管理咨詢師考試案例考點摘錄

1、案例一：企業(yè)外部環(huán)境分析在經(jīng)濟全球化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化引發(fā)的激烈動蕩、復(fù)雜的企業(yè)外部環(huán)境下，對企業(yè)所處的外部環(huán)境進行動態(tài)分析尤為重要。外部環(huán)境是企業(yè)業(yè)務(wù)邊界外影響(包括潛在影響)其經(jīng)營績效的所有因素或力量的總和，通常按照這些因素或力量的影響程度劃分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。進行戰(zhàn)略咨詢應(yīng)重點關(guān)注具體經(jīng)營環(huán)境，但對一般環(huán)境也要予以關(guān)注。分析企業(yè)外部環(huán)境，通常分為總體經(jīng)營環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析及市場和競爭環(huán)境分析三個層次進行，本節(jié)將系統(tǒng)從上述三個方面分別闡述其具體內(nèi)容和工具方法。(一)總體經(jīng)營環(huán)境分析總體環(huán)境分析是指對廣闊的社會環(huán)境中影響企業(yè)的各種因素進行分析的過程。1總體經(jīng)營環(huán)境分析的內(nèi)容總體環(huán)境分析

2、的各種因素對企業(yè)經(jīng)營績效的影響程度是不同的，要搜索、監(jiān)測、預(yù)測和評估那些最重要的影響因素。這些因素主要包括人口、經(jīng)濟、政治政策和法律、社會文化、技術(shù)和全球環(huán)境等六個方面。總體環(huán)境分析的內(nèi)容如圖24所示。1人口因素人口因素與總?cè)丝跀?shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、地理分布、民族構(gòu)成以及收入分布有關(guān)。人口因素是影響消費需求的重要因素。2經(jīng)濟因素經(jīng)濟因素是指與企業(yè)的業(yè)務(wù)密切相關(guān)的國家或地區(qū)的經(jīng)濟條件、經(jīng)濟特征、經(jīng)濟聯(lián)系、發(fā)展方向等。3政治、政策和法律因素政治、政策因素是指客戶業(yè)務(wù)涉及的國家或地區(qū)的政治體制、政治形式、大政方針和政策。4社會文化因素社會和文化因素是指客戶業(yè)務(wù)涉及的國家和地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、社會態(tài)度

3、和價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣等。5技術(shù)因素技術(shù)因素是指客戶業(yè)務(wù)所涉及的國家或地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力、未來技術(shù)發(fā)展動態(tài)等影響客戶戰(zhàn)略制定的因素。6全球環(huán)境因素全球環(huán)境因素指與客戶經(jīng)營相關(guān)的新的全球市場、正在變化中的重要的國家政治經(jīng)濟事件、全球市場中的文化和制度特征等因素。2.總體經(jīng)營環(huán)境分析方法PEST分析框架法PEST分析是企業(yè)外部環(huán)境分析的基本工具，主要用于對企業(yè)所處的總體宏觀環(huán)境中影響戰(zhàn)略的因素進行分析。PEST分別代表四類影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的因素的英文首字母：P (Political)代表政治環(huán)境、E(Economical)代表經(jīng)濟環(huán)境、S(Socia

4、l)代表社會環(huán)境、T(Technological)代表技術(shù)環(huán)境。PEST分析模型如圖2-5所示。1政治環(huán)境政治影響因素有：政治、政策因素包括企業(yè)與政府的關(guān)系、外交狀況、政府財政狀況、政府預(yù)算規(guī)模、政府管制及解除管制、企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的國家產(chǎn)業(yè)政策、財政政策、貨幣政策、經(jīng)濟和貿(mào)易政策、稅收政策、進出口政策、地區(qū)的產(chǎn)業(yè)扶持政策和傾斜政策等。法律因素包括公司法和合同法的修改、稅收法律法規(guī)的修改與調(diào)整和專利法律法規(guī)的修改等。2經(jīng)濟環(huán)境3社會環(huán)境社會和文化影響因素主要有生活方式、對政府的信任程度、公眾道德觀念，對環(huán)境污染、收入差距、售后服務(wù)、退休的態(tài)度和對社會責(zé)任、購買習(xí)慣、休閑的態(tài)度等。4技術(shù)環(huán)境技

5、術(shù)影響因素主要有企業(yè)在市場經(jīng)營中使用的主要技術(shù)，這些技術(shù)對企業(yè)的重要程度、最新發(fā)展動向、未來發(fā)展變化趨勢；行業(yè)內(nèi)取得成功的關(guān)鍵技術(shù)還有哪些；企業(yè)掌握了哪些關(guān)鍵技術(shù)；競爭對手的技術(shù)水平如何等。(二)行業(yè)環(huán)境分析1. 行業(yè)環(huán)境分析的內(nèi)容（1）行業(yè)的確定（2）行業(yè)歷史與發(fā)展趨勢分析（3）行業(yè)結(jié)構(gòu)分析(4)行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析2. 行業(yè)環(huán)境分析的方法1SCP分析SCP分析是一種產(chǎn)業(yè)組織分析方法，也是進行企業(yè)外部環(huán)境分析的基本方法，主要用于對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)環(huán)境中影響戰(zhàn)略的因素進行靜態(tài)和動態(tài)分析。S、C、P分別代表結(jié)構(gòu)(Structure)、行為(Conduct)和績效(Performance)。結(jié)

6、構(gòu)是指行業(yè)結(jié)構(gòu)，以行業(yè)中的競爭者數(shù)量、產(chǎn)品的異質(zhì)性，以及進入和退出行業(yè)的成本為衡量標準。行為指行業(yè)中具體的企業(yè)活動，包括價格接受、產(chǎn)品差異化、串謀和利用市場勢力等。績效指企業(yè)的績效水平。SCP分析模型如圖所示。具體運用時可以對模型稍作變化，將其轉(zhuǎn)換為動態(tài)模型，即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化企業(yè)行為的變化企業(yè)績效的變化。 2行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析行業(yè)關(guān)鍵成功要素是在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？梢酝ㄟ^判別矩陣的方法定性識別行業(yè)關(guān)鍵成功要素。其具體操作過程是采用集中討論的形式對矩陣中每一個要素打分，一般采用兩兩比較的方式，如果A要素比B要素重要則打2分，同樣重要打1分，不重要打0分。在對矩陣中所有格子打分后，橫向加總，

