財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的意義

1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的意義財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的意義企業(yè)的失敗，首先是戰(zhàn)略的失敗?！彪S著進(jìn)入信息社會(huì)后行業(yè)技術(shù)革新速度的加快，競(jìng)爭(zhēng) 環(huán)境變化多端，尤其是在全球化大背景下，人們往往以為對(duì)企業(yè)的威脅來自外部環(huán)境，而 事實(shí)上，企業(yè)成功的最大威脅卻往往在于戰(zhàn)略問題。從上世紀(jì)七、八十年代經(jīng)常說 不”、只是 數(shù)豆子”的賬房先生，到所謂的公司價(jià)值管理者 和未來設(shè)計(jì)師，CFO的角色正在發(fā)生劇變。而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，往往決定著企業(yè)資源配 置的取向和模式，也由此決定了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)與管理效率。當(dāng)一批中國企業(yè)的先行 者謀求海外發(fā)展而奮力前行時(shí)，更多的國內(nèi)企業(yè)還缺乏清晰的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，甚至還沒有意識(shí) 到，這樣的戰(zhàn)略選擇已經(jīng)在深刻影響著企業(yè)的商

2、業(yè)版圖和未來。國內(nèi)的許多企業(yè)大都性好 賭，它們往往相信運(yùn)氣不相信戰(zhàn)略；相信血緣不相信制度；相 信攻關(guān)不相信程序；相信技術(shù)、市場(chǎng)不相信管理。尤其是一些從市場(chǎng)縫隙中成長起來的企 業(yè)，惡劣的生長環(huán)境也造成它的原罪。它們或貪大求全 ，多元化發(fā)展，只做大不做強(qiáng)；或喜 歡置地蓋房當(dāng)?shù)刂鳎蛔⒁赓Y產(chǎn)結(jié)構(gòu)配置；或只顧及短期資金長期安排，有一天過一天， 根本談不上什么戰(zhàn)略管理。”一位風(fēng)險(xiǎn)投資者曾這樣痛陳國內(nèi)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略缺失。從某種意義上，一家企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都是基于特定條件下的選擇，可謂千人千面，隨物賦 形，難以進(jìn)行標(biāo)簽式的分類。正是基于這一點(diǎn)，我們的記者深入珠三角腹地對(duì)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)證式調(diào)查研究，

3、并提供了四種不同類型企業(yè)的樣本。 有趣的是，我們發(fā)現(xiàn)， 不同的企業(yè)類型和同一企業(yè)發(fā)展的不同階段對(duì)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略都有著不同的理解和選擇。像廣州正祥和這樣從事家政服務(wù)的私人企業(yè)， 初創(chuàng)期對(duì)于戰(zhàn)略的自覺呼喚使得它們對(duì)于平衡計(jì) 分卡這樣的戰(zhàn)略工具如獲至寶，一見 傾心”；而像中國鋁業(yè)這樣的大國企集團(tuán)則在財(cái)務(wù)整 合道路上漸行漸遠(yuǎn)；如果說以高成長稱雄業(yè)界的蒙牛一直在追求 環(huán)繞速度”和風(fēng)險(xiǎn)控制以 謀求平衡的話，對(duì)于諾基亞中國來說，一家跨國巨頭則更關(guān)心其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的一致性。什么是戰(zhàn)略？管理學(xué)家說，就是要解決企業(yè)該做什么，不該做什么。對(duì)于許多深陷無序競(jìng) 爭(zhēng)的企業(yè)而言，戰(zhàn)略是終結(jié)者，能夠幫助它們建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而恰

4、當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)戰(zhàn)略 則是確保公司戰(zhàn)略取得成功的內(nèi)在保證。我們這期奉上四種類型企業(yè)不同財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的案 例，雖然不能窮盡國內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的所有面貌，但希望它們能夠?yàn)橐驗(yàn)槿笔?zhàn)略而 掙扎的國內(nèi)企業(yè)帶來一些有益鑒照。盡管企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇雖各不相同，但人們對(duì)企 業(yè)成功的忐忑期待卻始終如一。對(duì)于正祥和這樣的私人企業(yè)而言，對(duì)于戰(zhàn)略的自覺呼喚使得它們對(duì)于BSC這樣的戰(zhàn)略工具格外 傾心”，盡管現(xiàn)在還無法看到結(jié)果，但改變已在不經(jīng)意間發(fā)生了。一、善用戰(zhàn)略工具 文/張格亮今年底，正祥和將全面實(shí)施平衡計(jì)分卡 ”（Balanced Score Card ,以下簡(jiǎn)稱BSC）,我 們下一步的財(cái)務(wù)目標(biāo)是三年五個(gè)億?！闭楹图艺?/p>

5、事業(yè)（廣州）有限公司總經(jīng)理田欣對(duì)記 者說。11月的廣州已有些許涼意，五洋新城怡景大廈三層的正祥和家政公司服務(wù)大廳熱鬧非凡。一邊是身著制服的業(yè)務(wù)員和家政服務(wù)員們細(xì)致地向來訪者介紹公司產(chǎn)品，另一邊是在此起彼伏的電話聲中，訓(xùn)練有素的接線員耐心地回答客戶的咨詢。如果不是親眼所見，你很難想像把這樣一個(gè)勞動(dòng)力高度密集的家政服務(wù)公司和BSC聯(lián)系起來。兩年前，田欣偶然讀到一篇題為“BSC好用還要會(huì)用”的文章，BSC開始進(jìn)入田欣的視野 當(dāng)時(shí)的正祥和正陷入業(yè)務(wù)裹足不前、發(fā)展前景茫然的困頓時(shí)期，田欣隱隱感覺到，對(duì)于家 政服務(wù)這樣一個(gè)發(fā)育水平低、管理難度大的行業(yè)，先前樸素的管理方式已經(jīng)不能滿足公司 發(fā)展的需要，必須尋

