職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)講座ppt課件

1、主講人：王勇二八年十月 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)講座職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)職業(yè)經(jīng)理我們所說的職業(yè)經(jīng)理，不僅僅指的是以經(jīng)理為職業(yè)的人，關(guān)鍵指的是具備或具有職業(yè)經(jīng)理的管理素養(yǎng)的人；不僅僅指的是企業(yè)的高層的經(jīng)理，也包括企業(yè)的中層管理人員。很多企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等，既是職業(yè)經(jīng)理人，也是公司的雇員，是董事會任免的。除此以外，還有更大的經(jīng)理人群體，就是企業(yè)的中層管理人員，他們構(gòu)成了企業(yè)龐大的經(jīng)理層。這樣，高層的管理人員和中層的管理人員就共同組成了企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理隊伍。要成為企業(yè)的脊梁，取決于能否可以提高管理素養(yǎng)，能否可以把職業(yè)經(jīng)理的才干修煉起來，以滿足企業(yè)的需求。 第1講 培育經(jīng)理人的管理素養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理的中心價值職業(yè)經(jīng)理

2、人實戰(zhàn) 第1講 培育經(jīng)理人的管理素養(yǎng)關(guān)于職業(yè)經(jīng)理，有兩種不同的看法：觀點一觀點二如果說企業(yè)的董事會、董事長或者資本的擁有者，是企業(yè)的大腦，那么作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，就是實現(xiàn)大腦的想法、保持公司運轉(zhuǎn)的脊梁，由他們把企業(yè)的高層經(jīng)營者和企業(yè)的員工串起來。如果沒有這些職業(yè)經(jīng)理，企業(yè)高層的想法就難以在企業(yè)當(dāng)中得以實現(xiàn)。分為三種類型：一是“恐龍型”，這種類型的職業(yè)經(jīng)理的特點是能力很強，卻總是提出任務(wù)無法完成的理由。二是“小媳婦型”，他們的特點是整天唯唯諾諾，像一個受氣包。三是“奴才型”，這一類型的特點是忠誠、能力低。 要成為企業(yè)的脊梁，取決于能否可以提高管理素養(yǎng)，能否可以把職業(yè)經(jīng)理的才干修煉起來，以滿足企

3、業(yè)的需求。職業(yè)經(jīng)理的主要角色 在實現(xiàn)企業(yè)的執(zhí)行才干方面，職業(yè)經(jīng)理扮演什么角色呢？大家知道，企業(yè)高 層的主要的角色是制定戰(zhàn)略。而職業(yè)經(jīng)理的主要角色是執(zhí)行者。 在很多的教科書上，在企業(yè)的實際中，我們把企業(yè)的經(jīng)理也叫做執(zhí)行層，也就是說，企業(yè)的執(zhí)行主要靠職業(yè)經(jīng)理隊伍去完成。假設(shè)職業(yè)經(jīng)理隊伍缺乏了執(zhí)行才干，那么，企業(yè)很多的想法就會扭曲變形。 職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行才干表如今兩個方面：一是業(yè)務(wù)才干，二是管理才干。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn) 第1講 培育經(jīng)理人的管理素養(yǎng) 職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行才干主要表現(xiàn)為兩個方面：業(yè)務(wù)才干和管理才干。由于不同的行業(yè)、職位的業(yè)務(wù)才干存在著很大的差別，所以本課程主要引見職業(yè)經(jīng)理的管理才干。角色認知才干

4、 職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部門又是同級關(guān)系，另外還是外部的供應(yīng)商和客戶。時間管理才干溝通才干 職業(yè)經(jīng)理必需花大量的時間和精神用于處理溝通的問題。職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行才干的構(gòu)成 第1講 培育經(jīng)理人的管理素養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn) 目的管理才干 目的管理就是要實現(xiàn)大家一條心，共同為企業(yè)的目的努力。 鼓勵才干 績效評價才干 現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經(jīng)理必需和下屬堅持績效同伴的關(guān)系，也就是要為下屬的任務(wù)績效的提升擔(dān)任。 第1講 培育經(jīng)理人的管理素養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行才干的構(gòu)成職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn) 指點才干 指點才干是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺自愿的為公司的目的去努力任務(wù)。 教練

5、技藝 在企業(yè)里，員工70%的才干來源于他的上司，是他的上司在任務(wù)當(dāng)中輔導(dǎo)或教練來的。 授權(quán) 團隊開展 一個企業(yè)開展的關(guān)鍵，30%是可以經(jīng)過文字方式描畫的管理制度，而70%那么是靠團隊協(xié)作完成的。一個團隊里，每個成員各有本人的角色，各有本人的優(yōu)點和短處，成員間的互補可以實現(xiàn)團隊的協(xié)作的功能。中層管理人員必需擅長開掘下屬的優(yōu)點，以及在成員間發(fā)生沖突時，提出處理的方法。 第1講 培育經(jīng)理人的管理素養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行才干的構(gòu)成 作為下屬的職業(yè)經(jīng)理就是運營者的替身。職業(yè)經(jīng)理因高層運營者或管理者分身乏術(shù)而出現(xiàn)。只需3-5個人的小 公司并不需求職業(yè)經(jīng)理。 由于設(shè)置了具有不同職責(zé)的職業(yè)經(jīng)理，于是就實現(xiàn)了不同的分

6、工。從業(yè)務(wù)和專業(yè)的角度看，一個人不能夠掌握一切的分工技藝。職業(yè)經(jīng)理在本人職責(zé)上，實現(xiàn)管理的專業(yè)性。 這種管理分工根底上的協(xié)作，大大提高了整個組織的效能和消費力。職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第2講 職業(yè)經(jīng)理是運營者的替身職業(yè)經(jīng)理是運營者的替身 代表公司 1.代表公司進展管理 2.公司承當(dāng)相關(guān)責(zé)任 表達運營者的意志 從運營者的角度思索問題 1.具有全局觀 2.做正確的事情 實現(xiàn)個體價值職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第2講 職業(yè)經(jīng)理是運營者的替身作為運營者替身的“四項準(zhǔn)那么 作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，都要管理一定數(shù)量的直接下屬幕僚型中層管理人員除外，如總經(jīng)理助理。對于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必需扮

7、演五種角色：職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第3講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色-管理者第3講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理管理者 作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。所謂管理者，就是“經(jīng)過他人達成目的的人。公司對于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需求經(jīng)過他去管理員工。假設(shè)一個職業(yè)經(jīng)理不能經(jīng)過他管轄的部門來達成任務(wù)的目的，那么，他就是失職，或者說是角色錯位。作為管理者，職業(yè)經(jīng)理的首要義務(wù)就是如何讓下屬去任務(wù)。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第3講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理 1.職業(yè)經(jīng)理日常任務(wù)事項1制定年度任務(wù)目的和年度方案。2向下屬分解部門任務(wù)目的，并協(xié)助下屬建立任務(wù)方案。3制定部門政策。4下屬