7、以此進行科學(xué)的權(quán)重分配。一般權(quán)重最高的因素就成為行業(yè)關(guān)鍵成功因素。表2-2為運用判別矩陣方法設(shè)計的行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析表。 表2-2 行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析表 技術(shù)銷售市場推廣品牌物流售后服務(wù)采購產(chǎn)品成本產(chǎn)品質(zhì)量獎金政府關(guān)系生產(chǎn)能力人力資源總分 技術(shù) 銷售 市場推廣 品牌 物流 售后服務(wù) 采購 產(chǎn)品 產(chǎn)品質(zhì)量 獎金 政府關(guān)系 生產(chǎn)能力 人力資源 總分(三)市場和競爭環(huán)境分析1. 市場和競爭環(huán)境分析的內(nèi)容（1）市場分析（2）影響競爭的因素分析（3）競爭者分析2. 市場和競爭環(huán)境分析的方法（1）五種競爭力量分析模型在行業(yè)結(jié)構(gòu)中，有五種因素可能威脅客戶維持和創(chuàng)造高于正常回報的能力，它們是：進入威脅、競

8、爭威脅、替代威脅、供應(yīng)商威脅和購買者威脅?？梢赃\用下圖所示五種競爭力量分析模型進行分析。 (1)進入威脅新進入者是一個行業(yè)中最近開始經(jīng)營的企業(yè)或即將在一個行業(yè)中經(jīng)營的企業(yè)。(2)競爭威脅競爭威脅是指行業(yè)中的競爭水平以及企業(yè)直接競爭者之間的競爭激烈程度。行業(yè)內(nèi)的競爭通過降低企業(yè)的績效威脅各企業(yè)。(3)替代威脅當(dāng)競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)與企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)相同、近似，但卻以不同的方式滿足顧客的需求時，就形成了替代(品)威脅。(4)供應(yīng)商威脅供應(yīng)商影響行業(yè)競爭者的主要策略是提高價格(以此榨取買方的贏利)，降低所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。(5)購買者威脅購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質(zhì)量或更多的服務(wù)。

9、2競爭者(或競爭對手)分析競爭者分析見下圖競爭者分析要素圖。 案例二戰(zhàn)略綜合分析 戰(zhàn)略綜合分析是將企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件的各種因素結(jié)合起來所進行的分析；企業(yè)外部環(huán)境，反映可利用的發(fā)展機會和存在的威脅；分析內(nèi)部條件，為利用機會避開威脅提供依據(jù)。 (一)綜合分析的作用 1綜合分析是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析的結(jié)合 2綜合分析是分析的綜合 3綜合分析是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ) 咨詢?nèi)藛T在綜合分析的基礎(chǔ)上，通過與客戶高層的溝通達成戰(zhàn)略構(gòu)想，提出備選戰(zhàn)略規(guī)劃方案后，經(jīng)過科學(xué)、系統(tǒng)地評價和篩選，才能最終確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因此，綜合分析是咨詢?nèi)藛T進行戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。 (二)綜合分析的內(nèi)容 1機會和威脅分析隨著經(jīng)濟、社會

10、、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩，深刻地影響著企業(yè)生存和發(fā)展。環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類為環(huán)境威脅，一類為環(huán)境機會。 (1)機會 機會是企業(yè)提高其競爭地位和績效的契機 (2)威脅 威脅是指在企業(yè)外部迫使企業(yè)降低績效水平的個體、群體或組織的影響。 2優(yōu)勢、劣勢分析優(yōu)勢、劣勢分析著眼于企業(yè)自身的實力與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。 (1)優(yōu)勢 企業(yè)的優(yōu)勢是指企業(yè)擁有的、能產(chǎn)生競爭價值的、有時是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源和能力。 (2)劣勢 企業(yè)的劣勢是指

11、導(dǎo)致企業(yè)難以實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢的障礙和不利因素，或者在實施戰(zhàn)略過程中會降低企業(yè)競爭力的企業(yè)資源和能力。 3戰(zhàn)略匹配分析戰(zhàn)略匹配分析是根據(jù)機會、威脅分析和優(yōu)勢、劣勢分析的結(jié)論，利用戰(zhàn)略匹配工具制定可行戰(zhàn)略備選方案的過程。咨詢?nèi)藛T要運用多種戰(zhàn)略匹配工具和方法，從不同分析視角進行分析和研究，同時反復(fù)與客戶高層管理人員溝通，從而擬定適應(yīng)外部環(huán)境變化、發(fā)揮客戶優(yōu)勢的切實可行的戰(zhàn)略備選方案。(三)綜合分析方法 進行綜合分析和戰(zhàn)略匹配分析要運用一些定性或定量的工具和方法，經(jīng)常用到的有SWOT分析矩陣、波士頓(BCG)矩陣、GE矩陣、內(nèi)外部矩陣(1EM)、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE)、大戰(zhàn)略矩陣、市場成熟度

12、協(xié)同度矩陣、競爭態(tài)勢矩陣(CPM)等。由于篇幅有限，簡要介紹下述五種常用工具。 1SWOT分析矩陣法 (1)工具簡介 SWOT分析矩陣是基本的綜合分析工具。SWOT分別代表企業(yè)優(yōu)勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity)和威脅(threat)。SWOT分析矩陣實際上是對企業(yè)內(nèi)外部條件進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)勢劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 (2)工具使用說明 SWOT分析可以通過SWOT分析矩陣圖反映企業(yè)的戰(zhàn)略全景。SWOT分析框架和SWOT分析矩陣圖見教材106頁圖2-13.2.波士頓矩陣法1方法簡介波士頓集團開發(fā)的戰(zhàn)略分析和匹配方法。2.方

13、法使用說明建立BCG分析矩陣的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)標在上述兩維坐標的矩陣圖上，顯示出哪些SBU提供高額的潛在收益，哪些SBU是組織資源的漏斗。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合，如圖2-14所示。 問題型業(yè)務(wù)(高增長、低市場份額) 處在這個領(lǐng)域中的是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。 明星型業(yè)務(wù)(高增長、高市場份額) 這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中，并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(低增長、高市場份額) 處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景

14、是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時，作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付賬款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBU的市場份額。瘦狗型業(yè)務(wù)(低增長、低市場份額) 該領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但像人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務(wù)通常

15、要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。 (3)分析步驟： 評價各項業(yè)務(wù)的前景。 評價各項業(yè)務(wù)的競爭地位。 標明各項業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務(wù)在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，用圓圈的大小表示企業(yè)每項業(yè)務(wù)的銷售額。 確定縱坐標“市場增長率”的標準線，將“市場增長率”劃分為高、低兩個區(qū)域。 確定橫坐標“相對市場份額”的標準線，將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區(qū)域。3GE矩陣法(又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣) (1)方法簡介 GE矩陣是為了克服BCG矩陣缺點而開發(fā)出來

