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。國(guó)際企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)隨著中國(guó)加入世貿(mào)，國(guó)際大型跨國(guó)企業(yè)也將加入中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，

44、尤其是對(duì)高端用戶的競(jìng)爭(zhēng)將非常激烈。同時(shí)跨國(guó)集團(tuán)將帶來(lái)國(guó)際先進(jìn)的管理和營(yíng)銷手段107什么樣的企業(yè)需要實(shí)施BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無(wú)路，迫于形勢(shì)，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對(duì)他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無(wú)可忍的地步。“重組”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過(guò)得去，暫時(shí)看來(lái)財(cái)政狀況是令人滿意的。換句話說(shuō)，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺(jué)，預(yù)見(jiàn)到即將有暴風(fēng)驟雨來(lái)臨，可能給他們帶來(lái)嚴(yán)重問(wèn)題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。

45、這些公司有遠(yuǎn)見(jiàn)，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施“重組”。第三類企業(yè)：正處于巔峰時(shí)期，不要說(shuō)眼前沒(méi)有困難，即使是看得著或想得到的將來(lái)也不會(huì)有什么大問(wèn)題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取。“重組”被看作提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的好機(jī)會(huì)。把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩得更遠(yuǎn)，把競(jìng)爭(zhēng)障礙筑得更高，使自身被市場(chǎng)緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費(fèi)思量的妙語(yǔ)所說(shuō)：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長(zhǎng)時(shí)間有成效的東西。108第一章 BPR的產(chǎn)生BPRbusiness process reengineering109第一章 BPR的產(chǎn)生BPR產(chǎn)生的背景原因：一、經(jīng)濟(jì)全球化使得企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)

46、日趨激烈，多變的市場(chǎng)要求企業(yè)能夠快速響應(yīng)用戶的需求，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已經(jīng)不能夠適應(yīng)這樣的環(huán)境，嚴(yán)重的阻礙了企業(yè)的生存和發(fā)展。110第一章 BPR的產(chǎn)生BPR產(chǎn)生的背景原因：二、信息技術(shù)在企業(yè)中應(yīng)用產(chǎn)生的“黑洞”問(wèn)題日益嚴(yán)重。1111.1 經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)生存和發(fā)展的3C因素:一、 customer（顧客）：市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)在顧客，市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，企業(yè)的生存和發(fā)展必須考慮如何爭(zhēng)取顧客。1121.1 經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)生存和發(fā)展的3C因素:二、 change（變革）：科技日新月異，用戶需求不斷變化，企業(yè)的生存和發(fā)展必須考慮

47、如何縮短產(chǎn)品生命周期。1131.1 經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)生存和發(fā)展的3C因素:三、 competition（競(jìng)爭(zhēng)）：企業(yè)的生存和發(fā)展必須考慮如何將多層次的競(jìng)爭(zhēng)方式取代原有的簡(jiǎn)單競(jìng)爭(zhēng)方式。1141.1 經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)原有的簡(jiǎn)單競(jìng)爭(zhēng)方式：依靠物美價(jià)廉取勝多層次的競(jìng)爭(zhēng)方式：依靠TQCS取勝T：time（時(shí)間）Q：quality（質(zhì)量）C：cost（成本）S：server（服務(wù)）1151.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端主導(dǎo)企業(yè)組織形式和企業(yè)運(yùn)作的傳統(tǒng)企業(yè)管理理論：1）亞當(dāng).斯密斯勞動(dòng)分工論2）泰勒科學(xué)管理理論3）法約爾一般管理理論1161.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式

48、的弊端按照上述理論建立的企業(yè)管理模式具有以下特征：1）強(qiáng)調(diào)將可重復(fù)的產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分解為一系列標(biāo)準(zhǔn)化和次序化的任務(wù)，并分配給特定的執(zhí)行者，以降低單位產(chǎn)品的勞動(dòng)成本和設(shè)備成本并提高生產(chǎn)效率。1171.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端2）強(qiáng)調(diào)由特定的管理層來(lái)監(jiān)督和確保執(zhí)行者有效的完成既定任務(wù)，進(jìn)而形成各種職能部門(mén)和自上而下、遞階控制的金字塔狀的科層式組織結(jié)構(gòu)。1181.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端3）在生產(chǎn)關(guān)系上強(qiáng)調(diào)對(duì)制造資源的有效占有和對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的直接控制，通過(guò)擴(kuò)大自身規(guī)模、參股或控股等方式將各類資源牢牢掌握于統(tǒng)一的管理層手中，即“縱向一體化”模式。1191.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)的層級(jí)式管理