8、的績效規(guī)范設(shè)定、評價和反響，協(xié)助下屬提升和改良。5審查日常和每周、每月消費、銷售或任務(wù)報告。6選擇和面試員工配合人力資源部。 職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色-管理者 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第3講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理 2.職業(yè)經(jīng)理管理的對象1人員 2固定資產(chǎn)3無形資產(chǎn) 4財務(wù)5信息 6客戶7時間職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色-管理者 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第3講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理 3.職業(yè)經(jīng)理的四大職能 職業(yè)經(jīng)理運用上述資源，經(jīng)過發(fā)揚下面的職能實現(xiàn)組織賦予的目的。1方案 2組織3控制 4協(xié)調(diào)職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色-管理者 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第3講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色-指點者指點者 通常人們將上司稱為

9、“指點，最好把指點了解為行為方式，而不只是職位概念。 設(shè)備、資料、產(chǎn)品、信息、時間需求管理，也可以管理，而人卻需求指點。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對所擁有的資源進展方案、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關(guān)鍵在于發(fā)揚影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團隊，鼓勵和指點下屬選擇最有效的溝通渠道，處置成員之間的沖突，協(xié)助下屬提升才干。這是職業(yè)經(jīng)理非常重要的角色。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第3講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色-教練 教練 一項國際調(diào)查闡明：員工的任務(wù)才干70% 是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。也就是說70%與他有關(guān)。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第3講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理 假設(shè)下屬的才干沒有提升

10、，這是上司的失職。或許這也正是部門經(jīng)常不能很好地實現(xiàn)目的的緣由。 提升下屬的任務(wù)才干不僅是人力資源部的事情。當(dāng)他感到下屬的才干缺乏以應(yīng)付任務(wù)的挑戰(zhàn)時，他能夠會指摘公司的人力資源部沒有招聘到合格的人才，能夠會指摘公司沒有安排專門的培訓(xùn)。其實，一項國際調(diào)查闡明：員工的任務(wù)才干70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。 職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色-教練 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第3講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理 假設(shè)想讓下屬獲得好的任務(wù)績效，他就必需成為教練，在任務(wù)當(dāng)中不斷地訓(xùn)練他們。 有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何任務(wù)都親力親為，這其實是不對的。雖然他能夠比下屬完成得好，但是假設(shè)沒有教會下屬如何做事，部門的任務(wù)就與他的才

11、干是一樣的，他的才干有多大，他的部門的任務(wù)效率就是多大。在這種情況下，公司永遠不能得到很好的開展，由于員工不具備很強的獨立任務(wù)才干，也就不能做出較大的奉獻。當(dāng)好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一。 職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色-教練 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第3講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色-游戲規(guī)那么的制定者和維護者 游戲規(guī)那么的制定者和維護者 職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)那么的制定和執(zhí)行中，發(fā)揚著非常重要的作用。例如，員工對公司的某些規(guī)章制度感到不稱心，假設(shè)職業(yè)經(jīng)理也有這樣的覺得，他也不能在員工面前流顯露來，而是經(jīng)過正常的渠道向公司提出建議。當(dāng)員工在私下議論公司的規(guī)章制度時，職業(yè)經(jīng)理要通知他們遵

12、守公司規(guī)章制度的重要性，或者通知他們要經(jīng)過正常的渠道向公司的高層反映。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第3講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色-游戲規(guī)那么的制定者和維護者 假設(shè)職業(yè)經(jīng)理當(dāng)著下屬的面發(fā)牢騷，評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會導(dǎo)致員工不遵守規(guī)章制度，或者對公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。 在現(xiàn)實中，存在類似這樣的破壞公司游戲規(guī)那么的事情。例如，員工用公司的聊私事，職業(yè)經(jīng)理偽裝沒看見，甚至他本人本身也能夠有類似的行為。這種情況就屬于不維護公司規(guī)章制度的景象，由于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭的作用，假設(shè)他首先破壞了規(guī)那么，他的下屬就會持有錯誤的認識，帶著這種錯誤去執(zhí)行義務(wù)，必然會帶來極大的負面效

13、應(yīng)。 規(guī)章制度只是一種規(guī)定，能否見效的關(guān)鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普通員工的關(guān)系最為親密，對于公司的規(guī)章制度的維護起著極大的作用。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第3講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理 績效同伴的概念，是現(xiàn)代國際企業(yè)中非常流行的一個概念?？梢哉f，職業(yè)經(jīng)理是下屬的績效同伴，雙方經(jīng)過共同的努力，實現(xiàn)下屬的任務(wù)目的，進而實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目的，最終實現(xiàn)公司的目的。 職業(yè)經(jīng)理不能感到高高在上，向下屬分配完任務(wù)等著要結(jié)果，或者在下屬做得不好時就霎時一頓。他與下屬之間是績效同伴的關(guān)系。 職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色-績效同伴 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第3講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理 績效同伴的涵義是： 1績效共同體。他的績效依

14、賴于他們，他們的績效依賴于他。相互依存，誰也離不開誰。 2雙方平等。既然是同伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。經(jīng)過平等對話指點和協(xié)助下屬，而不是經(jīng)過指摘、批判協(xié)助下屬。 3從下屬的角度思索問題。從對方的角度出發(fā)，思索下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時協(xié)助下屬制定績效改良方案，提升才干。職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色-績效同伴 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第4講 對時間的分析 【忠告】我們都有一樣的時間，時間稍縱即逝，失去的時間是永遠無法追回的。真正的價值在于我們利用它做什么事。我們只需176個小時來完成每個月的目的，只需2112個小時來完成每年的目的，只需時間一流逝，我們就一無所獲。讓某個人損

15、失了時間就等于是偷了他的金錢，他損失了他的時間就等于是抵押了他的未來。時間是最有價值的資源，而且是最難以有效利用、最經(jīng)不起浪費的資源。分析時間的重要性 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第4講 對時間的分析多數(shù)職業(yè)經(jīng)理都很忙，經(jīng)常加班加點，沒有周末，沒有休憩時間，幾乎就是“忙碌二字的化身。由于職業(yè)經(jīng)理的多維角色，他們在任務(wù)中表現(xiàn)出來的忙亂與普通員工有很大的差別。有沒有方法提高時間的利用率，有盡能夠多的時間去陪陪家人？下面就來分析職業(yè)經(jīng)理之所以忙亂的緣由。分析時間的重要性 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第4講 對時間的分析分析時間的重要性無方案或方案不周 由于職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常碰到突發(fā)情況，所以，很多職業(yè)經(jīng)理覺得方案對于他們沒有作用。總

16、以為方案不如變化快，所以干脆不定方案。方案是時間管理的前提，沒有方案，也就談不上有效的時間管理。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第4講 對時間的分析分析時間的重要性 任務(wù)無主次 任務(wù)總有主要與次要的差別，作為職業(yè)經(jīng)理，由于他的很多任務(wù)會影響到其他人，因此在任務(wù)中，必需分清楚哪些事情是必需做的，哪些事情可以慢一點處置，哪些事情不用親力親為。對于必需做的事情，不但要優(yōu)先處置，還要規(guī)定一個時限。不要讓不重要的事情影響到整個部門、團隊的任務(wù)。 有很多人按照先后順序來安排任務(wù)，這種方法的本身就沒有主次之分，弊病是在次要任務(wù)上浪費很多時間，由于時間是有限的，必然用在重要任務(wù)上的時間就要相對減少。這是優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理要防止的。