6、找科學(xué)的管理工具，而 BSC哪怕是用來試錯(cuò)，可能也是突破管理瓶 頸的有效工具。人們往往只看到管理帶來的約束，卻忘記了約束背后管理績(jī)效的提升，當(dāng)更高的管理績(jī) 效帶來財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)突破后，員工獲得的是更高層面的自由?！碧镄勒f，管理革新只能自上而下，力排眾議是必然的選擇。”對(duì)他來說，不管兩年來正祥和家政公司對(duì)于 BSC的探索如 何波折，重要的是，管理變革的種子已經(jīng)埋下。出軌正祥和家政事業(yè)（廣州）有限公司現(xiàn)在是華南地區(qū)最大的家政企業(yè)，擁有 50多名管理人 員和2000多名家政服務(wù)人員。在家政行業(yè)，正祥和率先導(dǎo)入國際通行的全程企業(yè)化”家政服務(wù)模式，并開創(chuàng)了兩項(xiàng)極具特色的服務(wù)產(chǎn)品 一一為廣東家庭提供經(jīng)28天半軍

7、事化、 全封閉式專業(yè)培訓(xùn)的家政服務(wù)員和經(jīng) 60天半軍事化、全封閉式早教專業(yè)培訓(xùn)的 PBTC全 程早教員，六年下來，正祥和成了廣州家政行業(yè)的金字招牌。創(chuàng)辦正祥和家政，對(duì)田欣來說純屬偶然。1999年初創(chuàng)辦正祥和之前，田欣在百貨和超市 行業(yè)摸爬滾打多年。這一年春節(jié)剛過，廣州家政服務(wù)市場(chǎng)已經(jīng)隨著務(wù)工人員大量返城而熱 鬧非凡，市場(chǎng)交易量劇增，許多家政中介公司也卯足了勁要在此時(shí)狠狠”賺一筆。一些較大的家政中介公司在春節(jié)后的一個(gè)月內(nèi)甚至可以賺到二、三十萬元。目睹家政市場(chǎng)的火爆，田欣的夫人便盤算著與幾位朋友開一家家政中介公司。二、三十萬 元在田欣看來是小生意，若沒有細(xì)致的前期市場(chǎng)調(diào)研，也很難將市場(chǎng)看透。工作之

8、余，田 欣開始協(xié)助夫人進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研。幾番調(diào)研下來，結(jié)果著實(shí)讓田欣吃驚。在請(qǐng)教專家和對(duì)行業(yè)數(shù)據(jù)研究后，田欣發(fā)現(xiàn)廣州家政服務(wù)市場(chǎng)容量巨大，對(duì)家政服務(wù)人員的需求量粗略估算可達(dá)40萬人。而經(jīng)過對(duì)廣州家政行業(yè)服務(wù)水平的實(shí)地調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的家政中介公司服務(wù)水平普遍較低，整個(gè)行業(yè)處 于低水平競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。在小生意表象的背后，蘊(yùn)藏著巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這個(gè)總經(jīng)理由我來當(dāng)！ ”田欣職業(yè)生涯的意外出軌，催生了華南地區(qū)最大的家政服務(wù)公司 1999年4月27日，正祥和家政事業(yè)（廣州）有限公司注冊(cè)成立。由樸素管理開始像其他城市一樣，廣州的家政服務(wù)由來已久，管理水平極其落后。許多保姆未經(jīng)過系統(tǒng)培 訓(xùn)，素質(zhì)普遍較低，進(jìn)入家庭后不

9、易管理，且存在安全風(fēng)險(xiǎn)。正祥和清晰地意識(shí)到保姆和 家政是兩個(gè)概念，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，決定導(dǎo)入國際通行的 全程企業(yè)化”家政服務(wù)模式。首先，針對(duì)保姆素質(zhì)普遍較低的現(xiàn)狀，正祥和家政公司將保姆更名為家政服務(wù)員，并為其 提供系統(tǒng)的培訓(xùn)，包括家務(wù)技能培訓(xùn)和職業(yè)心理培訓(xùn)；其次，針對(duì)保姆進(jìn)入家庭后不易管 理的問題，正祥和設(shè)立督導(dǎo)部，由專職督導(dǎo)員全程協(xié)助家庭管理家政服務(wù)員；第三，針對(duì) 保姆進(jìn)入家庭帶來的潛在安全風(fēng)險(xiǎn)，正祥和提供保險(xiǎn)機(jī)制，解決了客戶的后顧之憂。在商業(yè)模式設(shè)計(jì)上，正祥和的現(xiàn)金流主要有三部分?？蛻粼诮邮苷楹图艺?wù)產(chǎn)品時(shí)需要支付330元的中介費(fèi)，每月除付給家政服務(wù)員工資外要向公司交納 100元的管理費(fèi)，

10、此 外還需要交納600元押金。中介費(fèi)和管理費(fèi)作為公司銷售收入，而客戶押金則作為流動(dòng)資 金，使得公司不必投入過多的運(yùn)營資金。1999年10月6日午后，田欣接過一位客戶交納的200元定金后，極力掩飾內(nèi)心激動(dòng)，將 客戶送到門外。轉(zhuǎn)回身，公司所有初創(chuàng)人員再也不能抑制內(nèi)心的喜悅，歡呼起來。這是公 司獲得的第一筆生意，10月6日自此被定為正祥和家政公司周年慶典日。由于公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)和定位符合市場(chǎng)需求，財(cái)務(wù)盈利模式簡(jiǎn)潔清晰，正祥和家政公司在廣州 家政市場(chǎng)逐步確立了比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)迅速攀升。1999年，正祥和家政銷售收入僅為100萬元，2001年則達(dá)到800多萬元。熱油潑火式的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)鲩L背后，正祥和家政

