一級建造師建設工程項目管理戚振強沖刺串講1

1、建設工程項目管理沖刺串講1Z201000 建設工程項目的組織與管理 1Z201010 建設工程項目管理的目標和任務建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段(或稱運營階段，或稱運行階段)。從項目建設意圖的醞釀開始，調查研究、編寫和報批項目建議書、編制和報批項目的可行性研究等項目前期的組織、管理、經濟和技術方面的論證都屬于項目決策階段的工作。項目立項(立項批準)是項目決策的標志。決策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義，一般包括如下內容：1確定項目實施的組織； 2確定和落實建設地點； 3確定建設任務和建設原則；4確定和落實項目建設的資金；5確定建設項目的投資目標、進度目標和

2、質量目標等?！敖ㄔO工程管理”(Professional Management in Construction)作為一個專業(yè)術語，其內涵涉及工程項目全過程(工程項目全壽命)的管理，它包括：1決策階段的管理，DMDevelopment Management(尚沒有統(tǒng)一的中文術語，可譯為項目前期的開發(fā)管理)；2實施階段的管理，即項目管理PMProject Management；3使用階段(或稱運營階段，或稱運行階段)的管理，即設施管理FMFacility Management。建設工程管理工作是一種增值服務工作，其核心是為工程的建設和使用增值。本書一共提到5次增值，這是第一次建設工程項目策劃旨在為項

3、目建設的決策和實施增值。（教材38頁）這是第二次。建設工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的（教材42頁）這是第三次。項目的信息管理的目的旨在通過有效的項目信息傳輸?shù)慕M織和控制為項目建設的增值服務。（教材320頁）這是第四次。工程管理信息化指的是工程管理信息資源的開發(fā)和利用，以及信息技術在工程管理中的開發(fā)和應用。（教材325頁）這是第五次。項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期，如圖1Z201010所示。招標投標工作分散在設計前的準備階段、設計階段和施工

4、階段中進行，因此一般不單獨列為招標投標階段。項目實施階段管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的實施階段。建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃(Project Planning)和項目控制(Project Control)，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現(xiàn)。含義如下：1“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段；2“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；3“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。項目管理的核心任務是項目的目標控制。決策階段 設計階段 施工階段 保修階段編制項目建

5、議書編制可行性研究報告編制設計任務書初步設計技術設計施工圖設計施工竣工驗收動用開始保修期結束項目決策階段項目實施階段設計準備階段 動用前準備階段圖1Z201010建設工程項目實施階段的組成建設工程項目管理的類型項目管理有如下幾種類型： （1）業(yè)主方的項目管理（2）設計方的項目管理 （3）施工方的項目管理 （4）供貨方的項目管理 （5）建設項目工程總承包方的項目管理等 投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務都屬于業(yè)主方的項目管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屬于施工方的項目管理。材料和設備供方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。建設項目總承包有多種形式，如設計和施工任務綜

6、合的承包，設計、采購和施工任務綜合的承包等。它們的項目管理都屬于建設項目總承包方的項目管理。各類型項目管理的目標與任務項目管理類型目標 涉及的時間業(yè)主方項目管理 投資目標，進度目標，質量目標實施階段全過程施工方項目管理 施工成本目標，施工進度目標，施工質量目標主要在施工階段設計方項目管理 設計成本目標，投資目標，設計進度目標，設計 質量目標主要在設計階段供貨方項目管理 供貨成本目標，供貨進度目標，供貨質量目標主要在施工階段總承包方項目管理 成本目標，投資目標，進度目標，質量目標實施階段全過程投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務都屬于業(yè)主方的項目管理。施工總承包方和分包方

7、的項目管理都屬于施工方的項目管理。材料和設備供方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。建設項目總承包有多種形式，如設計和施工任務綜合的承包，設計、采購和施工任務綜合的承包等。它們的項目管理都屬于建設項目總承包方的項目管理。項目的質量目標不僅涉及施工質量，還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運行或運營的環(huán)境質量等。質量目標包括滿足相應的技術規(guī)范和技術準備的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應的質量要求。編制項目建議書屬于建設工程項目全壽命周期（ ）。A決策階段的工作B實施階段的工作C設計準備階段的工作D施工階段的工作編制初步設計文件屬于建設工程全壽命周期的（）的工作。 A.實施階段 B.決策階段 C.設