49、模式（特征1、2）的弊端：1）企業(yè)業(yè)務(wù)分工過(guò)細(xì)導(dǎo)致對(duì)外界的反應(yīng)遲緩。一個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程往往要經(jīng)過(guò)若干個(gè)部門(mén)、環(huán)節(jié)的處理，整個(gè)過(guò)程運(yùn)作時(shí)間長(zhǎng)、成本高，必然使企業(yè)在快速變化的市場(chǎng)中處于被動(dòng)。*1201.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)的層級(jí)式管理模式（特征1、2）的弊端：2）無(wú)人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí)。各部門(mén)只關(guān)心本部門(mén)的工作，而不關(guān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否真正滿足顧客的需求。1211.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)的層級(jí)式管理模式（特征1、2）的弊端： 3）組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長(zhǎng)官僚作風(fēng)。在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，各部門(mén)都從本部門(mén)的實(shí)際利益出發(fā)，這就不可避免的存在本位主義和相互推諉現(xiàn)象，這些

50、都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成經(jīng)營(yíng)過(guò)程運(yùn)作成本高。1221.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)的層級(jí)式管理模式（特征1、2）的弊端：4）員工技能單一，適應(yīng)性差。精細(xì)的分工增加了員工工作的單調(diào)性，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性和主動(dòng)性，責(zé)任感差。1231.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端傳統(tǒng)的縱向一體化管理模式（特征3）的弊端：1）增加了企業(yè)投資負(fù)擔(dān)；2）企業(yè)必須承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)；3）它迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)；4）企業(yè)在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都面臨很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；5）增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。1241.2 傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊端 通過(guò)以上的分析可見(jiàn)，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式的弊端嚴(yán)重的阻礙了企業(yè)的生存和發(fā)展，人們迫

51、切需要新的管理理論，借助它的力量在企業(yè)中進(jìn)行一場(chǎng)根本性的管理革命，使企業(yè)再度在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成為強(qiáng)者。1251.3 信息技術(shù)“黑洞”信息“黑洞”人們對(duì)信息技術(shù)的預(yù)期遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了信息技術(shù)本身帶給我們的實(shí)際效用。ERP企業(yè)資源管理DELL在投入2億美元巨資和經(jīng)過(guò)兩年疲憊不堪的努力后，宣布取消它的ERP系統(tǒng)。1261.4 BPR浪潮BPR得到迅速推廣應(yīng)用的主要原因：1）BPR的出現(xiàn)是管理理論自身發(fā)展的客觀要求BPR理論認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)必須重新組織企業(yè)的工作流程和組織機(jī)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)將過(guò)去分割開(kāi)的工作按工作流程的內(nèi)在規(guī)律重新組合，通過(guò)垂直壓縮，合并工作、扁平組織等手段來(lái)簡(jiǎn)化流程、提高效率、節(jié)約開(kāi)支以達(dá)到企業(yè)減肥和增強(qiáng)

52、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的作用。1271.4 BPR浪潮BPR得到迅速推廣應(yīng)用的主要原因：2）信息技術(shù)“黑洞”為BPR的產(chǎn)生提供了契機(jī)成功的信息系統(tǒng)必須分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，剔除無(wú)效環(huán)節(jié)，對(duì)其進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，即重新構(gòu)造管理和與其相匹配的管理信息系統(tǒng)，而計(jì)算機(jī)只是新的業(yè)務(wù)流程的使能器。1281.4 BPR浪潮BPR得到迅速推廣應(yīng)用的主要原因：3）信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用為BPR理論提供強(qiáng)有力支持4）員工素質(zhì)的提高為保障BPR實(shí)施成功創(chuàng)造了條件5）先進(jìn)制造技術(shù)和管理模式為BPR實(shí)施奠定了基礎(chǔ)129第二章 BPR的理論基礎(chǔ)BPR是先進(jìn)管理理論和制造模式的產(chǎn)物，要全面理解BPR和掌握BPR理論必須首先掌握這些基礎(chǔ)理論。