16、的。 (2)方法使用說明 GE矩陣可以用來根據(jù)業(yè)務(wù)(或事業(yè)單位)在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些業(yè)務(wù)(或事業(yè)單位)進行評估，也可以表述一個企業(yè)的業(yè)務(wù)(或事業(yè)單位)，組合判斷其強項和弱項。 繪制GE矩陣圖，需要找出外部(行業(yè)吸引力)和內(nèi)部(企業(yè)競爭力)因素，然后對各因素加權(quán)，得出衡量內(nèi)部因素和市場吸引力外部因素的標準。當(dāng)然，在開始搜集資料前，仔細選擇那些有意義的戰(zhàn)略事業(yè)單位是十分重要的。圖214為GE矩陣示意圖。 產(chǎn)高盡量擴大投資，謀求主導(dǎo)地位市場細分以追求主導(dǎo)地位專門化，采取并購策略業(yè)吸引中選擇細分市場大力投人選擇細分市場專門化專門化，謀求小塊市場份額力低維持低位減少投資集中于競爭對手贏

17、利業(yè)務(wù)，或放棄 高 中 低 競爭力 (3)分析步驟： 定義各因素。選擇要評估的業(yè)務(wù)(或產(chǎn)品)實力和市場吸引力所需的重要因素。在GE內(nèi)部，稱之為內(nèi)部因素和外部因素。 估測內(nèi)部因素和外部因素的影響。從外部因素開始，縱覽這張圖表，并根據(jù)每一因素的吸引力大小對其評分。在這里可以采取五級評分標準(1=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引力)。然后也使用5級標準對內(nèi)部因素進行類似的評定(1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢；3=同競爭對手持平，4=競爭優(yōu)勢，5=極度競爭優(yōu)勢)。 對外部因素和內(nèi)部因素的重要性進行估測入得出衡量實力和吸引力的簡易標準。 將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標在GE矩陣上

18、。矩陣坐標縱軸為產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸為業(yè)務(wù)實力。每條軸上用兩條線將數(shù)軸劃為三部分，這樣坐標就成為網(wǎng)格圖。兩坐標軸刻度可以為高中低或1至5。根據(jù)客戶高層的戰(zhàn)略利益關(guān)注，對其他戰(zhàn)略事業(yè)單位或競爭對手也可作同樣分析。另外，在圖上標出一組業(yè)務(wù)組合中位于不同市場或產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略事業(yè)單位時，可以用圓來表示各業(yè)務(wù)單位，圖中圓面積大小與相應(yīng)單位的銷售規(guī)模成正比，而陰影扇形的面積代表其市場份額。這樣GE矩陣就可以提供更多的信息。 對矩陣進行解釋。 4內(nèi)外部矩陣(1EM)法 內(nèi)外部矩陣(1EM)是由通用電氣公司的業(yè)務(wù)檢查矩陣發(fā)展而來的。 內(nèi)外部矩陣用9個方格表示企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競爭戰(zhàn)

19、略研究。 1EM基于兩個量值，即IFE(內(nèi)部因素評價矩陣)加權(quán)總分作為X軸以及EFE(外部因素評價矩陣)加權(quán)總分作為Y軸，分數(shù)分為三個等級：3040代表強勢地位、20-30代表中勢地位、1.020代表弱勢地位，在兩個數(shù)軸上的3個等級形成了9個方框，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的加權(quán)總分可以確定其在矩陣上屆于哪個方框。圖215為內(nèi)外部矩陣示意圖。 內(nèi)外部矩陣的九個格子被分成三個區(qū)間，分別代表了不同的戰(zhàn)略含義。 (1)124格稱作增長和建立區(qū)間，落入該區(qū)間的業(yè)務(wù)單元應(yīng)采取加強型和一體化戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)盡可能將其業(yè)務(wù)落在第1格及其附近。 (2)357格稱作保持區(qū)間，應(yīng)采取深入穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略。 (3)689格稱作收獲或剝

20、離區(qū)間，該區(qū)間中的業(yè)務(wù)應(yīng)該被清算和剝離。 5戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE)法 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE)是一種較為復(fù)雜的戰(zhàn)略匹配方法。該矩陣采用兩個內(nèi)部維度財務(wù)優(yōu)勢(FS)與競爭優(yōu)勢(CA)，和兩個外部維度環(huán)境穩(wěn)定性(ES)與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)進行戰(zhàn)略匹配分析。其中財務(wù)優(yōu)勢(FS)和環(huán)境穩(wěn)定性(ES)構(gòu)成縱坐標；競爭優(yōu)勢(CA)和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(1S)構(gòu)成橫坐標，將企業(yè)的戰(zhàn)略地位劃分為進取、保守、防御和競爭等四個象限，如圖2-16所示。（1）進取象限(2)保守象限。 (3)防御象限。 (4)競爭象限。 建立戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE)的步驟： (1)分別選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢(FS)

21、、競爭優(yōu)勢(CA)、環(huán)境穩(wěn)定性(ES)、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 的一組變量，根據(jù)企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合，并確定組內(nèi)變量的權(quán)重； (2)給選定變量一定的評分； (3)求出各數(shù)軸所有變量的加權(quán)平均分值； (4)將X軸和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點和原點連接形成一個向量； (5)根據(jù)向量所在的象限確定企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型。案例三選擇成長方式在企業(yè)層面的戰(zhàn)略構(gòu)想階段，咨詢?nèi)藛T幫助客戶進行了愿景分析、明確了使命和業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍后，還要為客戶選擇一定的成長方式實現(xiàn)公司的成長。一般有四種成長方式可供企業(yè)選擇，一是集中型或密集型成長方式；二是一體化成長方式；三是多元化成長方式；四是聯(lián)盟方式。1

22、集中型或密集型成長方式集中型或密集型成長方式即在企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ野l(fā)展機會。有三種途徑可以實現(xiàn)密集型成長，即市場滲透戰(zhàn)略(設(shè)法在現(xiàn)有市場上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額)，市場開發(fā)戰(zhàn)略(為企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新市場)，以及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略(開發(fā)新產(chǎn)品)。2一體化成長方式一體化成長方式即建立或并購與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)，包括縱向一體化戰(zhàn)略(又可以區(qū)分為前向一體化和后向一體化)和橫向一體化戰(zhàn)略。其中，前向一體化就是通過兼并和收購若干個處于生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)下游的企業(yè)實現(xiàn)的擴張和成長，如制造企業(yè)收購批發(fā)商和零售商；后向一體化則是通過收購一個或若干供應(yīng)商以增加贏利或加強控制，如汽車公司對零部件制造商的兼并與收購。橫向一體