8、計準備階段 D.施工階段甲單位擬新建一電教中心，經設計招標，由乙設計院承擔該項目設計任務。下列目標中，不屬于乙設計院項目管理目標的是 （ ）。A.項目投資目標 B.設計進度目標 C.施工質量目標 D.設計成本目標下列項目管理工作中，屬于施工方項目管理任務的有（ ）。A施工質量控制 B施工成本控制C施工進度控制 D分包單位人員管理E施工安全管理設計和施工任務綜合的承包，設計、采購和施工任務綜合的承包（簡稱EPC承包），它們的項目管理都屬于（）的項目管理。 A.建設項目設計方 B.建設項目總承包方 C.建設項目業(yè)主方 D.建設項目采購方在項目管理的各項任務中，最重要的任務是（）。 A.信息管理 B

9、.合同管理 C.安全管理 D.質量控制 設計方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于（）和設計方本身的利益。 A.業(yè)主方的利益 B.施工方的利益 C.項目的投資目標 D.項目的整體利益按建設工程生產組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔不同的建設任務，而各參與單位的（）不同，因此就形成了不同類型的項目管理。 A.工作性質 B.工作方法 C.工作任務 D.組織方式 E.利益 答案：ACE建設工程項目決策階段的主要任務是（）。 A.確定項目總投資 B.編制項目建議書 C.編制設計任務書 D.編制項目總進度計劃 E.編制可行性研究報告答案：BE要提高項目的質量目標，除提高施工質量外，還應

10、提高( )。A.建筑材料和有關設備的質量 B.設計的質量 C.項目運行環(huán)境的質量 D.建設單位的決策質量E.分包施工質量答案ABC1Z201020建設工程項目的組織影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有人的因素、方法與工具等。組織是目標實現(xiàn)的決定性因素。組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素(各工作部門或各管理人員)之間的指令關系。指令關系指的是哪一個工作部門或哪一位管理人員可以對哪一個工作部門或哪一位管理人員下達工作指令。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。工作流程組織則可反映一個

11、組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。項目結構圖（Project Diagram，或稱WBSWork Breakdown Structure）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。同一個建設工程項目可有不同的項目結構的分解方法，項目結構的分解應與整個工程實施的部署相結合，并與將采用的合同結構相結合。項目結構分解并沒有統(tǒng)一的模式，但應結合項目的特點和參考以下原則進行。1考慮項目進展的總體部署； 2考慮項目的組成；3有利于項目實施任務(設計、施工和物資采購)的發(fā)包和有利于項目實施任務的進行，并結合合同結構；4有利于項目目標的控制

12、；5結合項目管理的組織結構等。編碼由一系列符號和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎工作。項目結構的編碼依據項目結構圖，對項目結構的每一層的每一個組成部分進行編碼項目結構圖和項目結構的編碼是編制其他編碼的基礎。常用的組織結構模式包括職能制組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構。其比較表如下。每一個建設項目都應編制項目管理任務分工表，這是一個項目的組織設計文件的一部分。在項目管理任務分解的基礎上，明確項目經理和費用(投資或成本)控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調等主管工作部門或主管人員的工作任務，從而編制工作任務分工表。以下以一個示例來解釋管理職能的含義：1提出問題通

13、過進度計劃值和實際值的比較，發(fā)現(xiàn)進度推遲了；2籌劃加快進度有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施工設備和改變施工方法，應對這三個方案進行比較；3決策從上述三個可能的方案中選擇一個將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè)； 4執(zhí)行落實夜班施工的條件，組織夜班施工；5檢查檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行的效果如何。管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。各工作部門和各工作崗位在各項管理工作中所應承擔的策劃、執(zhí)行、控制等職責的組織工具是( )。A.管理職能分工表 B.組織結構圖 C.工作任

14、務分工表 D.工作流程圖答案A某住宅小區(qū)工程施工前，施工項目管理機構繪制了如下框圖。該圖是（ ）。A項目結構圖 B組織結構圖 C工作流程圖D合同結構圖組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的（ ）。A邏輯關系B協(xié)作關系C合同關系D指令關系下圖反映的是某建設項目業(yè)主、項目總承包人、分包人之間的（ ）。A協(xié)作關系 B管理關系C指令關系 D合同關系業(yè)主項目總承包人分包人1分包人2分包人n施工項目管理機構編制項目管理任務分工表之前要完成的工作是（ ）。A明確各項管理工作的工作流程B落實各工作部門的具體人員C對項目管理任務進行詳細分解D對各項管理工作的執(zhí)行情況進行檢查某建設工程項目施工