53、下面就敏捷制造、并行工程、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、精益生產(chǎn)和供應(yīng)鏈管理這些基礎(chǔ)理論作概要介紹。1302.1 敏捷制造一、敏捷制造理念制造業(yè)是人類社會(huì)物質(zhì)生產(chǎn)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是衡量國(guó)家發(fā)展水平的重要依據(jù)。1988年，美國(guó)里海大學(xué)和通用汽車公司提出了敏捷制造的概念。美國(guó)提出要在2006年前通過(guò)敏捷制造奪回美國(guó)在制造業(yè)的領(lǐng)先地位。1312.1 敏捷制造敏捷制造是一個(gè)全新的制造概念，它的三大要素是集成、快速和具有素質(zhì)的員工。它包含了如下的幾個(gè)方面的含義：1）敏捷制造是一種組織模式和戰(zhàn)略計(jì)劃，是一種制造系統(tǒng)工程方法和現(xiàn)代制造模式。1322.1 敏捷制造2）敏捷制造思想的出發(fā)點(diǎn)是基于對(duì)未來(lái)產(chǎn)品和市場(chǎng)發(fā)展的分析，認(rèn)為未來(lái)產(chǎn)品

54、市場(chǎng)總的發(fā)展趨勢(shì)是多元化和個(gè)人化，因此對(duì)制造技術(shù)的要求應(yīng)盡可能做到產(chǎn)品成本及產(chǎn)品類型與產(chǎn)品數(shù)量無(wú)關(guān)。1332.1 敏捷制造3）強(qiáng)調(diào)高素質(zhì)的員工，即要造就一支高度靈活、訓(xùn)練有素、能力強(qiáng)且具有高度責(zé)任感的員工隊(duì)伍，并充分發(fā)揮其作用。4）敏捷制造的實(shí)現(xiàn)需要多個(gè)相關(guān)企業(yè)的協(xié)同工作，最終目標(biāo)是使企業(yè)能在無(wú)法預(yù)測(cè)、持續(xù)變化的市場(chǎng)環(huán)境中保持并不斷提高其競(jìng)爭(zhēng)能力。1342.1 敏捷制造5）敏捷制造通過(guò)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟或稱虛擬企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)。6）實(shí)現(xiàn)敏捷制造的一種手段和工具是虛擬制造，虛擬制造指在計(jì)算機(jī)上完成該產(chǎn)品從概念設(shè)計(jì)到最終實(shí)現(xiàn)的整個(gè)過(guò)程。135敏捷制造的內(nèi)涵136敏捷制造的內(nèi)涵 制造的敏捷性 要理解敏捷制造，我們首

55、先要明白制造的敏捷性是什么？ 制造的敏捷性是指在由客戶個(gè)性化需求驅(qū)動(dòng)的動(dòng)態(tài)市場(chǎng)環(huán)境中能夠快速予以響應(yīng)，創(chuàng)造機(jī)會(huì)的一種能力。137敏捷制造的內(nèi)涵 敏捷制造（Agile Manufacturing,AM) 美國(guó)敏捷制造概念的提出者將AM定義為“能在不可預(yù)測(cè)的持續(xù)變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中使企業(yè)繁榮和成長(zhǎng)，并具有面對(duì)由顧客需求的產(chǎn)品和服務(wù)驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)作出迅速響應(yīng)的能力?！?38敏捷制造的內(nèi)涵 這里的敏捷性包含4個(gè)核心概念，它們之間的相互作用如圖：139敏捷制造虛擬企業(yè)知識(shí)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)重構(gòu)能力核心能力管理140敏捷制造的內(nèi)涵1、核心能力管理（Core competence management）2、虛擬企業(yè)結(jié)構(gòu)（V

56、irtul enterprise formation）3、重構(gòu)能力（Capability for re-configuration）4、知識(shí)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)（Knowledge-driven enterprise）141敏捷制造企業(yè)的特征142向敏捷制造轉(zhuǎn)變的方法143向敏捷制造轉(zhuǎn)變的方法 向敏捷制造轉(zhuǎn)變的方法以及敏捷戰(zhàn)略可以建立 在四種類型的工具上： （1）識(shí)別企業(yè)環(huán)境的工具（環(huán)境擾動(dòng)指示器ETI） （2）識(shí)別企業(yè)當(dāng)前敏捷能力的工具（敏捷能力指示器ACI） （3）評(píng)估當(dāng)前業(yè)務(wù)環(huán)境下的敏捷表現(xiàn)的工具（敏捷表現(xiàn)指示器API） （4）制定敏捷標(biāo)準(zhǔn)，識(shí)別最佳策略的工具（敏捷基準(zhǔn)）144敏捷路線圖敏捷成熟度