17、 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第4講 對時間的分析分析時間的重要性 不對下屬授權(quán) 職業(yè)經(jīng)理的主要角色是管理者，管理就要向下屬進展 有效的授權(quán)，經(jīng)過下屬去實現(xiàn)目的。不向下屬授權(quán)，很多任務(wù)都得由本人去完成。總以為這個任務(wù)下屬做不了，那個任務(wù)下屬做不了，一切的任務(wù)都由本人做，而下屬無事可做。這種情況實踐上是他在替下屬任務(wù)，而作為職業(yè)經(jīng)理需求做的很多任務(wù)反而沒有時間去完成，緣由就在于把時間用錯了地方，用在根本不需求親身去做的事情上。本人忙得不可開交，結(jié)果不但家人報怨，上司和下屬也不覺得他好。上司以為他的任務(wù)效率低，員工以為他不認可他的任務(wù)才干。總之，不向下授權(quán)往往會費勁不討好。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第4講 對時間的分析分

18、析時間的重要性溝通不善 前面說過，企業(yè)70%的問題是溝通妨礙引起的。關(guān)于溝通妨礙引起的時間浪費主要表達在兩個方面： 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第4講 對時間的分析分析時間的重要性-溝通不善1.時間用于處置溝通不善帶來的惡果 例如，某員工對公司有一些看法，正確的做法是他向他或有關(guān)部門提出意見，但是，這位員工卻私下議論，或者泄漏給客戶，一傳十，十傳百，員工的個人看法在眾多員工和客戶中傳開，給公司籠統(tǒng)帶來消極影響。作為上司，必需花時間去處置由此帶來的負面效應(yīng)。假設(shè)員工可以與他進展有效溝通，就不需求破費時間去處置私下議論帶來的負面影響了。2.無效溝通 花了很多時間，卻沒有達成有效溝通，也就是用于溝通的時間沒有效率

19、。 很多職業(yè)經(jīng)理也以為花了大量的時間與下屬進展溝通。問題不是有沒有溝通，而是溝通的效果如何。溝通只是第一步，目的是為了獲得高效的溝通。溝通沒有了效果，我們稱之為“溝而不通。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第4講 對時間的分析分析時間的重要性 不良習(xí)慣 有的人把大量時間浪費在不良習(xí)慣上。例如，喜歡在里聊天；在桌面上堆放一大堆資料，用的時候就得花時間去找；有些人屬心血來潮型的，想到哪里，做到哪里；有些人對辦公環(huán)境特別敏感，必需在一定的環(huán)境中才干靜心任務(wù)；有些人在某些時段的任務(wù)效率不高。對于不良習(xí)慣，能夠本人沒有認識到，但實踐上浪費了很多時間。 假設(shè)是普通員工，不良習(xí)慣只會影響一個人。作為職業(yè)經(jīng)理，要和下屬進展交流

20、，不良習(xí)慣就會影響到很多人，甚至影響部門的任務(wù)。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第5講 養(yǎng)成好習(xí)慣不良習(xí)慣必需改動 不良習(xí)慣必需改動1.職業(yè)化的要求現(xiàn)代經(jīng)理人必需具備職業(yè)化的素質(zhì)，有效的時間管理是職業(yè)化的一項要求。2.他的習(xí)慣會影響部門的任務(wù)效率職業(yè)經(jīng)理要管理一批人，不良習(xí)慣不僅影響個人的任務(wù)效率，也會對下屬產(chǎn)生負面的影響 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第5講 養(yǎng)成好習(xí)慣養(yǎng)成好習(xí)慣的四個階段1.不良習(xí)慣的無認識階段 這個階段還沒有認識到曾經(jīng)有某種不良的習(xí)慣，也沒有認識到這個不良習(xí)慣給任務(wù)帶來的危害。2.不良習(xí)慣的有認識階段 曾經(jīng)認識到通暢有這么不好的習(xí)慣，而且這個習(xí)慣給任務(wù)帶來如此大 的危害，或者存在極大的隱患。有時候，不良

21、習(xí)慣是很難發(fā)現(xiàn)的，可以借助一些測試手段來發(fā)現(xiàn)。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第5講 養(yǎng)成好習(xí)慣養(yǎng)成好習(xí)慣的四個階段3.良好習(xí)慣的有認識階段 這一階段，決心改動不良習(xí)慣，開場培育好的習(xí)慣。就時間管理而言，可以按照前面講過的第二象限法來建立高效利用時間的習(xí)慣。 4.良好習(xí)慣的無認識階段 正所謂“無招勝有招，良好習(xí)慣的真正養(yǎng)成是在其不再被認識到的 時候。在第三個階段，對良好習(xí)慣的認識，容易遭到其它事情的干擾，從而導(dǎo)致對習(xí)慣的放棄。 要到達這個境界，可以采用的有效方法是“間隔反復(fù)。即規(guī)定每一 段時間，堅持一種做法的次數(shù)。經(jīng)過多次反復(fù)，就自覺接受了這種做法，習(xí)慣成了自然。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第5講 養(yǎng)成好習(xí)慣【自檢】 【

22、自檢】對照一下，他本人能否有以下的不良習(xí)慣：任務(wù)效率低，辦事遷延。時間觀念差，任務(wù)時磨磨蹭蹭。眉毛胡子一把抓，找不到主次。經(jīng)常被、不速之客干擾，延誤任務(wù)，晚上加班干。什么事情都情愿管，以為忙才好。以為下屬多請示匯報才有權(quán)威。沒有目的，沒有方案。不擅長利用零碎時間。不會休憩，不會文娛，沒有空閑。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第5講 養(yǎng)成好習(xí)慣【建議】假設(shè)他有上述一些不良習(xí)慣，就要想方法消除，修正本人的習(xí)慣、性格以致于某些習(xí)以為常的觀念，痛下決心加以矯正，逐漸養(yǎng)成好的習(xí)慣。下面是一些建議：每天花30分鐘做方案。有書面日方案、周方案和月度方案。讓下屬了解他的任務(wù)習(xí)慣。排出每周任務(wù)的優(yōu)先順序。集中精神完成重要任務(wù)。

23、使授權(quán)成為一種任務(wù)風(fēng)格和管理方式。學(xué)習(xí)并運用對付干擾的方法。明確生活和任務(wù)目的。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第5講 養(yǎng)成好習(xí)慣【建議】保證一天內(nèi)有一段時間不受干擾。有效利用零星時間。招聘得力的秘書或充分利用電腦等現(xiàn)代辦公設(shè)備。文件柜或辦公桌整潔、條理清楚。在固定的時間里處置往來的函件。盡量將無用的文件處置掉。使每件任務(wù)善始善終，防止頭緒多而亂。除非萬不得已才召開會議。養(yǎng)成年年運用任務(wù)效率手冊的習(xí)慣。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第6講 為什么而溝通溝通妨礙1.高高在上 這類妨礙是由身份、位置不平等呵斥的。溝通雙方身份平等，那么溝通妨礙最小，由于雙方的心態(tài)都很自然。例如，與上司交流時，下屬往往會產(chǎn)生一種敬畏感，這就是一種