15、前，業(yè)主方制定了工程款支付審批程序：施工方申報-監(jiān)理方審批-業(yè)主現(xiàn)場代表審查-業(yè)主項目負責人審核-業(yè)主分管副經理審批支付。該程序屬于（ ）。A成本控制工作流程B投資控制工作流程C信息處理工作流程D物資采購工作流程甲公司準備實施一個大型建設項目的管理任務，為提高項目組織系統(tǒng)的運行效率，減少項目組織結構的層次，該公司決定設置縱向和橫向工作部門。該項目所選用的組織結構模式是（）。 A.矩陣組織結構 B.線性組織結構 C.職能組織結構 D.復合組織結構為避免縱向和橫向工作部門指令矛盾時對工作產生的影響，宜采用的做法是（）。 A.由公司員工判斷后作出決策 B.明確以縱向指令或橫向指令為主的管理模式 C.

16、讓兩類部門商量后自行解決矛盾 D.由最高管理者進行協(xié)調或決策 答案：B下圖所示的項目組織結構模式的特點有（ ）。A每一個部門可根據其職能對其直接和非直接的下屬部門下達指令 B每一個部門可能得到其直接和非直接的上級部門下達的工作指令 C每一個部門可能會有多個矛盾的指令源 D上下級指令傳遞構路徑較長 E矛盾的指令會影響項目管理機制的運行 A B2 B3 B1 C3 C4 C5 在進行項目結構分解式，進行項目結構分解應考慮的因素和原則有( )。A.考慮項目的組成B.考慮施工總體部署C.考慮總、分包關系和合同結構D.有利于工程交工驗收E.有利于項目目標控制影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素有（）。 A.組

17、織 B.環(huán)境因素 C.人的因素 D.方法與工具 E.合同 答案：ACD關于施工管理職能分工的說法，正確的有（ ）。A管理職能的分工表和崗位責任描述的作用是完全相同的B. 不同的管理職能可由不同的職能部門承擔C. 項目各參與方都應編制各自的管理職能分工表D. 管理職能分工表既可用于企業(yè)管理，也可用于項目管理E. 管理職能分工表只反映項目經理和項目技術負責人的工作任務答案：BCD采用項目結構圖對建設工程鮮項目進行分解時，項目結構的分解應喻整個建設工程實施的部署相結合，并與將采用的（ ）相結合。A組織結構 B工作流程 C職能結構 D合同結構答案：D建設工程施工管理中的組織結構圖反映的是（ ）。A.一

18、個項目管理班子中各組成部分之間的邏輯關系B.一個項目中各組成部分之間的組織關系C.一個項目管理班子中各組成部門之間的組織關系D.一個項目中各組成部分之間的邏輯關系答案：C編制施工管理任務分工表，涉及到的事項有：確定工作部門或個人的工作任務；項目管理任務分解；編制任務分工表。正確的編制程序是 （ ）A B C D答案：B1Z201030建設工程項目策劃建設工程項目策劃指的是通過調查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對建設工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行組織、管理、經濟和技術等方面的科學分析和論證，旨在為項目建設的決策和實施增值。1Z201031項目決策階段策劃的工作內

19、容建設工程項目決策階段策劃的主要任務是定義(指的是嚴格地確定)項目開發(fā)或建設的任務和意義。1Z201032項目實施階段策劃的工作內容建設工程項目實施階段策劃是在建設項目立項之后，為了把項目決策付諸實施而形成的指導性的項目實施方案。建設工程項目實施階段策劃的主要任務是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設。1Z201040 建設工程項目采購的模式1Z201041項目管理委托的模式在國際上項目管理咨詢公司(咨詢事務所，或稱顧問公司)可以接受業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方和建設項目工程總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務。項目管理咨詢公司所提供的這類服務的工作性質屬于工程咨詢(工程顧問)服務。 在