57、敏捷性的實(shí)施敏捷轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略敏捷的基準(zhǔn)敏捷表現(xiàn)評(píng)估差距分析環(huán)境擾動(dòng)指示器敏捷表現(xiàn)指示器敏捷基準(zhǔn)敏捷能力指示器145敏捷制造企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略146一、企業(yè)核心能力培育與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略147 能力軌跡圖核心能力軌跡核心能力識(shí)別經(jīng)驗(yàn)總結(jié)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品和服務(wù)148二、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟戰(zhàn)略149三、小而精發(fā)展戰(zhàn)略150四、基于企業(yè)知識(shí)開(kāi)發(fā)的發(fā)展戰(zhàn)略151兩類知識(shí)轉(zhuǎn)化模式（B）企業(yè)顯性知識(shí)（A）意會(huì)隱性知識(shí)（D）物化隱性知識(shí)（C）書(shū)本顯性知識(shí)152實(shí)現(xiàn)敏捷制造的關(guān)鍵技術(shù)153一、虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)的障礙1、文化溝通障礙2、管理與控制的障礙3、網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)瓶頸4、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新障礙5、分配激勵(lì)困難6、人才問(wèn)題7、稅務(wù)會(huì)計(jì)問(wèn)題8、法律監(jiān)管健

58、全問(wèn)題154二、采取的對(duì)策1、積極謀求合作形式的升級(jí)，跟上全球網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的步伐2、培育和提高自己的核心能力至關(guān)重要3、加強(qiáng)信息化改造4、培養(yǎng)高素質(zhì)的綜合性知識(shí)型人才5、建立虛擬企業(yè)的中介結(jié)構(gòu)和健全相應(yīng)的法律和規(guī)章155一、環(huán)境技術(shù)二、基礎(chǔ)技術(shù)CIM技術(shù)三、統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)四、虛擬技術(shù)模擬和仿真技術(shù)五、協(xié)同技術(shù)并行工程技術(shù)六、過(guò)程技術(shù)工作流管理技術(shù)實(shí)現(xiàn)敏捷制造的關(guān)鍵技術(shù)156敏捷制造的實(shí)現(xiàn)形式虛擬企業(yè)157企業(yè)聯(lián)盟虛擬企業(yè)剛性管理柔性管理“金字塔”式結(jié)構(gòu)的企業(yè)“帳篷”式結(jié)構(gòu)的企業(yè)外部組織內(nèi)部組織剛性柔性158虛擬企業(yè)的特征159虛擬企業(yè)的優(yōu)勢(shì)160虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)的障礙及對(duì)策161戰(zhàn)略流程Strat

59、egic Processes運(yùn)作流程O(píng)perational Processes支持流程Enabling Processes宏觀流程劃分核心業(yè)務(wù)流程識(shí)別162BPR關(guān)注的是什么？1、為實(shí)現(xiàn)某個(gè)目的的一系列活動(dòng)-流程2、流程的基本組成單元是活動(dòng)3、業(yè)務(wù)活動(dòng)可以分為： 增值性 非增值性相對(duì)于環(huán)境和條件相對(duì)于整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈相對(duì)于管理要求163清除非增值作業(yè)豐田公司估計(jì),許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都有85%的工人沒(méi)有做工作:5%的人看不出來(lái)是在工作25%的人正在等待著什么30%的人正在為增加庫(kù)存而工作25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作164面對(duì)挑戰(zhàn)的應(yīng)戰(zhàn)策略BPR與ERP的結(jié)合 一個(gè)轉(zhuǎn)變工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代-

60、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代ERP BPR兩種途徑IT黑洞 變革的反彈兩種阻力一個(gè)結(jié)合165為什么ERP項(xiàng)目要實(shí)施BPR？ERP系統(tǒng)本身就必然導(dǎo)致流程變化主動(dòng)地進(jìn)行流程優(yōu)化會(huì)顯著增強(qiáng)ERP的實(shí)施效果ERP帶來(lái)的變革必須通過(guò)相關(guān)管理措施去保障落實(shí)ERP的深層次應(yīng)用實(shí)質(zhì)上是管理理念、管理模式、企業(yè)文化的變革166軟件包驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程重組167在軟件包實(shí)施環(huán)境下，業(yè)務(wù)流程重組必須防止實(shí)施隊(duì)伍簡(jiǎn)單地鋪一條牛路168在實(shí)施前，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組并借鑒先進(jìn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可以大大減少流程的復(fù)雜性169首要工作：系統(tǒng)地反思強(qiáng)調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理每個(gè)人應(yīng)思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項(xiàng)工作？/增值性做任何工作都有一個(gè)流程？當(dāng)