11、公司依然存在隱憂。公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo) 致利潤結(jié)構(gòu)單一，且家政服務(wù)員為家政服務(wù)行業(yè)的低端產(chǎn)品，利潤不高。單一的產(chǎn)品和利 潤結(jié)構(gòu)不利于公司抵御系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。2002年正祥和家政公司從加拿大引入 PBTC（Professional Baby Teacher & Care,嬰幼兒全程專業(yè)教育及護(hù)理）全程早教模式，并融入兒童教育學(xué)家蒙特梭利（Maria Montessori ）的教育理念和方法，為家庭提供經(jīng) 60 天半軍事化、全封閉式早教專業(yè)培訓(xùn)的PBTC全程早教員。接受早教員服務(wù)的家庭需支付 1980元的中介費(fèi)，每月300元的管理費(fèi)和2000元押金。高端產(chǎn)品的引入使得正祥和家 政公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)趨于合理，

12、低端與高端產(chǎn)品搭配分散了風(fēng)險(xiǎn)，利潤結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，利潤 率也獲得了提升。此時(shí)，正祥和家政公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)愈加明顯。產(chǎn)品和利潤結(jié)構(gòu)合理、利潤率提升、市場(chǎng)潛 力巨大，公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)爆炸式的增長似乎隱約可見。然而，愿景不等于現(xiàn)實(shí)。2003年上半年，正祥和家政公司的家政服務(wù)員流失率逐漸增加，導(dǎo)致財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)鲩L趨緩，進(jìn)而徘徊 不前?？偨?jīng)理田欣和財(cái)務(wù)經(jīng)理唐燕翔的心里泛起了嘀咕。自成立以來，正祥和家政公司面臨的最大難題是家政服務(wù)員流失問題，這也是整個(gè)家政行 業(yè)普遍面臨的難題。家政服務(wù)員流失不僅會(huì)增加成本 一一公司為添補(bǔ)服務(wù)員流失留下的空 缺，必須為更多新學(xué)員提供培訓(xùn)，而且會(huì)影響業(yè)績(jī)?cè)鲩L速度。為了解決這一問題，正祥和

13、家政在管理上設(shè)計(jì)了一套合理的制度安排。首先，公司為家政 服務(wù)員提供28天半軍事化、全封閉式的專業(yè)培訓(xùn)，除家務(wù)技能培訓(xùn)外，還提供職業(yè)心理 培訓(xùn)，以便讓學(xué)員在進(jìn)入家庭后能夠適應(yīng)角色上的轉(zhuǎn)變；其次，定期組織家政服務(wù)員回公 司參加各種活動(dòng)，增強(qiáng)她們的歸屬感；第三，設(shè)立專職監(jiān)督員協(xié)助家庭管理家政服務(wù)員， 并將家政服務(wù)員的流失率與監(jiān)督員的薪酬掛鉤。然而，看似合理的制度安排沒能有效降低 家政服務(wù)員的流失率，似乎觸手可及的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)放量增長，卻以時(shí)隱時(shí)現(xiàn)的方式挑釁著正 祥和家政公司管理層的神經(jīng)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)、利潤結(jié)構(gòu)、流程優(yōu)化、營銷力度、績(jī)效考核、執(zhí)行力度、企業(yè)文化田欣和財(cái)務(wù)經(jīng)理唐燕翔詳細(xì)地審視著公司管理的每一個(gè)細(xì)

14、節(jié)，卻仍然找不到問題所在。在管理上，我們能做的都做了，但是家政服務(wù)員流失問題依舊沒有解決，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)并沒有獲得預(yù) 期的放量增長?！碧镄勒f。事情的確有些蹊蹺，田欣和財(cái)務(wù)經(jīng)理唐燕翔隱隱感覺到正祥和 家政公司可能在企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)上存在結(jié)構(gòu)性的內(nèi)傷。改變價(jià)值模式 2003年7月，非典”剛過，田欣便迫不及待地召集督導(dǎo)部、培訓(xùn)部和營銷部門的骨干人員約十幾人舉行管理研討會(huì)，議題為 我看到的公司的問題會(huì)議進(jìn)行了一整天，管理人員紛紛拋出各自的見解。比如培訓(xùn)工作不到位，招聘的學(xué)員素質(zhì)不高，對(duì)一些管理制度執(zhí)行力度不夠等等。 幾番爭(zhēng)論之后，意見雖多，卻未能觸及根本。 這些都是我們一直在解決的事情，但都不是癥結(jié)所在。 ”田

15、欣說。此間，有督導(dǎo)員提出有些客戶要求過于苛刻，應(yīng)該淘汰一些客戶。這一條讓田欣思考良久，或許與此有關(guān)？三個(gè)月后恰逢正祥和家政公司四周年慶典，田欣決心借此機(jī)會(huì)總結(jié)公司四年來的得失，徹底發(fā)現(xiàn)癥結(jié)所在，找到讓公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)放量增長的辦法。9月末，正祥和家政公司所有中層經(jīng)理和主管進(jìn)駐廣州梅園賓館，舉行公司體系升級(jí)研討會(huì)。話題拋出，問題逐一浮現(xiàn)， 思路日漸清晰。會(huì)議原計(jì)劃進(jìn)行四天，由于思路漸行漸遠(yuǎn)，實(shí)際進(jìn)行了40多天。這次會(huì)議被稱為正祥和家政公司的遵義會(huì)議”。連番頭腦風(fēng)暴后，田欣發(fā)現(xiàn)，之所以沒有出現(xiàn)預(yù)期的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)放量增長，關(guān)鍵在于沒有滿 足客戶的需求。正祥和家政公司原來的價(jià)值模式是一個(gè)倒三角形，下面是公司，