20、國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種：(1)業(yè)主方自行項目管理；(2)業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務；(3)業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經理的領導下工作。1Z201042設計任務委托的模式我國業(yè)主方主要通過設計招標的方式選擇設計方案和設計單位。設計任務的委托主要有兩種模式，即：(1)業(yè)主方委托一個設計單位或由多個設計單位組成的設計聯(lián)合體或設計合作體作為設計總負責單位，設計總負責單位視需要再委托其他設計單位配合設計；(2)業(yè)主方不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單位進行設計。1Z2010

21、43項目總承包的模式一、建設項目工程總承包的內涵建設項目工程總承包主要有以下兩種方式。1設計一施工總承包(Design-Build)，“設計一施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責”。2設計采購施工總承包(EPC-Engineering，Procurement，Construction)，“設計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責”。設計采購施工總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設項目中得到成功的應用。建設項目工程總承包的

22、基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產組織的經驗，實現(xiàn)建設生產過程的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計和施工的不協(xié)調而影響建設進度等弊病。建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。應該指出，即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。 二、國際建設項目工程總承包的組織國際建設項目工程總承包的組織有如下幾種可能的模式：(1)一個組織(企業(yè))既具有設計力量，又具有施工力量，由它獨立地承擔建設項目工程總承包的任務(在美國這種模式較為常

23、用)；(2)由設計單位和施工單位為一個特定的項目組成聯(lián)合體或合作體，以承擔建設項目工程總承包的任務(在德國和一些其他歐洲國家這種模式較為常用，特別是民用建筑項目的工程總承包往往由設計單位和施工單位組成的項目聯(lián)合體或合作體承擔。待項目結束后項目聯(lián)合體或合作體就解散)；(3)由施工單位承接建設項目工程總承包的任務，而設計單位受施工單位的委托承擔其中的設計任務；(4)由設計單位承接建設項目工程總承包的任務，而施工單位作為其分包承擔其中的施工任務。三、建設項目工程總承包從招標開始至確定合同價的基本工作程序工業(yè)建設項目、民用建筑項目和基礎設施項目的工程總承包各有其特點，但其從招標開始至確定合同價的基本工

24、作程序是類似的，以下工作步驟僅供參考。1業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要，它是建設項目工程總承包方編制項目設計建議書的依據。項目建設綱要或設計綱要可包括如下內容： 2建設項目工程總承包方編制項目設計建議書和報價文件。 3設計評審。4合同洽談，包括確定合同價。在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構造描述的方式，因為項目構造描述的招標依據是設計文件，而工程總承包招標時業(yè)主方還不可能提供具體的設計文件。1Z201044施工任務委托的模式施工任務的委托主要有如下幾種模式：(1)業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施

25、工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工； (2)業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工；(3)業(yè)主方不委托施工總承包單位，也不委托施工總承包管理單位，而平行委托多個施工單位進行施工。1Z201045物資采購的模式工程建設物資指的是建筑材料、建筑構配件和設備。在國際上業(yè)主方工程建設物資采購有多種模式，如：(1)業(yè)主方自行采購；(2)與承包商約定某些物資為指定供貨商； (3)承包商采購等。我國建筑法對物資采購有這樣的規(guī)定：“按照合同約定，建筑材料、建筑構配

26、件和設備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設備或者指定生產廠、供應商”。在建設工程施工總承包管理模式下，施工分包合同的主體一般是施工分包方和項目（ ）。A總承包管理方B業(yè)主方C設計方D咨詢機構一般情況下，在施工總承包管理模式中，由（）與分包人簽訂分包合同。 A.業(yè)主B.施工總承包單位 C.招投標單位 D.監(jiān)理單位答案：A施工總承包模式的最大缺點是（）。 A.對業(yè)主的早期造價控制不利B.業(yè)主的協(xié)調工作量較大C.由于要等施工圖設計全部結束后，才能進行招標，建設周期較長D.在質量控制方面，業(yè)主對施工總承包單位的依賴較大答案：C下列有關施工總承包的說法錯誤的是（）。 A.采用費率招標時，對業(yè)主的合同管理十分有利B.費率招標實際上是開口合同C.采用費率招標時，對業(yè)主的投資控制十分不利D.在未完成施工圖設計的情況下就進行招標選擇施工總承包單位，可采用費率招標答案：A施工總承包管理模式在合同管理方面的特點有（）。A.一般情況下，施工總承包管理單位負責所有分包合同的招投標、合同談判、簽約工作，對業(yè)主有利B.分包人工程款