23、化就是對競爭對手的兼并與收購。3多元化成長方式多元化成長方式，即在尋找與企業(yè)目前業(yè)務(wù)范圍無關(guān)的富有吸引力的新業(yè)務(wù)。多元化成長戰(zhàn)略包括同心多元化(開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品線的技術(shù)或營銷有協(xié)同關(guān)系的新產(chǎn)品)，水平多元化(研究開發(fā)能滿足現(xiàn)有顧客需要的新產(chǎn)品)，以及集團多元化(開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品和市場都毫無關(guān)系的新業(yè)務(wù))。4聯(lián)盟成長方式戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，即與其他獨立組織在研究和開發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷和服務(wù)等多方面展開合作，通過優(yōu)勢互補尋求范圍經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)的成長方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以采取股權(quán)聯(lián)盟、非股權(quán)聯(lián)盟和合資企業(yè)等三種方式。企業(yè)通過聯(lián)盟可以獲得諸如開發(fā)范圍經(jīng)濟，向競爭者學(xué)習(xí)，與合作者分擔(dān)管理風(fēng)險和成本，低成

24、本進入新市場，低成本進入新行業(yè)和新行業(yè)環(huán)節(jié)，從行業(yè)或行業(yè)環(huán)節(jié)中退出和管理不確定性等好處。(五)戰(zhàn)略規(guī)劃方案在對客戶內(nèi)部資源、能力和外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，通過戰(zhàn)略綜合分析，應(yīng)對約束公司戰(zhàn)略制定的內(nèi)外部條件做出清晰判斷，再通過前述公司愿景分析、使命確定、業(yè)務(wù)范圍確定和成長方式選擇等步驟的分析和評估后，形成的戰(zhàn)略構(gòu)想應(yīng)有幾套不同的備選戰(zhàn)略設(shè)計方案，供評價和篩選。戰(zhàn)略規(guī)劃方案應(yīng)對企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略(職能戰(zhàn)略視咨詢合同需要而定)進行詳細闡述。此外，還要向客戶提出企業(yè)戰(zhàn)略目標體系構(gòu)建、戰(zhàn)略目標分解、經(jīng)營計劃和預(yù)算體系構(gòu)建等更為詳細的建議。通常戰(zhàn)略設(shè)計計劃方案越詳細，其可行性則越高，備選戰(zhàn)略

25、規(guī)劃方案的評價和篩選所需的工作量越小，客戶越容易理解新戰(zhàn)略，新戰(zhàn)略達成一致的可能性就越大。1企業(yè)層總體戰(zhàn)略(1)企業(yè)總體發(fā)展態(tài)勢企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須與動態(tài)的外部環(huán)境(包括宏觀總體環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境) 保持協(xié)調(diào)，要把握發(fā)展速度、時機的選擇，體現(xiàn)在總體發(fā)展態(tài)勢上就是進、退，還是守的問題。穩(wěn)定性戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略是指使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的目標發(fā)展的戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的戰(zhàn)略。它是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，一般只是短期實行。組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略是同時實行兩種或兩種以上的戰(zhàn)略。較大型的企業(yè)比較多地采用組合戰(zhàn)略。這是因為大型企

26、業(yè)擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，而且，可能分布在完全不同的行業(yè)中，面臨的外界環(huán)境與所需要的資源條件不完全相同。(2)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面的劃分在確定了企業(yè)發(fā)展的總體態(tài)勢后，應(yīng)對客戶所涉及的業(yè)務(wù)按照核心業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)等三個層面進行劃分，以確定業(yè)務(wù)發(fā)展重點和選擇不同的發(fā)展模式。(3)業(yè)務(wù)組合和資源分配咨詢?nèi)藛T要根據(jù)戰(zhàn)略綜合分析和戰(zhàn)略匹配的結(jié)果，依照戰(zhàn)略構(gòu)想階段確定的客戶的愿景和使命，以及劃分的業(yè)務(wù)層面，設(shè)計出幾種不同的業(yè)務(wù)組合發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，并為這些業(yè)務(wù)發(fā)展進行資源分配。2業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略確定了幾組公司層總體戰(zhàn)略方案后，要進一步確定每種方案涉及的業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略主要是指多元化企業(yè)中各業(yè)務(wù)單元

27、的競爭戰(zhàn)略規(guī)劃或單一業(yè)務(wù)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。通常咨詢?nèi)藛T可以通過企業(yè)業(yè)務(wù)的價值鏈分析、競爭者分析、標桿分析(Bench-marking)、競爭博弈分析等分析工具和方法選擇各業(yè)務(wù)單位的可行的競爭戰(zhàn)略。各種競爭戰(zhàn)略之間最大最重要的區(qū)別可以簡單歸結(jié)為：企業(yè)的市場目標是寬還是窄，企業(yè)所追求的競爭優(yōu)勢是與低成本相關(guān)還是與產(chǎn)品差別化相關(guān)。區(qū)別最明顯的競爭戰(zhàn)略有四種：差別化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差別化的聚焦戰(zhàn)略等。(1)差別化戰(zhàn)略尋求針對競爭對手的產(chǎn)品差別化，進而吸引廣泛的顧客。差別化的核心是取得某種獨特性，對購買者有價值，則可以持續(xù)下去。(2)最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略通過綜合低成本和差

28、別化為顧客所支付的價格提供更多的價值，其目的在于使產(chǎn)品相對競爭對手的產(chǎn)品擁有最優(yōu)(最低)的成本和價格。低成本領(lǐng)導(dǎo)者的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)是總成本比競爭對手要低。(3)基于低成本的聚焦戰(zhàn)略以某個狹窄的購買者群體為焦點，通過為這個小市場上的購買者提供比競爭對手成本更低的產(chǎn)品或服務(wù)，以戰(zhàn)勝競爭對手。(4)基于差別化的聚焦戰(zhàn)略案例四管控模式的類型一般而言，集團管控模式按照集團對下屬企業(yè)管控的緊密程度不同分為三種：1財務(wù)管控型這種模式主要以財務(wù)指標對下屬企業(yè)進行管理，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報，集團主要通過投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化來實現(xiàn)公司價值最大化，主要手段為財務(wù)控制以及法人治理結(jié)構(gòu)的安排，是一種典型的分權(quán)管控

29、模式。一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的不相關(guān)多元化企業(yè)。財務(wù)管控型模式的特點主要體現(xiàn)在：(1)公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標管理的作用；(2)財務(wù)部則通過財務(wù)目標體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控；(3)下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權(quán)力。其優(yōu)點在于：(1)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體；(2)母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險；(3)母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。缺點在于：(1)控制距離過長，信息反饋不順暢；(2)