24、心思妨礙。另外，上司和下屬所掌握的信息是不對等的，這也使溝通的雙方發(fā)生妨礙。2.自以為是 人們都習(xí)慣于堅持本人的想法，而不愿接受他人的觀念。這種自以為是的傾向是構(gòu)成溝通的妨礙要素之一。3.偏見 溝通中的雙方有一方對另一方存在偏見，或相互有成見，這會影響溝通的順暢。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第6講 為什么而溝通溝通妨礙4.不擅長傾聽 溝通的一個重要環(huán)節(jié)是傾聽，溝通不能夠是一個人的事情，當(dāng)有一方在表達時，另一方必需專注傾聽才干到達溝通的效果。而人普通都習(xí)慣于表達本人的觀念，很少用心聽他人的。5.缺乏反響 溝通的參與者必需求反響信息，才干使對方明白他能否了解他的意思。反響包含了這樣的信息：有沒有傾聽，有沒有聽

25、懂，有沒有全懂，有沒有準(zhǔn)確了解。假設(shè)沒有反響，對方以為他曾經(jīng)向他表達了意思，而他以為他所了解的就是他所要表達的，呵斥誤解。為了消除誤解，溝通雙方必需求有反響。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第6講 為什么而溝通溝通妨礙6.缺乏技巧 技巧是指有效溝通的方式，目的是消除因方法不當(dāng)引起的溝通妨礙。關(guān)于溝通技巧，主要從下面一些角度去認識：他會正確表達想法嗎？他可以按對方希望的時間和方式表達想法嗎？他可以與不同職位、不同性格的人進展溝通嗎？ 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第6講 為什么而溝通組織溝通與人際溝通 假設(shè)曾經(jīng)呵斥誤解，他可以消除嗎？ 組織溝通和人際溝通 職場中的人經(jīng)常遇到兩類溝通：一是組織溝通，一是人際溝通。 所謂組織溝通指

26、企業(yè)按照組織程序進展的溝通。一個企業(yè)假設(shè)制度完善，有安康的企業(yè)文化，它的組織溝通就會運轉(zhuǎn)順暢。例如，有些企業(yè)有很好的會議制度，經(jīng)過會議進展有效的溝通。有的公司報告制度較為完善，經(jīng)過這種書面的方式，也可以實現(xiàn)有效的溝通。再如，一些公司有內(nèi)部意見的溝通機制，像設(shè)置內(nèi)部意見箱，或者舉行不定期的員工座談會等。組織溝通多數(shù)經(jīng)過一定的制度方式加以規(guī)定。人際溝通概念比組織溝通更為廣泛，人際溝通既發(fā)生在組織內(nèi)部，也發(fā)生在組織外部。與上司、同事、下屬、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、家人、朋友等的溝通，都是人際溝通。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第7講 溝通的對象和渠道溝通對象溝通對象的選擇 良好溝通的第一步就是選擇正確的溝通對象。如以下圖

27、所示，溝通的對象是多種的： 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第7講 溝通的對象和渠道溝通對象 對于職業(yè)經(jīng)理，正確的溝通對象只需兩種：1.當(dāng)事人 企業(yè)成員、部門之間總會發(fā)生一些沖突和矛盾，處置這類問題的根本原那么是與當(dāng)事人溝通。假設(shè)銷售部和市場部之間發(fā)生的沖突，就應(yīng)該由兩個部門的經(jīng)理直接進展溝通。 假設(shè)銷售部與市場部出現(xiàn)矛盾，按照以上所講的“與當(dāng)事人溝通的原那么，應(yīng)該由肖經(jīng)理與史經(jīng)理直接溝通。實踐上，有的人不是先與當(dāng)事人溝通，而是先與其它部門的人談，這種情況就是選擇溝通對象不當(dāng)。 上下級之間的溝通也往往有類似的情況。假設(shè)和下屬之間發(fā)生矛盾，應(yīng)該與下屬經(jīng)過溝通來處理問題。假設(shè)他以為某個下屬任務(wù)不力，不要對其它下屬說

28、，更切忌把他作為反面的典范。他應(yīng)該做的是與這個下屬直接溝通。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第7講 溝通的對象和渠道溝通對象2.指揮鏈上的上、下級 員工之間發(fā)生沖突，除了相互之間進展直接溝通以外，還可以請上司協(xié)助處理。同樣，部門之間的妨礙，雙方之間既可以直接溝通，也可以找上一級管理者協(xié)助處置。這種按照指揮鏈的上、下級的關(guān)系進展溝通的方式是該當(dāng)倡導(dǎo)的正確方式。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第7講 溝通的對象和渠道溝通對象 溝通對象錯位 1.該當(dāng)與上司溝通的，卻與同級或下屬進展溝通 2.該當(dāng)與同級溝通的，卻與上司或下屬進展溝通 3.該當(dāng)與下屬溝通的，卻與上司或其他人員進展溝通 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第7講 溝通的對象和渠道溝通渠道 溝

29、通渠道的類型 溝通渠道也就是溝通的方式，常見的有兩種：一對一溝通是雙方直接進展溝通;會議溝通是在一個組織內(nèi)部進展、多方參與的溝通。在實踐任務(wù)中，經(jīng)常發(fā)生溝通渠道相混淆的景象。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第7講 溝通的對象和渠道溝通渠道 溝通渠道錯位1.該當(dāng)一對一進展溝通的選擇了會議溝通2.該當(dāng)會議溝通的選擇一對一進展溝通 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第7講 溝通的對象和渠道選擇溝通對象和溝通渠道的要領(lǐng)在進展一對一溝通時，必需按照選擇當(dāng)事人和指揮鏈的上、下級作為溝通對象的原那么來處置問題。同樣，在會議上，也要留意溝通對象的正確選擇。會議溝通的內(nèi)容有兩種，一種是詳細的事情，第二種是某個詳細的人。作為職業(yè)經(jīng)理，應(yīng)該防止的是第

30、二種情況。在會議上溝通的事情應(yīng)該具有普遍性，以上述所講的人力資源部與銷售部的矛盾為例，人力資源部不斷不能為銷售部招收適宜的人才，假設(shè)其它部門也存在類似的情況，市場部、財務(wù)部等各個部門也持有一樣的看法，以為人力資源部的任務(wù)沒有到位，那么緣由何在呢？經(jīng)過會議討論，或許就能分析出真正的緣由，也許是公司的薪酬待遇太低，也許是各個部門對人才的要求太高，也許是招聘方式不當(dāng)。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第7講 溝通的對象和渠道選擇溝通對象和溝通渠道的要領(lǐng) 溝通對象和溝通渠道的選擇在企業(yè)的溝通中非常重要。要牢記他是處于一個組織的環(huán)境中，不是自然人，一言一行都對組織內(nèi)的其他人產(chǎn)生影響。假設(shè)選擇的溝通對象不當(dāng)，或者溝通渠道不