16、上面兩個(gè) 角分別是客戶和學(xué)員。正祥和家政公司一手托起兩個(gè)上帝，試圖同時(shí)滿足客戶和學(xué)員雙方 的需求。一手托起兩個(gè)上帝，連上帝自己也做不到。客戶和學(xué)員在一些方面存在先天的利 益沖突，公司為了平衡兩者之間的關(guān)系，消耗了大量精力。由于作為管理基礎(chǔ)的價(jià)值模式 存在錯(cuò)誤，即使設(shè)計(jì)了合理的制度安排，依然不能化解矛盾。滿足客戶需求是管理學(xué)中最基本、最簡(jiǎn)單的道理，正祥和家政公司卻用了整整四年時(shí)間終 于認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，這就是管理的奇妙之處 一一管理不在于接受，而在于體驗(yàn)和實(shí)踐。正祥和家政公司開始將其價(jià)值模式調(diào)整為直線型，下端為公司，中間為學(xué)員，上端為客戶。公司通過為客戶提供經(jīng)過培訓(xùn)的學(xué)員來滿足客戶的需求。一些不能適

17、應(yīng)角色轉(zhuǎn)變而流失的學(xué)員被自然淘汰，這種認(rèn)識(shí)也回應(yīng)了 7月研討會(huì)上一些督導(dǎo)員的疑問。試錯(cuò)中長大癥結(jié)已經(jīng)找到，新的問題隨之產(chǎn)生 一如何滿足客戶需求，是對(duì)原有管理方法修修補(bǔ)補(bǔ)，還 是尋找新的管理工具。在持續(xù)不斷的頭腦風(fēng)暴中，正祥和家政公司的管理者們自發(fā)地形成 了對(duì)戰(zhàn)略的呼喚。田欣偶然的一次開卷有益，使得正祥和對(duì)戰(zhàn)略的自覺呼喚與 BSC碰撞在一起。此前，BSC 作為有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具已在全球 500強(qiáng)企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用。通過互為因果的四個(gè)維 度一一財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，BSC將公司戰(zhàn)略分解成可操作的目標(biāo)和指標(biāo)，落實(shí)到人，使戰(zhàn)略得以落地?？偨?jīng)理田欣和財(cái)務(wù)經(jīng)理唐燕翔在反復(fù)討論中，發(fā)現(xiàn)了這樣的

18、邏輯：若要獲得財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)放量 增長，必須滿足客戶需求；若要滿足客戶需求，必須改進(jìn)內(nèi)部管理和流程；若要改進(jìn)內(nèi)部 管理和流程，必須獲得員工的認(rèn)可，并體現(xiàn)在員工的執(zhí)行中。而整個(gè)邏輯與BSC不謀而合。田欣決定在正祥和家政公司全力推行 BSC。正祥和家政公司對(duì)BSC的探索可謂一波三折。在最初的幾個(gè)月里，無論中層經(jīng)理、主管，還是普通員工，都竭力反對(duì)公司推行BSC,日常運(yùn)營和管理工作已經(jīng)應(yīng)接不暇， 推行BSC 無異于忙中添亂；其二，在傳統(tǒng)觀念中，新的管理工具意味著更多的約束，不愿受約束是 人的本性。要接受新事物，必先理解其思想。曾在意大利伊泰蓮娜公司和泰國萬客隆集團(tuán)等外資企業(yè)擔(dān)任多年高管職位的唐燕翔和田欣一同

19、發(fā)起了一場(chǎng)學(xué)習(xí)運(yùn)動(dòng)”。不久，正祥和家政公司所有員工的辦公桌上多了一本保羅 尼文著的平衡計(jì)分卡，田欣要求每位員工認(rèn)真研讀， 并在周例會(huì)上討論?；蛟S是由于排版的原因，這本書將 BSC的四個(gè)維度橫向排列。這種排列方式很難向人們 展現(xiàn)四個(gè)維度間的因果關(guān)系，而四個(gè)維度目標(biāo)間的因果關(guān)系恰恰是BSC思想的精髓。田欣百思不得其解，看不透其中的邏輯關(guān)系。后來買到 BSC發(fā)明人卡普蘭的原著，他才發(fā) 現(xiàn)四個(gè)維度應(yīng)該縱向排列，在這種排列方式下，不同維度目標(biāo)間的因果關(guān)系清晰可見。在接下來的管理討論會(huì)上，正祥和家政公司管理層依樣畫的產(chǎn)，按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度設(shè)定目標(biāo)。當(dāng)時(shí)對(duì)目標(biāo)層層分解時(shí)，我們?cè)诿恳?/p>

20、層都按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面向下分解，如此分解下去無窮無盡，走入了死循環(huán)。” 田欣說。至今也搞不懂為什么會(huì)走入這樣一個(gè)誤區(qū)?！痹趲状卫徥降挠懻撝螅镄阑砣婚_朗, 在四個(gè)維度目標(biāo)設(shè)定后，只需要對(duì)目標(biāo)進(jìn)一步設(shè)計(jì)衡量指標(biāo)，而按照四個(gè)維度無窮分解 下去，讓我們走入了另一個(gè)極端?！苯酉聛韺?duì)衡量指標(biāo)的設(shè)計(jì)，正祥和家政公司走入另一個(gè)誤區(qū)。根據(jù)卡普蘭的理論設(shè)計(jì)，平衡計(jì)分卡必須圍繞公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)， 其目的是幫助企業(yè)關(guān)注那些能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成 功的績(jī)效指標(biāo)。由于對(duì)平衡計(jì)分卡的基本思想理解不深，正祥和家政公司在初期設(shè)計(jì)績(jī)效 指標(biāo)時(shí)不分大小，無論巨細(xì)，將所有能想到的指標(biāo)都羅列在平衡記分卡中