30、母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制；(3)子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制； (4)母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢。2戰(zhàn)略管控型這種模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，關(guān)注集團業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達到目的。該模式主要的管控手段為財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制和人力資源控制。這是一種介于集權(quán)與分權(quán)之間的管控模式。一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。戰(zhàn)略管控型模式的特點主要體現(xiàn)在：(1)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能；(2)戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導(dǎo)； (3)財務(wù)部則

31、通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬分公司進行財務(wù)監(jiān)控；(4)人力資源、法律稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)；(5)公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門；(6)下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)。其優(yōu)點在于：(1)母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵；(2)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰，母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi)；(3)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢；(4)相對扁平的組織架構(gòu)，可

32、以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張；(5)這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進行的管理。缺點在于：(1)母公司配備人員較多，管理層次較多；(2)信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性；(3)戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾；(4)扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用。3操作管控型這種模式主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司的經(jīng)營運作進行直接管理，其關(guān)注重點是企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成

33、本，主要管控手段包括財務(wù)控制、營銷控制、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)控制、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等。這是一種集權(quán)的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)多元化的初期。操作管控型模式的特點主要體現(xiàn)在：(1)公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能；(2)總部的網(wǎng)絡(luò)、市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理；(3)下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃。其優(yōu)點在于：(1)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視； (2)由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋

34、控制，控制力度大；(3)子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動；(4)這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。缺點在于：(1)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大； (2)集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性；(3)子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足；(4)由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加；(5)隨著子公司的不斷擴張使總部相應(yīng)的職能部門工作負

35、擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益。除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財務(wù)型。在實際應(yīng)用中，集團公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業(yè)務(wù)，而且也不是一成不變的。(二)影響集團管控模式選擇的主要因素企業(yè)集團管控沒有固定的模式，具體應(yīng)該采取哪種模式，在很大程度上還要根據(jù)企業(yè)的自身特點和實際來確定。其中，每一種因素都將對企業(yè)集團管理控制的集分權(quán)方式的選擇產(chǎn)生影響。具體如下：1業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略是集團戰(zhàn)略的核心，直接體現(xiàn)了集團下屬各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營的業(yè)務(wù)在

36、整個集團戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。一般來說，戰(zhàn)略地位越高，集團的管控強度越大。2業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略集團各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略也對管控模式產(chǎn)生直接影響。比如企業(yè)在實施擴張型戰(zhàn)略時過分強調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內(nèi)多個新的利潤增長點，分權(quán)程度應(yīng)該大一些。在收縮型戰(zhàn)略下則必須強調(diào)高度集權(quán)，否則就無法集中力量，保證重點，難以實現(xiàn)重大的戰(zhàn)略調(diào)整。3業(yè)務(wù)的管理成熟度對處于不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)單元而言，其自身的管理成熟度會有很大差別，因此集團控的模式也會有很大的不同。4業(yè)務(wù)的區(qū)域布局一般來說，如果集團的成員企業(yè)分布區(qū)域相對比較集中，集權(quán)化管控模式的傾向性會高一些，這有利于總部的管理和控制；如果

37、分布的區(qū)域廣闊，甚至跨國經(jīng)營，那么分權(quán)制管控模式的傾向性會高一些。5資源關(guān)聯(lián)度資源的關(guān)聯(lián)度是指集團總部掌控的資源與下屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度，通?？蓴M從原材料及其產(chǎn)品的相關(guān)性來看。6集團總部的管理能力總部的管理能力主要表現(xiàn)在人員結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理技能、考核與激勵以及信息溝通能力等方面。7信息化水平在任何一個企業(yè)，信息資源都是相對分散的。企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越是多元化，信息資源就越分散。企業(yè)信息化技術(shù)的改進都有助于分權(quán)，也有助于集權(quán)。對于發(fā)展初期的企業(yè)集團來說，信息化水平更加利于總部的管理控制，使集團總部更加傾向于集權(quán)管控模式。8企業(yè)文化企業(yè)文化對企業(yè)員工的價值取向和行為方式具有強有力的導(dǎo)向

38、和支配作用，從而影響企業(yè)的經(jīng)營效率。因此，企業(yè)集團管控模式的選擇也應(yīng)當(dāng)充分考慮到企業(yè)文化的現(xiàn)狀。如果企業(yè)形成了統(tǒng)一的企業(yè)文化，對于集權(quán)管理有很大的幫助。企業(yè)集團往往擁有眾多的成員企業(yè)，這些企業(yè)在長期的經(jīng)營管理中，有可能會形成、甚至已經(jīng)形成亞文化，這種情況下，由于文化上的差異，集權(quán)管理的效率將大大降低，甚至有可能出現(xiàn)管理失效的情形。案例五組織結(jié)構(gòu)的主要類型在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，需要根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃對組織的縱向控制和橫向協(xié)調(diào)進行制度化的確認。每個組織都有自己的行業(yè)特點、業(yè)務(wù)特點、文化特點、人員結(jié)構(gòu)和發(fā)展歷史等，并因此導(dǎo)致了不同的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，并具體表現(xiàn)在部門組合方式上的明顯差異，比如職能制、事業(yè)

39、部制、矩陣制、混合制、前后端部門結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)型組織等。在這些組織結(jié)構(gòu)形式中，有四種部門組合方式是最基本的組合方式，可以說所有的組織結(jié)構(gòu)形式都是以這四種基本的部門組合方式為基礎(chǔ)所派生出來的。這四種基本的部門組合方式是：職能組合、事業(yè)部組合、橫向組合、區(qū)域組合。職能組合指的是將內(nèi)容相似的職能或者工作，或者提供相似知識和技能的員工組合在一起的部門組合方式；事業(yè)部組合是按照所生產(chǎn)的產(chǎn)品將人們組合在一起的部門組合方式；橫向組合是一種按照為顧客直接提供價值的核心工作流程、首尾貫通的工作、信息和物質(zhì)流來進行部門組合的方式；區(qū)域組合是一種按客戶所在區(qū)域進行部門組合的方式。以這些組合方式為基礎(chǔ)，于是便出現(xiàn)了五種最