31、適宜，就會給其他人的任務(wù)帶來很多費事。所以在這一點上，應(yīng)該謹(jǐn)慎，要抑制選擇溝通對象和溝通渠道的隨意態(tài)度，最重要的是杜絕私下說三道四。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第8講 溝通是傾聽的藝術(shù)傾聽的重要性調(diào)查研討發(fā)現(xiàn)，溝通中的行為比例最大的是傾聽，而不是交談或說話。如以下圖所示：如上圖所示，傾聽在溝經(jīng)過程中占有重要的位置。我們在溝通中，破費在傾聽上的時間，要超出其他的溝通行為?！久浴渴紫燃毿膬A聽他人的意見。 松下幸之助 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第8講 溝通是傾聽的藝術(shù)傾聽的益處 獲得信息 發(fā)現(xiàn)問題 建立信任 心思研討顯示：人們喜歡善聽者甚于善說者。 實踐上，人們都非常喜歡發(fā)表本人的意見。所以，假設(shè)他情愿給他們一個時機，讓

32、他們縱情地說出本人想說的話，他們會立刻覺得他和藹可親、值得信任。許多人不能給人留下良好的印象，不是由于他們表達得不夠，而是由傾聽的妨礙： 1、觀念不同 2、偏見 3、時間缺乏 4、急于表達本人的觀念 5、環(huán)境的干擾 6、防止主管誤差 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第8講 溝通是傾聽的藝術(shù)傾聽的技巧 設(shè)身處地 積極回應(yīng) 準(zhǔn)確了解 聽完再廓清 排除消極心情 傾聽在溝通行為中占有最大的比例，傾聽的益處很多?，F(xiàn)實中，許多人都“不愿聽對方說話。有效的傾聽必需留意溝通技巧，排除各種溝通的妨礙，客觀有效的溝通。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第8講 溝通是傾聽的藝術(shù)說話的溫度急事漸漸地說大事清楚地說小事幽默地說厭惡的事不對人說得意的事普通

33、不說開心的事看場所說沒發(fā)生的事不胡說做不到的事不亂說沒把握的事謹(jǐn)慎地說損傷人的事千萬不說傷心的事不見人就說假設(shè)對我不稱心請一定說 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第9講 反響的技巧反響的意義 反響是溝經(jīng)過程的一部分 所謂反響就是在溝經(jīng)過程中，信息的接納者向信息的發(fā)生者做出回應(yīng)的行為。 一個完好的溝經(jīng)過程既包括信息發(fā)生者的“表達和信息接納者的“傾聽，也包括信息接納者對信息發(fā)生者的反響 不作反響的后果 不作反響是溝通中常見的問題。許多經(jīng)理人“誤以為溝通就是“我說他聽或“他說我聽，經(jīng)常忽視溝通中的“反響環(huán)節(jié)。不反響往往直接導(dǎo)致兩種惡果： 一是，信息發(fā)生的一方表達者不了解接納信息的一方傾聽方能否準(zhǔn)確地接納到了信息。例如

34、，在溝通時，經(jīng)常遇到一言不發(fā)的“悶葫蘆，他表達的信息往往“泥牛入海，毫無音訊。 二是，信息接納方無法廓清和確認能否準(zhǔn)確地接納了信息。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第9講 反響的技巧反響的技巧 針對對方的需求 反響要站在對方的立場和角度上，針對對方最為需求的方面，給予反響。 詳細、明確 正面、具有建立性 對事不對人 將問題集中在對方可以改動的方面 把問題集中在對方可以改動的方面，可以不給對方呵斥更大的壓力，使他感到在本人的才干范圍內(nèi)，可以進展改良 。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第9講 反響的技巧接受反響的技巧 傾聽，不打斷 防止自衛(wèi) 提出問題，廓清現(xiàn)實 總結(jié)接納到的反響信息，并確認了解 了解對方的目的 向?qū)Ψ疥U明他的態(tài)度

35、和行動 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第10講 如何向上司匯報與上司溝通的妨礙 匯報任務(wù)時，上司與中層經(jīng)理的期望是不同的。 對于上司和中層經(jīng)理來說，關(guān)注任務(wù)進度和結(jié)果以及相應(yīng)的指點和建議是兩者所共同關(guān)注的，但兩者關(guān)注的焦點也有所不同，主要表如今以下幾點： 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第10講 如何向上司匯報與上司溝通的妨礙出發(fā)點的差別評價的差別表達的差別信息的差別 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第10講 如何向上司匯報與上司溝通的妨礙-出發(fā)點的差別上司中層經(jīng)理工作完成了沒有?簡明扼要敘述如何完成的任務(wù),遇到了什么困難自己如何克服困難希望上司多點時間,多聽聽自己的匯報希望上司能夠體諒自己,表揚自己中層經(jīng)理期望經(jīng)過任務(wù)匯報，闡明本人和部門是如

36、何完成這件任務(wù)的，遇到了什么困難，如何抑制的，為此付出了多少的辛勞，希望上司可以給予了解和一定，給予積極的評價，所以，他們更注重任務(wù)過程。而上司更為關(guān)注的是下級任務(wù)能否可以按照原定的任務(wù)方案完成義務(wù)，到達預(yù)定的任務(wù)目的，對結(jié)果更感興趣，沒有多余的時間聽取下級描畫怎樣進展任務(wù)。如下所示： 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第10講 如何向上司匯報與上司溝通的妨礙-評價的差別上司容易發(fā)現(xiàn)下屬在任務(wù)中的缺乏,特別是對本人所期望的方面更為關(guān)注,假設(shè)下屬沒有到達預(yù)期目的，得到的評價會很低。普通情況下,上司只關(guān)注結(jié)果,而很少對過程加以關(guān)注。中層經(jīng)理對本人的任務(wù)過程給予較高的評價，并希望因此從上司那里得到公正的評價。所謂公正的

37、評價就是即使本人在某些地方?jīng)]有做好，或者沒有到達預(yù)期結(jié)果,也希望上司對本人的任務(wù)態(tài)度和努力予以中肯的評價。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第10講 如何向上司匯報與上司溝通的妨礙-表達的差別評價的言語帶有感情顏色，容易引起誤解。指點能夠以為假設(shè)說重了，會打擊下級的任務(wù)積極性，所以就間接地提示下級。 任務(wù)評價中，上司面帶淺笑，拍著下級的肩膀說：“好，總的說來不錯。 上司對于他的任務(wù)匯報，點了點頭說：“好，總的說來不錯。 上司說：“好，他的任務(wù)總的說來還不錯?。?第一種是一定、鼓勵性的。 第二種是不偏不倚、中性的。 最后一種是話里有話的，表示的是負面的評價。 假設(shè)中層經(jīng)理沒有領(lǐng)悟到上司說話的真正含義，將第三種評價