21、。如此多的績(jī)效指標(biāo)看上去很全面，在實(shí)踐中卻不具有可操作性。在正祥和家政公司初期設(shè) 計(jì)的平衡計(jì)分卡中，僅內(nèi)部流程維度的績(jī)效指標(biāo)就多達(dá)一百五、六十個(gè)。若想同時(shí)達(dá)到如此多的績(jī)效指標(biāo)，需要花費(fèi)的管理成本是我們不能接受的。”田欣說。上下求索而不得其解，田欣轉(zhuǎn)而求助外腦。與專家?guī)追懻撓聛?，田欣認(rèn)識(shí)到，在設(shè)計(jì)績(jī) 效指標(biāo)時(shí)應(yīng)該關(guān)注關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，只要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，各個(gè)維度的目標(biāo)會(huì)相應(yīng)實(shí)現(xiàn)。 各個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，自然會(huì)帶來財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)放量增長。平衡計(jì)分卡通過將公司戰(zhàn)略分解成可操作的目標(biāo)和指標(biāo)，讓戰(zhàn)略得以執(zhí)行。對(duì)目標(biāo)的層層 分解也促使正祥和家政公司重新思考公司戰(zhàn)略。 自2003年10月公司體系升級(jí)研討會(huì)以來， 正

22、祥和家政公司管理層一直認(rèn)為滿足客戶需求就是公司戰(zhàn)略。在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的過程中，正祥和家政公司管理層發(fā)現(xiàn)，公司先前對(duì)戰(zhàn)略的理解和描述存在錯(cuò)誤，蹣足用戶需求是經(jīng)營原則，而戰(zhàn)略應(yīng)該是可觸摸、可操作的?！碧镄勒f。2005年秋，正祥和家政公司管理層從滿足客戶需求切入，重新制定公司戰(zhàn)略。若要滿足 客戶需求，必須首先了解客戶需求。家政服務(wù)包含多項(xiàng)內(nèi)容，而不同的家庭有不同的需求。 比如，有些家庭需要做飯、打掃衛(wèi)生、看護(hù)老年人等全套服務(wù)，而有些家庭則只需要其中 的一項(xiàng)或幾項(xiàng)服務(wù)。不同的家庭也具有不同的數(shù)量特點(diǎn)，比如有些家庭房屋面積較大，有 些家庭人口較多。正祥和家政公司決定將家政服務(wù)按項(xiàng)目和數(shù)量細(xì)分，具有不同需

23、求和數(shù) 量特點(diǎn)的家庭可以分別購買不同的服務(wù)，支付不同的費(fèi)用。在對(duì)產(chǎn)品細(xì)分后，必須輔以相應(yīng)的渠道和品牌推廣，”田欣說。經(jīng)過反復(fù)討論，正祥和家政公司將公司戰(zhàn)略描述為：堅(jiān)決進(jìn)行產(chǎn)品細(xì)分、建立銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、進(jìn)行品牌運(yùn)作。 客 戶可以根據(jù)自身的需要靈活選擇正祥和家政公司家政服務(wù)的不同模塊，我們將開設(shè)200家門店，通過擴(kuò)展銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道來支持產(chǎn)品細(xì)分帶來的業(yè)務(wù)增長。”田欣有一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，在品牌運(yùn)作方面，我們的目標(biāo)是讓正祥和家政公司成為世界的正祥和目前，正祥和家政公司正在根據(jù)新的公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡，在左突右 沖六年之后，收獲季節(jié)已經(jīng)隱約可見。盡管依然在探索中，兩年的耳濡目染讓公司員工已經(jīng)習(xí)慣于從

24、平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度思考和解決問題，我們已經(jīng)在享用卡普蘭的學(xué)術(shù)勇氣帶來的果實(shí)了。 ”田欣說。2004年，正 祥和家政公司銷售收入達(dá) 2000萬元，預(yù)計(jì)2005年將超過2500萬元，公司業(yè)績(jī)可望進(jìn)入 一個(gè)良性增長的通路中。乍普蘭教授的BCS管理思想是一個(gè)開放性的架構(gòu)，至今為此，他本人也在不斷完善這一 體系。對(duì)于正祥和來說，盡管我們現(xiàn)在還無法看到終點(diǎn)，但改變已經(jīng)在不經(jīng)意間發(fā)生了，重要的是，我們已經(jīng)習(xí)慣了 BSC。不管是 下猛藥”，還是 找準(zhǔn)穴位后慢慢加大力度”，今后相當(dāng)長一段時(shí)期，像中鋁這樣的 集團(tuán)財(cái)務(wù)整合依舊是一大批大型國企能否涉險(xiǎn)而過的生死命門。、整合之道 文/姚亞平從今往后，現(xiàn)金由公司統(tǒng)一管

25、理，子公司不再有投融資權(quán)。 ” 200件在中國鋁業(yè)股份有 限公司（以下簡(jiǎn)稱中鋁）的一次重要會(huì)議上，中鋁 CFO陳基華話音未落，馬上就有人質(zhì) 問：我拿到的貸款能在基準(zhǔn)利率基礎(chǔ)上下浮五個(gè)百分點(diǎn)，你行嗎？”一下子，幾十雙眼睛都聚焦在陳基華的身上。我要是拿的貸款利率比你高，這個(gè)位置你來做！ ”當(dāng)然，這個(gè)位置還是由陳基華坐了下來。作為 CFO,陳基華比誰都清楚，既然代表中鋁跟銀行總行談，拿的利率一定比子公司拿的低。2001年，中鋁上市在即。為吸引美國投資者，公司必須按國際標(biāo)準(zhǔn)來制訂企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn) 略，首當(dāng)其沖的就是建立集中化的財(cái)務(wù)管理體系。邊上市，邊集中，經(jīng)過幾年的艱難整合，陳基華可以驕傲地宣稱，中鋁已經(jīng)