40、基本的組織結(jié)構(gòu)形式：職能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、區(qū)域型結(jié)構(gòu)、橫向型結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu)。(一)職能型結(jié)構(gòu)在職能型結(jié)構(gòu)中，組織從下至上按照相同的職能將組織內(nèi)部的所有工作和人員進行組合。比如在某些房地產(chǎn)公司，所有的工程師都被安排到工程部門，主管工程的副總裁負責(zé)所有的工程工作，營銷、行政等職能也是如此。圖36是某電力電子有限公司的組織結(jié)構(gòu)圖。職能型結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點是促進了組織在職能領(lǐng)域內(nèi)通過集中使用以專業(yè)深度為主要特征的知識和技能實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟。這種規(guī)模經(jīng)濟意味著組合在一起的員工可以共享以機器設(shè)備為主的有形資源和以知識庫為主的無形資源，從而減少了組織的重復(fù)建設(shè)和投入，降低了運營成本和管理成本，實現(xiàn)了集約化管理

41、。職能型結(jié)構(gòu)的主要缺點表現(xiàn)在由于縱向命令鏈過長所導(dǎo)致的對外界環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍。 (二)事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一種適合于采取多元化戰(zhàn)略的大型組織的結(jié)構(gòu)，有時也稱其為產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。在這種結(jié)構(gòu)下，公司可以按照現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的單項產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品群組、大型項目或規(guī)劃、事業(yè)、業(yè)務(wù)或利潤中心來組建事業(yè)部。事業(yè)部結(jié)構(gòu)最突出的一個特點就是按照組織的產(chǎn)品分類來進行部門分類和組合。圖3-7為某企業(yè)集團的組織架構(gòu)圖。該集團具有事業(yè)部結(jié)構(gòu)的組織架構(gòu)。事業(yè)部結(jié)構(gòu)和職能型結(jié)構(gòu)存在著很大的差異。事業(yè)部結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)不穩(wěn)定的環(huán)境中迅速發(fā)生的變化，并對各種產(chǎn)品的經(jīng)營狀況有高度的可見性。每個事業(yè)部可以保持相當(dāng)小的規(guī)模

42、，以便能敏捷地行動，對市場地變化做出迅捷地反應(yīng)。對于經(jīng)營有多種的產(chǎn)品和服務(wù)，并擁有足夠的人力資源給各事業(yè)部職能單位配備人員的組織來說，事業(yè)部結(jié)構(gòu)通常最為合適。事業(yè)部結(jié)構(gòu)的一個缺點是，組織失去了規(guī)模經(jīng)濟，不像職能型結(jié)構(gòu)那樣讓許多人共享同一設(shè)施，事業(yè)部結(jié)構(gòu)是將這些人分派到幾個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有幾名相關(guān)的職能人員，物質(zhì)設(shè)施也不得不在每一種產(chǎn)品線中重復(fù)配置。另一個問題是，各產(chǎn)品線的生產(chǎn)經(jīng)營相互分立，使跨產(chǎn)品線的協(xié)調(diào)難以實現(xiàn)。另外，技術(shù)專業(yè)化的缺失也是事業(yè)部結(jié)構(gòu)面臨的一個問題。(三)區(qū)域型結(jié)構(gòu)公司設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的另外一個組合依據(jù)是公司的用戶或顧客。在這種情況下，最常見的組織結(jié)構(gòu)就是按地區(qū)分立經(jīng)營單位，

43、每個地區(qū)經(jīng)營單位可以包括該地區(qū)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售所需要的所有職能。許多集團公司或者跨國公司經(jīng)常在不同的區(qū)域或國家設(shè)立自主經(jīng)營、自我包容的經(jīng)營單位。圖38是某航運集團總公司的組織結(jié)構(gòu)圖，該集團公司下轄35個區(qū)域子公司，該集團的組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出很強的區(qū)域型結(jié)構(gòu)的特點。區(qū)域型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點與事業(yè)部結(jié)構(gòu)的組織特點相似。(四)橫向型結(jié)構(gòu)橫向型結(jié)構(gòu)是一種比較新的組織結(jié)構(gòu)。它是按照核心流程來組織員工的。為特定流程工作的所有的人員都組合在一起，這樣就便于溝通并協(xié)調(diào)他們的努力，以便直接為顧客提供價值。橫向型結(jié)構(gòu)明顯減少了縱向?qū)蛹?，并跨越了原有的職能邊界。見圖39。橫向型結(jié)構(gòu)具有以下一些主要特征：按跨職能核心流程而不是僅

44、僅根據(jù)任務(wù)、職能或區(qū)域來設(shè)立結(jié)構(gòu)。這樣就消除了部門之間的界限；自我管理團隊取代了個人成為組織設(shè)計和績效評估的依據(jù)；流程主管對各自的核心流程全面負責(zé)；團隊中的成員具有所需要的技能、工具和職權(quán)，并受到激勵，讓他們做出對團隊績效有重大關(guān)系的決策。組織文化是一種開放式的，充滿信任和合作，并注重持續(xù)的改進。這種文化強調(diào)對員工的授權(quán)和責(zé)任，并關(guān)注員工的前途。橫向型結(jié)構(gòu)的最顯著的優(yōu)點是，它因為增進了協(xié)調(diào)，所以能極大地提高公司的靈活性和對顧客需要的反應(yīng)能力。橫向型結(jié)構(gòu)的缺點是，它可能給組織帶來損害，除非管理者能細致地鑒別出對提供顧客價值起關(guān)鍵作用的核心流程。而且，實現(xiàn)向橫向型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變更是耗時，因為它要求對組

45、織文化、工作設(shè)計、管理哲學(xué)、信息和獎酬系統(tǒng)做出重大的變革。最后，由于工作本質(zhì)上是跨職能的，橫向型結(jié)構(gòu)可能會制約知識和技能地縱深發(fā)展，除非采取措施給員工提供保持和提高技術(shù)專長的機會。(五)矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)適用于技術(shù)專長及產(chǎn)品創(chuàng)新和變革都對實現(xiàn)組織目標有重要影響的場合，或者當(dāng)組織發(fā)現(xiàn)無論職能型、事業(yè)部型、區(qū)域型結(jié)構(gòu)還是其他配以橫向聯(lián)系手段后的結(jié)構(gòu)都難以奏效時，矩陣型結(jié)構(gòu)常常是解決問題的答案。矩陣是橫向聯(lián)系的一種有力方式，其獨特之處是同時使用產(chǎn)品事業(yè)部(橫向的)和職能(縱向的)結(jié)構(gòu)。見圖310。矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：它使組織能滿足環(huán)境中顧客所提出的雙重要求(如對產(chǎn)品和職能的雙重目標要求)。資源(人