38、當(dāng)成指點最好的一定，就會呵斥下級了解上的偏向，得到錯誤的信息。等到指點指摘下級任務(wù)做得有問題的時候，下級會感到很茫然。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第10講 如何向上司匯報與上司溝通的妨礙-信息的差別上司掌握的主要是關(guān)于決策、戰(zhàn)略等宏觀方面的信息，而中層經(jīng)理所掌握的信息主要圍繞著任務(wù)的詳細執(zhí)行、過程等方面。因此，二者的信息是不對稱的。如下所示：高層掌握的信息中層掌握的信息公司發(fā)展下一步的戰(zhàn)略調(diào)整。董事會/股東會的關(guān)系以及他們對公司的期望和要求。與相關(guān)政府部門/相關(guān)行業(yè)管理部門的關(guān)系。公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)果調(diào)整,資本運營, 收購兼并。公司的資產(chǎn)、 負債和現(xiàn)金流量。公司的重大人事調(diào)整事項。公司的新部門設(shè)立, 以及新業(yè)務(wù)

39、的開拓。下屬的工作情況。重要客戶的情況。計劃的進展?fàn)顩r 。在開展業(yè)務(wù)時遇到的具體困難和問題。與各部門的配合和協(xié)調(diào)中所產(chǎn)生的問題。技術(shù)機密。專業(yè)性方面,比如人力資源部經(jīng)理對人力資源管理有較多的信息,軟件開發(fā)部經(jīng)理對軟件開發(fā)及技術(shù)擁有較多的信息等。自己的工作狀態(tài)。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第10講 如何向上司匯報報答的要點精簡有針對性從上司的角度來看問題尊重上司的評價，不要爭論補充現(xiàn)實 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第11講 目的管理目的管理的益處目的一致，勁往一處使在各自的層面上任務(wù)激發(fā)自動性抓住重點明確的考核根據(jù) 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第11講 目的管理目的管理的特征特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：

40、關(guān)注結(jié)果特征五：及時的反響與輔導(dǎo)特征六：以事先設(shè)定的目的評價績效 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第11講 目的管理目的管理的難點目的變來變?nèi)ビ憙r討價不能達成共識目的難以量化下屬不自動 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第11講 認可與贊譽學(xué)會PMP PMP戰(zhàn)略的重點是：他要學(xué)會拍他的下屬的馬屁。這一戰(zhàn)略 是基于對人性的思索而提出的：人，都喜歡被稱譽。例如：“真不錯！“小李，他報告的第三部分寫得真出色！“非常好！“真能干！“沒關(guān)系，思緒挺好，順著這個思緒干下去一定不錯。“就這么干吧?！巴?！“干得美麗。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第11講 認可與贊譽認可與贊譽的前提信任【忠告】 認可與贊譽有宏大的鼓勵作用，但往往并沒被經(jīng)常采用，其緣由就在于缺

41、乏前提信任 他能否情愿對一個人表示認可與贊譽的關(guān)鍵在于：他能否信任他。不論他是多么情愿對下屬顯示他的友善，他卻能夠經(jīng)常對他們抱著不信任的態(tài)度。不信任使人們難于發(fā)現(xiàn)他人的優(yōu)點，因此也就難以表示出認可與贊譽。為了獲得PMP的效果，他要建立對他的下屬的信任。首先，他要置信，他的下屬都有把任務(wù)做好的志愿。其次，他要擅長發(fā)現(xiàn)他的下屬的優(yōu)點。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第11講 認可與贊譽認可與贊譽的環(huán)境寬容對下屬采取認可與贊譽的鼓勵方式需求他對下屬抱有寬容之心，也就是他要允許他的下屬有犯錯誤的余地，他不能以他的規(guī)范來要求他們，他要認識到他們到達他的規(guī)范需求一個過程。當(dāng)他擁有了寬容的心態(tài)，他就會覺得原來對下屬說贊譽的

42、話語并不是如此違心，就會發(fā)現(xiàn)原來他的下屬有如此之多的優(yōu)點。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第11講 認可與贊譽認可與贊譽的要點寬容及時詳細針對稱心的部分真誠改善批判 1.對事不對人 2. 更多地采取建議的方式 3.采取“三明治式的批判方式 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第12講 根據(jù)人格類型進展鼓勵人格類型指揮型關(guān)系型智力型工兵型 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第12講 根據(jù)人格類型進展鼓勵鼓勵技巧-指揮型別試圖通知他們怎樣做讓他們按照本人的方式行事讓他們承當(dāng)需求高效率完成的義務(wù)鼓勵競爭 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第12講 根據(jù)人格類型進展鼓勵鼓勵技巧-關(guān)系型關(guān)懷他們的個人生活給他們平安感及時與他們溝通安排任務(wù)時，強調(diào)任務(wù)的重要性，指明不完成任務(wù)對他人

43、的影響表揚他們對團隊所做的奉獻 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第12講 根據(jù)人格類型進展鼓勵鼓勵技巧-智力型與他們討論問題讓他們本人制定方案不要試圖壓服他們 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第12講 根據(jù)人格類型進展鼓勵鼓勵技巧-工兵型為他們做出決議經(jīng)常鼓勵他們不要勉強他們 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第13講 指點風(fēng)格四種指點風(fēng)格對于下屬來講，每個指點都呈現(xiàn)出兩種行為： 一種是指揮行為。就是經(jīng)過指揮的行為使下屬去做事情，這叫做指揮性的行為。 另一種是支持行為。支持性行為就是不經(jīng)過指揮命令，而是經(jīng)過比如提建議、給他反響、勸告等方法，不是在強迫下屬，而是以支持的行為來指點下屬。 用矩陣方式來陳列，支持行為和指揮行為這兩個坐標(biāo)可以組成一個矩陣，

44、這個矩陣有種指點風(fēng)格： 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第13講 指點風(fēng)格四種指點風(fēng)格 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第13講 指點風(fēng)格四種指點風(fēng)格-指揮型指點風(fēng)格特點：呈現(xiàn)出一種經(jīng)過指揮使下屬完成任務(wù)的特點。是很多職業(yè)經(jīng)理人能夠采用的。即經(jīng)過下達命令或者指示的方式讓下屬按照他的指令去辦事，最后完成指令上的任務(wù)目的。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第13講 指點風(fēng)格四種指點風(fēng)格-教練型指點風(fēng)格經(jīng)理給下屬的的指揮行為和支持行為都比較強。一個管理者，首先應(yīng)該是個教練，每一位下屬70的任務(wù)才干實踐上是上司在任務(wù)當(dāng)中以教練的方式教給他的。上司假設(shè)不能做一個好教練，下屬就生長不起來。做教練就是經(jīng)過支持性行為，同時也是指揮性的行為來實施、引導(dǎo)下屬的行為。

45、教練型的指點是現(xiàn)代企業(yè)非常倡導(dǎo)的指點風(fēng)格。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第13講 指點風(fēng)格四種指點風(fēng)格-支持型指點風(fēng)格指點者對下屬主要采取支持性的行為，而不采取指揮性的行為。就是說支持性的行為很強，指揮性的行為很弱。支持的方法就是實踐上作為一個績效同伴在旁邊，不給他答案，也不給他主意，但是通知他需求改良的地方，為了完成目的，可以思索別的思緒。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第13講 指點風(fēng)格四種指點風(fēng)格-授權(quán)型指點風(fēng)格這是一種支持性行為和指揮性行為都比較低的情況。給下屬一個明確的授權(quán)，希望他在授權(quán)之后達成一個目的。在做事情的過程當(dāng)中，完全是發(fā)揚他的自動性和積極性，在授權(quán)范圍完成這件事情。企業(yè)里往往容易把授權(quán)型的指點風(fēng)格和指