26、成功建立起收支兩條線、非常清晰可控的財(cái)務(wù)集中控制體系?，F(xiàn)在，我可以把貴州子公司的錢用卡一劃，錢就跑到北京了，貴州公司根本不知道，也不需要知道?！弊诒本┛偛康霓k公室里，陳基華可以實(shí)時(shí)看到公司所有的信息，包括生產(chǎn)經(jīng)營中心的生產(chǎn)進(jìn)度、營銷中心的銷售收 入、投資中心的投資項(xiàng)目等等，甚至他還可以清晰地看到企業(yè)的血液一現(xiàn)金流是如何流進(jìn)流出的。削藩2001年，初入中鋁的陳基華在了解了公司以前的管理模式后，深感自己這個(gè) CFO責(zé)任重 大一一要將分散在全國各地?cái)?shù)十個(gè)子公司的財(cái)務(wù)控制權(quán)收繳中鋁北京，這無異于虎口拔 牙。如果財(cái)務(wù)管理改革不進(jìn)行，很難想像其他的改革能否進(jìn)行下去?！笨战档街袊X業(yè)后，陳基華的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就

27、一刻也沒有離開 集中“與統(tǒng)一”。然而，讓集團(tuán)上上下下所有人都要知 道并接受這個(gè)理念談何容易，尤其是讓各子公司在自有財(cái)務(wù)控制權(quán)體制下的既得利益者放 棄權(quán)力，更是 知易行難”，熬過來的陳基華回首財(cái)務(wù)集中化之路坦言，跨不過這個(gè)坎，就無法發(fā)展?！碑?dāng)時(shí)，像中鋁這樣的國有企業(yè)都面臨著兩個(gè)困難，一是如何使中國公司成為一個(gè)地地道道 的、符合資本市場(chǎng)規(guī)則的公司，這絕不是設(shè)立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東大會(huì)就能解決的。 二是上市以后，如何將上市過程中向投資人做出的承諾、計(jì)劃、戰(zhàn)略付儲(chǔ)實(shí)施。中鋁業(yè)務(wù)的整合是以財(cái)務(wù)為依托的整合，而且進(jìn)行業(yè)務(wù)整合是建立在財(cái)務(wù)管理整合的基礎(chǔ)之上，這樣才是有控制力而非浮在表面的人事整合，這種整合

28、才會(huì)有績(jī)效?！标惢A介紹，另外是要按業(yè)務(wù)規(guī)矩來辦事，是流程系統(tǒng)的管理，而不是看對(duì)方是否與自己關(guān)系好，遇到困難時(shí)通過系統(tǒng)和目標(biāo)來調(diào)節(jié)，而非人治?！奔瘓F(tuán)式企業(yè)的控制權(quán)，尤其是財(cái)務(wù)集中控制一直以來都是管理者頭疼的事情，按照上市公 司的國際標(biāo)準(zhǔn)改造，中鋁存在兩個(gè)層面的問題，一是公司上下如何認(rèn)識(shí)這一問題，另一個(gè) 是如何進(jìn)行財(cái)務(wù)管理變革。一般涉及體制方面的改革，必須從上而下，不可以從下到上，漸進(jìn)式改革必須是最高管理 當(dāng)局推動(dòng)。財(cái)務(wù)拉動(dòng)企業(yè)整合，當(dāng)然更離不開一把手的支持。公司領(lǐng)導(dǎo)非常支持這一工作。作為公司法定決策人的CEO,責(zé)任重大，意圖就是要把中鋁變成一個(gè)真正的公司，我們就必須去執(zhí)行?！绷硗饩褪枪芾韺用?，

29、 中國鋁業(yè)從出現(xiàn)、組建、注冊(cè)到上市，事實(shí)上管理團(tuán)隊(duì)是有不同利益主體的，我們的整合方案不是代表個(gè)人利 益，而是整個(gè)決策層的意志和公司的最高利益?！标惢A堅(jiān)持認(rèn)為，假如說這個(gè)做法不符合公司的利益，那么這種做法就很難推行，總公司也會(huì)被架空。整個(gè)北京總部，如果連投 資決策權(quán)、財(cái)務(wù)管理權(quán)都沒有，就不能稱其為總部了。在整合過程中，CFO最重要的功能應(yīng)該是總部跟下面的溝通。雖然管理層都清楚要財(cái)務(wù) 整合，但是CFO要引導(dǎo)著大家走，例如說陳基華對(duì)分公司經(jīng)理明確：過去分公司是法定 資產(chǎn)人，可以管理財(cái)務(wù)，但現(xiàn)在行不通，分公司只是總公司的一部分，沒有資產(chǎn)所有權(quán)， 分公司只負(fù)責(zé)運(yùn)營。當(dāng)然首先要明確，企業(yè)的職能是生產(chǎn)出好

30、的產(chǎn)品、控制成本、維護(hù)公 司運(yùn)營穩(wěn)定。過去分公司還要負(fù)責(zé)項(xiàng)目規(guī)劃，現(xiàn)在權(quán)力上收，分公司經(jīng)理只需提建議，最后總部再通過績(jī)效管理的方式讓分公司經(jīng)理重新找到一個(gè)定位。而公司所有的財(cái)權(quán)都由 CFO控制，那 么CFO無疑就會(huì)成為一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)，而財(cái)務(wù)集中制的改革又是一劑猛藥，這就需要 CFO 取得上下兩方面的信任?！癈F所干所想的，必須是董事長所干所想的，假如董事長不這樣想，那就不可能推行財(cái)務(wù)整合，CFO只不過是幫助、協(xié)助首席執(zhí)行官完成這一整合?！标惢A說，其次，在某個(gè)階段，這算是猛藥。猛藥雖有壞處，但我的看法是在看壞處的同時(shí)要看到得到的好處， 一定要兩利取其大，兩害取其輕，關(guān)鍵是如何權(quán)衡得失。”平亂改革