46、力、設(shè)備)可以在不同產(chǎn)品線之間靈活分配，這樣組織就很好適應(yīng)不斷變化的外界要求。這種結(jié)構(gòu)還給員工提供了根據(jù)自己的興趣獲取職能技能或者一般管理技能的機會。矩陣型結(jié)構(gòu)的缺點是：有些員工面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從和混亂感。他也需要高超的人機技能和解決沖突的能力，而這可能需要專門的人際關(guān)系訓(xùn)練才能獲得。矩陣型結(jié)構(gòu)也迫使管理者將大量時間耗費在開會協(xié)調(diào)上。而且，如果管理者不能適應(yīng)矩陣結(jié)構(gòu)對信息和權(quán)利共享的要求，這一體制也難以奏效。管理者在制定決策中必須互相鞘誠合作，而不是依賴縱向的職權(quán)。(六)混合型結(jié)構(gòu)實際上，許多公司將職能型、事業(yè)部型、區(qū)域型和橫向型結(jié)構(gòu)的特點結(jié)合起來，利用了各種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，同時

47、避免了某些缺點。混合型結(jié)構(gòu)傾向于在迅速變化的環(huán)境中得到應(yīng)用，因為它給組織提供了更大的靈活性。常用的一種混合型結(jié)構(gòu)是將職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點結(jié)合起來。圖311是某企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)圖，該集團的組織結(jié)構(gòu)屬于典型的職能與事業(yè)部相結(jié)合的混合型結(jié)構(gòu)。另一種混合方式是將職能型和橫向型結(jié)構(gòu)的特點結(jié)合起來。一般在每個事業(yè)部內(nèi)設(shè)有若干個橫向聯(lián)結(jié)的小組，它們由具有多樣技能的團隊成員組成，分別集中于完成相應(yīng)的核心流程。案例六職務(wù)分析的內(nèi)容 1職務(wù)標準分析。根據(jù)企業(yè)的目標和工作內(nèi)容，以及部門的目標和工作內(nèi)容，確定每個崗位的目標責(zé)任和工作內(nèi)容。目標責(zé)任是指該崗位工作完成后應(yīng)達到的結(jié)果，工作內(nèi)容是為實現(xiàn)目標責(zé)任所要

48、做的主要工作。此外，為保證工作的開展需要賦予相應(yīng)的權(quán)限。 2任職條件分析。根據(jù)職務(wù)標準，分析任職者必須具備的條件，包括通用知識、專業(yè)知識、工作技能、應(yīng)用能力和體能等。 （四）職務(wù)分析咨詢基本程序 (一)計劃階段1確定職務(wù)分析目標。 2確定資料收集方法。收集方法主要有：觀察法、問卷調(diào)查法、訪談法、工作寫實法、資料分析法、主管上級分析法等； 3了解公司業(yè)務(wù)流程。 4收集背景資料。了解企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境，以便對崗位工作做出必要的調(diào)整。 (二)調(diào)查階段 調(diào)查階段的主要任務(wù)是對各個崗位的工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容以及在崗人員的情況進行全面調(diào)查，以便進行分析。 (三)分析階段 分析階段是將各種方法所收集

49、到的信息進行統(tǒng)計、分析、研究、歸類的一個過程。主要任務(wù)是對崗位工作特征進行分析，確定崗位的目標責(zé)任和主要工作內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上，擬定崗位的任職條件。在信息分析階段最好參照企業(yè)以前的職務(wù)分析資料和同行業(yè)同職位其他企業(yè)的相關(guān)職務(wù)分析資料，以提高信息分析的可靠性。 在分析過程中，可以請求基層管理者提供幫助，確保沒有什么疑點。在此階段，需要分析以下幾方面的內(nèi)容： (1)基本信息：如職務(wù)名稱、職務(wù)編號、所屬部門、職務(wù)等級等。 (2)工作活動和工作程序：如工作摘要、工作范圍、職責(zé)范圍、工作設(shè)備及工具、工作流程、人際交往、管理狀態(tài)等。 (3)工作環(huán)境：如工作場所、工作環(huán)境的危險、職業(yè)病、工作時間、工作環(huán)境的舒

50、適程度等。 (4)任職資格：如年齡要求、學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗要求、性格要求等；基本素質(zhì)如學(xué)歷要求、專長領(lǐng)域、職務(wù)經(jīng)驗、接受的培訓(xùn)教育、特殊才能等。 (5)生理素質(zhì)：如體能要求、健康狀況、感覺器官的靈敏性等。 (6)綜合素質(zhì)：如語言表達能力、合作能力、進取心、職業(yè)道德素質(zhì)、人際交往能力、團隊合作能力、性格、氣質(zhì)、興趣等。 (四)完成階段 完成階段的任務(wù)是完成職務(wù)說明書的編制。編制職務(wù)說明書，先選擇典型崗位編寫出樣本，經(jīng)與有關(guān)部門商討后，確定職務(wù)說明書的內(nèi)容及格式，再編寫所有崗位的職務(wù)說明書。具體的工作內(nèi)容： (1)職務(wù)分析人員編寫職務(wù)描述和職務(wù)資格要求的初稿。 (2)與樣本員工、樣本員工上級、企業(yè)

51、管理顧問等人員討論職務(wù)描述和職務(wù)資格要求的具體內(nèi)容。 (3)確定試行稿。(4)試行期使用無誤后，確定為正式文件。案例八績效考核方法(一)關(guān)鍵績效指標法(KPI)關(guān)鍵績效指標明確了部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確員工的績效指標。關(guān)鍵績效指標的主要特征：一是關(guān)鍵績效指標必須具有可考核性。指標必須是定量化的，如果難以定量化，也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，就不是符合要求的績效管理指標。二是關(guān)鍵績效指標必須體現(xiàn)對企業(yè)目標有增值作用。三是關(guān)鍵績效指標是員工和管理者共同工作的期望。1關(guān)鍵績效指標的類型常用的關(guān)鍵績效指標主要有4種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。2建立關(guān)鍵績效指標體

52、系遵循的原則(1)目標導(dǎo)向。關(guān)鍵績效指標必須依據(jù)企業(yè)目標、部門目標、崗位目標確定。(2)注重工作質(zhì)量。(3)可操作性。關(guān)鍵績效指標必須簡單、明確，容易理解和度量，對每一指標都必須給予明確的定義(如表415所示)，建立完善的信息收集渠道。(4)指標一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，如果業(yè)務(wù)流程基本未變，關(guān)鍵績效指標也不應(yīng)有較大的變動。(5)指標應(yīng)具有一定難度，但通過努力可以實現(xiàn)。3關(guān)鍵績效指標設(shè)計的基本方法常用的方法是“因果分析圖”(又稱魚骨圖)分析法(見本書第八章第二節(jié)“質(zhì)量管理咨詢的常用技術(shù)”)(二)平衡計分卡平衡計分卡對制定績效考核指標體系有指導(dǎo)作用。平衡計分卡的指標體系包括：1財務(wù)指標；2客戶指標；客戶