46、揮型的指點風(fēng)格混為一談，由于很多的職業(yè)經(jīng)理向他人做出指揮型命令的時候，他以為是授權(quán)。而授權(quán)是要劃分相應(yīng)的權(quán)限，比如說一次招聘活動，就是明確指出這次活動主要由誰擔(dān)任，有關(guān)費用方面的事情怎樣處理，有關(guān)招聘審批的事情怎樣處理，中高級面試由誰來決議等等，都做出事先的界定，這才叫授權(quán)，就是確定一個明確的權(quán)益的方位。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第13講 指點風(fēng)格員工開展的不同階段適用的指點風(fēng)格員工特征適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第一階段低能力、高意愿指揮型教練型、支持型、授權(quán)型第二階段有些能力但意愿低教練型指揮型、支持型、授權(quán)型第三階段能力較高有變動的意愿支持型指揮型、教練型、授權(quán)型第四階段能力高、意愿高授權(quán)型指揮型

47、、教練型、支持型 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第13講 指點風(fēng)格對不同的員工采用不同的指點風(fēng)格對才干強但任務(wù)志愿不高的人適用授權(quán)型指點風(fēng)格 經(jīng)過獵頭公司挖進的業(yè)內(nèi)高手，他們才干很強，但是任務(wù)志愿不一定高。由于是獵頭挖來的，他們的任務(wù)閱歷都很豐富，這些人剛來的時候都要察看一段時間，看周邊的環(huán)境能否適宜他大干一場。這個過程中他總是處于變動的志愿中。這時候不能采取完全授權(quán)型的指點風(fēng)格，由于此時他對公司的認同度還不高，貿(mào)然授權(quán)會產(chǎn)生很多的弊端。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第13講 指點風(fēng)格對不同的員工采用不同的指點風(fēng)格對高學(xué)歷但實踐才干稍差的人適用指揮型指點風(fēng)格 剛從學(xué)校畢業(yè)的人，實踐任務(wù)才干不一定就強，但是開展?jié)摿艽?我們

48、要把他當(dāng)做一個新進的員工對待。這樣的人可以以為是高潛力，而不是高才干。應(yīng)該把他列入第一個階段，采取指揮式的指點風(fēng)格，不過要和這種高學(xué)歷的員工達成一個共識，使得他可以認識到本人在實踐操作方面需求更多的提高。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第13講 做教練式經(jīng)理教練式經(jīng)理的六個要點言傳身教教練的目的在于協(xié)助下屬學(xué)習(xí)協(xié)助下屬處理特定的問題直接運用在任務(wù)上了解下屬的需求不要一視同仁 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第13講 做教練式經(jīng)理教練式經(jīng)理需求留意的兩個問題精心甄選人員 在做教練式指點的時候，常會發(fā)現(xiàn)有總也教不會的下屬，就是“朽木不可雕，大家都很苦惱，不知道該怎樣辦。 處理方法： 1招聘時盡能夠選擇有潛力的員工。 2盡量提供良好

49、的任務(wù)條件。了解下屬的志愿 有些經(jīng)理在輔導(dǎo)下屬時遇到一個問題，就是下屬并不按要求去做。即使經(jīng)理很熱情地輔導(dǎo)、建議，下屬也不予注重。 這是為什么？ 有一個公式：缺乏+志愿有效輔導(dǎo)，就是說只看到下屬績效方面的 差距還不夠，還要了解下屬的志愿，看他能否情愿去改動，假設(shè)他根本就沒有提高的認識，給他提供方法也不會采用。作為企業(yè)的中層管理者，對下屬進展輔導(dǎo)的時候，一定要及時發(fā)現(xiàn)下屬的各種志愿，了解他的志愿之后再提供相應(yīng)的輔導(dǎo)。這樣，把他的績效的差距、缺乏和他的志愿結(jié)合起來，才可以使他的任務(wù)績效不斷提高。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第14講 授權(quán)的涵義授權(quán)是什么授權(quán)就是經(jīng)過他人來達成任務(wù)目的授權(quán)只是授予權(quán)益授權(quán)要有適當(dāng)

50、的權(quán)限授權(quán)就是要授予決策權(quán) 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第14講 授權(quán)的涵義授權(quán)不是什么授權(quán)不是參與授權(quán)不是棄權(quán)授權(quán)不能是無效的授權(quán)不是代理職務(wù) 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第15講 授權(quán)的四種類型中層經(jīng)理授權(quán)的特點變動較大經(jīng)常處在日常性事務(wù)中對技藝要求很高 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第15講 授權(quán)的四種類型授權(quán)的四種類型-必需授權(quán)的任務(wù)授權(quán)的風(fēng)險低經(jīng)常反復(fù)下屬可以做得更好的任務(wù)下屬可以做好 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第15講 授權(quán)的四種類型授權(quán)的四種類型-應(yīng)該授權(quán)的任務(wù)下屬曾經(jīng)具備才干有挑戰(zhàn)性，但是風(fēng)險不大有風(fēng)險，但可以控制 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第15講 授權(quán)的四種類型授權(quán)的四種類型-可以授權(quán)的任務(wù)有一類任務(wù)，可以由職業(yè)經(jīng)理來做，也可以授權(quán)讓下屬來

51、做。授權(quán)給下屬，主要是為了培育下屬在任務(wù)當(dāng)中的才干。有時碰到一些特殊的情況，不得不授權(quán)。 【自檢】 公司設(shè)在外地的辦事處出現(xiàn)了違規(guī)的問題，擔(dān)任銷售的肖經(jīng)理這段時間非常忙，還需求參與全國的訂貨會，肖經(jīng)理就讓部門中其他人去處置，請問，這應(yīng)該屬于哪一類型的授權(quán)？ 這屬于可以授權(quán)的任務(wù)。它完全符合三個特征： 辦事處出事，這是需求經(jīng)理去處置的事，這是第一個特征；這類事情，處置不好一定有費事，這是第二個特征；授權(quán)給下屬，可以極大地激發(fā)下屬的才干和積極性，這也是一個考驗，所以處置辦事處的問題可以授權(quán)。而參與全國訂貨會的根本是企業(yè)老總或主管銷售的擔(dān)任人，是要顯示身份的任務(wù)，這項任務(wù)是不能授權(quán)的。 職業(yè)經(jīng)理人實

52、戰(zhàn)第15講 授權(quán)的四種類型授權(quán)的四種類型-不可以授權(quán)的任務(wù)要顯示身份的要制定規(guī)范的艱苦的決策簽字權(quán)不能授權(quán) 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第16講 適度授權(quán)授權(quán)的五個級別授權(quán)要適度，既不能授權(quán)過度，也不能授權(quán)不到位。授權(quán)過度會有很大的風(fēng)險，授權(quán)不夠，會影響下屬自動性的發(fā)揚，上司也會膩煩下屬沒完沒了的請示匯報。根據(jù)授權(quán)受制約的程度，可以將授權(quán)的程度分成5種方式： 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第16講 適度授權(quán)建立“商定事先溝通期望平等對話商定“條款商定“硬約束 建立授權(quán)的商定，意味著上司與下屬要做四個方面的任務(wù)： 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第17講 什么是好團隊對團隊的四種誤解把組織等同于團隊把與團隊的關(guān)系看成雇傭關(guān)系把與團隊的關(guān)系看成