31、中的阻力當(dāng)然會(huì)有，但是我認(rèn)為最重要的是要先把職能定位說清楚。很多企業(yè)出了 問題就是不知自己要做什么，角色定位不清絕對(duì)是核心問題，忘記了自己是誰?！标惢A很樂于分享自上而下推動(dòng)改革財(cái)務(wù)集中管理制度的經(jīng)驗(yàn)，比如審計(jì)，合格的東西就應(yīng)該蓋章，不合格的東西就不能蓋章，但如果出現(xiàn)問題，絕對(duì)是他忘記了自己的角色，濫用職 權(quán)?！惫镜谝淮伍_會(huì)，陳基華表態(tài)，管理體制決定了公司的管理方式，分公司是總公司的一部 分，那就必須將財(cái)權(quán)收歸總公司。很多分公司遇到這個(gè)情況就問到如果沒有財(cái)務(wù)權(quán)，那中鋁還是公司嗎？這個(gè)時(shí)候必須明確：分公司不是個(gè)人的，CFO代表總公司在整合，分公司就沒有資格管財(cái)務(wù)了。 ”陳基華拋出一個(gè)無可違背的

32、大前提。當(dāng)時(shí)，中鋁旗下一些子公司的領(lǐng)導(dǎo)人都很不樂意交出財(cái)務(wù)控制權(quán)，總是在問這些錢池們拿去會(huì)干什么。陳基華就對(duì)分公司的經(jīng)理說，這錢既不跟你們姓，也不跟我姓陳，它姓中鋁。我作為中鋁的CFO,代表公司管理這個(gè)錢。至于這個(gè)錢干什么，不是你所關(guān)心的 問題。你的任務(wù)就是生產(chǎn)多少產(chǎn)品，降低多少成本 ”傳統(tǒng)體制根深蒂固，要一下子連根拔掉，陳基華一開始就嗅到了火藥味”。沖突，是面對(duì)面的，用 激烈”來形容也不為過。在推行改革之初，一些 封疆大吏”也有抵觸，比較簡(jiǎn)單的例子就是說大家相互看，如果一 個(gè)公司出了問題，大家都在看 CFO如何處理，而此時(shí)陳基華所做的每一個(gè)處理動(dòng)作和決 策過程，都會(huì)昭示著改革下一步的動(dòng)向以及

33、領(lǐng)導(dǎo)推行改革的決心，如果一著不慎，財(cái)務(wù)集 中改革都有可能無法推進(jìn)。第一財(cái)務(wù)必須統(tǒng)一，第二，你要給分公司管理層一個(gè)明確的信號(hào)，必須經(jīng)歷財(cái)務(wù)整合。這里頭一定要有一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)，在處理這件事情的時(shí)候，如果分公司認(rèn)為可以有例外， 那么就徹底完了。 ”推行財(cái)務(wù)整合中，一個(gè)分公司經(jīng)理始終消極回避，拒不執(zhí)行中鋁北京的財(cái)務(wù)改革制度，陳基華電話通知他的副手：這件事情必須在今天下午三點(diǎn)半之前搞定，如果不執(zhí)行，你肯定過不去這道坎。”對(duì)方問：怎么叫我肯定過不去呢？陳基華斬釘截鐵地表示：要么我走,要么你走?！?最后的結(jié)果顯而易見，對(duì)方通過其他渠道了解到陳基華推行財(cái)務(wù)變革的決心以后，不得不 執(zhí)行新制度。這一次沖突從側(cè)面向

34、各封疆大吏昭示了 CEO和CFO推行財(cái)務(wù)集中制的決心, 從而加速了變革進(jìn)程。陳基華認(rèn)為解決障礙的方式主要有兩個(gè)，第一，一定要確保你所做的事情是正確的；第二，必須有非常堅(jiān)定的信念，沒有任何余地去做，而且你要講究方法，這種事情在兩個(gè)管 理團(tuán)隊(duì)之間、特別是兩個(gè)高層管理者之間如何協(xié)調(diào)一致特別重要?！?晉階財(cái)務(wù)集中管理的整合對(duì)于中鋁不僅僅是工作流程方面的改變，更重要的是所有員工確立了一個(gè)觀點(diǎn)：應(yīng)當(dāng)有財(cái)務(wù)管理的新規(guī)矩，應(yīng)當(dāng)意識(shí)到企業(yè)要注重公司效益，應(yīng)當(dāng)注重公司的 價(jià)值，應(yīng)當(dāng)意識(shí)到財(cái)務(wù)管理極其重要。中鋁經(jīng)歷了兩年的整合，員工基本能在大方向上認(rèn) 識(shí)到財(cái)務(wù)是如此重要，這是公司最大的一個(gè)改變。過去全員認(rèn)為生產(chǎn)第一