53、方面績效指標主要包括：(1)市場份額，即在一定的市場中(可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量)企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；(2)客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對數(shù)表示，也可以用相對數(shù)表示；(3)客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)表示，也可以用相對數(shù)表示；(4)客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法加以估計；(5)客戶利潤貢獻率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)所取得的利潤水平。3內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標主要包括三個方面：(1)評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對

54、手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例、第一設(shè)計出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對設(shè)計加以修改的次數(shù)等；(2)評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標，如產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；(3)評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時間和處理時間、售后服務(wù)一次成功率、客戶付款的時間等。4學(xué)習(xí)與成長績效指標學(xué)習(xí)與成長績效指標主要包括三個方面：(1)評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識水平等；(2)評價企業(yè)信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可

55、能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；(3)評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標，如員工所提建議的數(shù)量、采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。這四部分內(nèi)容，雖然各自有特定的評價對象和指標，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系，共同構(gòu)筑了一個完整的評價體系。見圖4-8平衡計分卡的指標體系。(三)360度考核360度考核也稱為全方位評價反饋或多源評價反饋，即由與被考核者有密切關(guān)系的人，包括被考核者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被考核者進行評價。1360度考核應(yīng)具備的條件(1)扁平化管理、高度授權(quán)、平等、尊重開放的企業(yè)；學(xué)習(xí)型組織；知識型人才為主的企業(yè)；(2)有比較完整的績效管理體系(績效計劃、輔導(dǎo)與發(fā)

56、饋、績效考核、考核談話、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等)；(3)對考核對象有明確的業(yè)績目標(硬指標)和能力素質(zhì)要求(軟指標)；(4)企業(yè)處于穩(wěn)定期。如果企業(yè)面臨重組或裁員或合并等，會影響對360度考核的信任度；(5)有長期和系統(tǒng)、非權(quán)宜之計的的人員能力發(fā)展計劃；(6)有嚴格保密程序，保護評分者的隱私權(quán)；2使用360度考核的目的360度考核重要的價值在于能力開發(fā)，而不是考核本身。作為能力開發(fā)的方法，其價值主要是：其一，可以幫助員工提高自我洞察力，更加清楚自己的強項和需要改進的地方，進而制定下一步的能力發(fā)展計劃；其二，360度考核可以激勵員工不斷改進自己的行為，尤其是當(dāng)360度考核和反饋與個人發(fā)展計劃的制定相結(jié)合

57、時，效果更明顯。為了求得員工較容易接受、認同這一考核技術(shù)，初始實施360度考核，可以先運用于能力開發(fā)，不作為晉升的依據(jù)，也不將考核結(jié)果與薪酬體系掛鉤，逐步將其向應(yīng)用領(lǐng)域(如考核、提升等人事決策)拓展。3360度考核的優(yōu)點和應(yīng)注意的傾向360度考核的優(yōu)點是可以為經(jīng)理的績效評價提供多種評判角度，但應(yīng)注意兩個傾向：(1)員工互相說好話，最終大家皆大歡喜，所有人的評分結(jié)果都會很好；有些人為泄私憤，會借機對同事的職業(yè)聲譽進行惡意中傷。(2)同級反饋存在的問題最棘手。4360度考核權(quán)重設(shè)計不同的評價人對被評價者了解熟悉的方面是不一樣的。下屬最有資格對上級在以下方面評分：對下級的輔導(dǎo)和培養(yǎng)、激勵，溝通和聆聽

58、程度，人際關(guān)系的處理(公平與否)等方面；下屬一般很少了解上級在戰(zhàn)略制定、客戶服務(wù)、團隊合作等方面的行為表現(xiàn)和能力；同級最有資格了解其團隊合作；上級最有資格評估其戰(zhàn)略決策能力；客戶最有資格評估其客戶服務(wù)行為等。案例九目標市場營銷的依據(jù)與步驟理論依據(jù)企業(yè)資源的有限性、企業(yè)經(jīng)營的擇優(yōu)性、市場需求的差異性主要步驟市場細分通過市場細分來區(qū)分不同的消費者群體這三步環(huán)環(huán)相扣，簡稱STP戰(zhàn)略目標市場的選擇進行目標市場的選擇，即評價和比較細分好的消費者群體，從中選擇最有潛力的一個或幾個作為自己的目標顧客群體目標市場定位進行目標市場定位，建立與在市場上傳播產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)鍵特征和利益二、市場細分(一)市場細分及其理

59、論依據(jù)市場細分是根據(jù)消費者的消費需求和購買習(xí)慣的差異，將整體市場劃分為由許多消費需求大致類同的消費者群體所組成的子市場群。這種按照定標準將整個市場進行劃分的活動又被叫做市場分割、市場區(qū)隔化，每個細分市場內(nèi)的消費者具有相對類同的消費需求。1消費需求客觀存在絕對差異性。2消費需求客觀存在相對同質(zhì)性。(二)市場細分的作用1市場細分是識別市場機會最有效的方法。2市場細分是制定科學(xué)、合理的市場營銷戰(zhàn)略的重要保證。3市場細分是企業(yè)強化競爭能力的重要措施。(三)消費者市場細分一般來說， 主要細分依據(jù)是地理因素、人文因素、心理因素和行為因素等四大類。細分標準細分要素地理因素國家或地區(qū)、城鎮(zhèn)或鄉(xiāng)村、地形地貌、氣

60、候狀況、人口密度、交通及通訊人文因素年齡、性別、家庭規(guī)模及生命周期、職業(yè)、收入、文化程度、宗教及種族、國籍及民族心理因素社會階層、生活方式、個性、購買動機行為因素時機、使用量、追求利益、態(tài)度、品牌忠誠度(四)組織市場細分組織市場包括生產(chǎn)者市場、中間商市場和政府市場。1生產(chǎn)者市場細分生產(chǎn)者市場細分的標準，有許多是與消費者市場細分的標準是相同的。如追求利益、對品牌的信賴程度、態(tài)度等。但是，由于生產(chǎn)者市場具有與消費者市場截然不同的特點，導(dǎo)致用戶購買行為產(chǎn)生差異的因素也不同于消費者市場。因此，還需要采用一些不同的標準。較為常見的是使用“最終用戶”、“產(chǎn)品應(yīng)用”、“顧客規(guī)?！?、“用戶要求”等細分標準。最