53、依靠關(guān)系狹隘的集體主義 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第17講 什么是好團隊對團隊的四種誤解把組織等同于團隊把與團隊的關(guān)系看成雇傭關(guān)系把與團隊的關(guān)系看成依靠關(guān)系狹隘的集體主義 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第17講 什么是好團隊好團隊的七個特征明確的團隊目的共享不同的角色良好的溝通共同的價值觀和行為規(guī)范歸屬感有效的授權(quán) 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第18講 老化團隊的開展團隊開展的四個階段一個人會閱歷生、老、病、死的過程，團隊也是一樣，要經(jīng)過四個不同的開展階段，從產(chǎn)生、興盛，最后走向衰亡。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第18講 老化團隊的開展老化團隊的表現(xiàn)部門成立曾經(jīng)有好多年的歷史了，不知道部門如今處于團隊開展五個階段中的哪個階段了。這個部門這些年來積

54、累的問題太多了，如今要想改動，可不是那么容易的事。不知該從哪里下手去找處理問題的突破口。目前部門的形狀是一切比較穩(wěn)定。人員的任務(wù)才干比較穩(wěn)定，任務(wù)熱情也比較穩(wěn)定，說高也不算高，說低也還能過得去。整個部門處于半死不活的形狀。這個部門，過去幾位經(jīng)理在任時什么方法都試過，沒什么用。這么多年來，部門內(nèi)人與人之間彼此都太熟習(xí)、太了解。大家似乎把一切都看透了，誰也不能把誰怎樣樣。大家都對團隊的新生失去了自信心。以為想讓我們部門像其他新成立的部門那樣富有朝氣，那是不能夠的事，想都別想。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第18講 老化團隊的開展老化團隊的五個突破口第一個突破口：做思想任務(wù)。第二個突破口：改換新人。第三個突破口：

55、引進先進的管理方法。第四個突破口：運用“空降兵 。第五個突破口：改動團隊規(guī)那么。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第19講 如何處置團隊沖突人際的兩種行為方式1.協(xié)作性行為 協(xié)作性行為，就是一方力圖滿足對方愿望的行為，越努力滿足對方的愿望和要求，協(xié)作性也就越強。 1每個人天生就有與人協(xié)作的傾向。 2從人的角度和觀念去看問題。 3隨時擅長從他人的角度和反響來調(diào)整本人。2.武斷性行為 武斷性行為，就是堅持本人的行為，和他人沒有商量的余地。 表現(xiàn)： 1我絕不會去找他人，而是等著他人來找我。 2我永遠是對的，他人是錯的，一旦發(fā)生什么事就怪他人。 3不論什么情況下，不論對方怎樣樣，我絕對不會改動本人的觀念。 職業(yè)經(jīng)理人實

56、戰(zhàn)第19講 如何處置團隊沖突處置團隊沖突的五種方式按武斷性程度和協(xié)作性程度可以畫出一個矩陣，表示出來的方式就是“托馬斯基爾曼模型。從這個模型可以看出，團隊沖突有五種處置方式。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第19講 如何處置團隊沖突1.競爭 這是由于團隊沖突的雙方都采取武斷行為所呵斥的，雙方都站在各自的立場上，各不相讓，“要么他們對了，要么我們錯了，一定要分出個勝負、是非、曲直來。2.逃避 雙方都想?yún)f(xié)作，但既不采取協(xié)作性行為，也不采取武斷性行為?！八徽椅?，我不找他，雙方逃避這件事。3.遷就 團隊沖突的雙方有一方高度協(xié)作，不武斷，也就是說，只思索對方的要求和利益，不思索或犧牲本人的要求和利益；而另一方那么是高

57、度武斷的，不協(xié)作的，也就是只思索本人的利益，不思索對方的要求和利益。4.妥協(xié) 沖突雙方都有部分協(xié)作，但又都有武斷。這種情形下雙方都“他讓三分，我讓三分，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時又保管了一部分要求和利益。5.協(xié)作 沖突雙方高度協(xié)作，并且高度武斷。就是說沖突雙方既思索和維護本人的要求和利益，又要充分思索和維護對方的要求和利益，并最終達成共識。五種處置方式 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第19講 如何處置團隊沖突1.競爭 處置事情的方法就是要么他對我錯，要么我對他錯。 優(yōu)點：快，能立刻分出勝負來。 缺陷：不能處理任何問題，全憑的是權(quán)益的壓力。2.逃避 處置事情時不協(xié)作也不武斷，他不找我我也不找他。 優(yōu)點：

58、不發(fā)生沖突，逃避矛盾，個人得益。 缺陷：公司遭到損害，很多任務(wù)沒有人去做，任務(wù)積壓。3.遷就 犧牲一方的利益，滿足對方的要求。 優(yōu)點：盡快地處置事情，可以私下處理，不用找上司，可以維護比較好的人際關(guān)系。 缺陷：本身并沒有處理問題，崗位職責(zé)沒有得到維護。對五種處置方式的分析 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第19講 如何處置團隊沖突4.妥協(xié) 雙方各讓半步，在一定程度上滿足對方的一些要求。 優(yōu)點：雙方的利益都照顧到了，比較快或可以及時達成共識。 缺陷：一些根源性的問題沒有處理。5.協(xié)作 雙方彼此尊重，不犧牲任何一方的利益。 優(yōu)點：可以徹底地處理沖突雙方的問題，并找出處理此類問題的方法，而且經(jīng)過事先的商定，防止下一次

59、類似問題的發(fā)生。 缺陷：本錢太高，雙方需求來回地溝通。對五種處置方式的分析 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第19講 如何處置團隊沖突既緊急又重要的任務(wù)采取競爭的方式處理不緊急也不重要的任務(wù)采取逃避的方式處理 緊急而不重要的任務(wù)采取遷就的方式處理緊急而不重要的任務(wù)采取妥協(xié)的方式處理 不緊急而重要的任務(wù)采取協(xié)作的方式處理 不同的情況下采用的處置方式 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第20講 團隊角色團隊角色的分析每一個團隊中，每個成員所扮演的角色各有不同，就是說，一個團隊總是由不同的角色組成的。公司作為一個團隊，更是由不同的角色組成，一項國際性研討闡明，團隊中普通有八種不同的角色，它們是：實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)視者、凝聚者、完善者。 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第20講 團隊角色每一個角色都很重要一個人不能夠完美，但團隊可以 尊重團隊的角色差別協(xié)作可以彌補缺乏 團隊角色的啟示 職業(yè)經(jīng)理人實戰(zhàn)第20講 團隊角色團隊成員各角色優(yōu)缺陷分析1.實干者實干者的優(yōu)點實干者的缺點他們有一定的組