35、、營銷為王、能賺錢的是老大，現(xiàn)在在中國鋁業(yè)公司內(nèi)部任何人都 會(huì)說：你算賬了沒有？你有預(yù)算嗎？這是否符合公司的年度預(yù)算？這個(gè)是否符合財(cái)務(wù)管 理方法呢？有沒有漏洞，有沒有內(nèi)控的問題？”所有這些都是在財(cái)務(wù)新體制下建立的。即使中鋁CEO在講話的時(shí)候也會(huì)說：財(cái)務(wù)是核心、營銷是龍頭、生產(chǎn)是基礎(chǔ)、科技是動(dòng)力。 新的財(cái)務(wù)集中制度現(xiàn)在已深入人心。然而，財(cái)務(wù)整合后權(quán)力上收，同時(shí)意味著將需要一套更科學(xué)、嚴(yán)格的考核激勵(lì)制度。效考核只需要看三點(diǎn)：第一是明確的職能分配，第二是嚴(yán)格的預(yù)算管理和控制，第三就是 科學(xué)的考核體系。”陳基華認(rèn)為。其中，第一句話就是講職能定位，這是預(yù)算管理和績(jī)效 考核的前提，CFO先得告訴大家你要讓

36、大家做什么，先把規(guī)矩說清楚，然后再把人員的 定位說清楚：工作內(nèi)容、資源支持、評(píng)價(jià)考核與激勵(lì)懲罰。財(cái)務(wù)是一個(gè)工具，把這三方面 用起來。機(jī)器就可以運(yùn)轉(zhuǎn)自如。這其中，最重要的就是績(jī)效評(píng)價(jià)管理。職能部門的運(yùn)轉(zhuǎn)需要多個(gè)部門協(xié)調(diào)，而財(cái)務(wù)則是貫 穿其中的一條主線。投資是出口，只負(fù)責(zé)在哪里花多少錢，有哪幾個(gè)項(xiàng)目；營銷是入口， 負(fù)責(zé)把產(chǎn)品換成錢，要有一個(gè)準(zhǔn)確的衡量方案，讓每個(gè)人知道他們?cè)谧鍪裁?，還有就是準(zhǔn) 確的預(yù)算體系。預(yù)算過程中陳基華強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流的控制。預(yù)算不控制現(xiàn)金流，就很難進(jìn)行下去，如果預(yù)算只 支出100元，但現(xiàn)金仍可流出150元，照支無妨，則失去了預(yù)算管理的意義。很多企業(yè)有 預(yù)算，卻不限制現(xiàn)金流，起不到管

37、控作用。無畏者有為，在財(cái)務(wù)改革的推動(dòng)下，整個(gè)公司的體制也理順了。有人說，中鋁的財(cái)務(wù)是從 幕后走到了前臺(tái)，陳基華并不完全贊同，他認(rèn)為，財(cái)務(wù)還是在幕后，只不過是真正地執(zhí)行 了公司的戰(zhàn)略，代表公司去跟每一個(gè)運(yùn)營單位打交道。以前各分公司直接跟領(lǐng)導(dǎo)打交道,現(xiàn)在是財(cái)務(wù) 看著每個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)槿甑娜蝿?wù)、成本、控制指標(biāo)、分解指標(biāo)都在財(cái)務(wù)這里， 所有的運(yùn)營都離不開錢。”擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是蒙牛速度”的催化劑。三、高成長企業(yè)的擴(kuò)張戰(zhàn)略 文/王有森 中國企業(yè)界， 蒙牛速度”是這幾年最吸引眼球的經(jīng)濟(jì)名詞之一。蒙牛創(chuàng)造了中國乳業(yè)市場(chǎng)最大的奇跡 一一1999年銷售收入只有3730萬元，而2005年底 這一數(shù)字預(yù)計(jì)超過百億元。與

38、此相對(duì)應(yīng)，蒙牛從行業(yè)中的 宋字輩”成長為龍頭企業(yè)（見表1）。支撐蒙牛超常規(guī)極速發(fā)展的正是擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的力量。 蒙?？焖俪砷L的故事在很大程度 上就是擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成功實(shí)施的典范。蒙牛有一個(gè)著名的 飛船定律”：不是在高速中成長，就是在高速中毀滅。如果達(dá)不到環(huán)繞 速度，那么只能掉下來；只有超越環(huán)繞速度，企業(yè)才能永續(xù)發(fā)展。問題是，蒙牛的擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略如何保證它能控制企業(yè)極速膨脹過程中的巨大風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)超越環(huán)繞速度運(yùn)轉(zhuǎn)？路徑選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡、 有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性 的謀劃。一般

39、來說，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有三種路徑選擇：擴(kuò)張型、穩(wěn)健型、防御收縮型（見表 2）蒙牛選擇擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不是偶然的，這與其企業(yè)生命周期所處階段、高成長的企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略息息相關(guān)。此外，蒙牛跨步走”的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是蒙牛擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的萌芽。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)是為 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供財(cái)務(wù)保障，它要根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的選擇，對(duì)財(cái)務(wù) 的各個(gè)主要方面作出決策。2001年9月，蒙牛制訂未來 五年計(jì)劃”，牛根生將2006年的銷售目標(biāo)鎖定為100億元 此議一出，眾皆嘩然，因?yàn)槊膳?2000年的銷售收入不到3億元，而100億元相當(dāng)于中國 乳業(yè)2000年總銷售收入的半壁江山。有魄力的牛根生力排眾議，通過了這個(gè) 五年規(guī)劃

40、” 要實(shí)現(xiàn)該規(guī)劃，擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略無疑是惟一選擇。企業(yè)生命周期所處階段及牛氣沖天的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略促使蒙牛的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇了擴(kuò)張型的 路徑。在蒙牛的擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中，投資、籌資和風(fēng)險(xiǎn)控制是三大核心內(nèi)容。投資蒙牛的擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在投資環(huán)節(jié)上有兩大煉金術(shù)”：一是虛擬聯(lián)合；二是財(cái)務(wù)資源向營銷及產(chǎn)品質(zhì)量?jī)A斜投資煉金術(shù)之一：虛擬聯(lián)合1999年蒙牛創(chuàng)立之時(shí)，注冊(cè)資本只有 100萬元，面臨的是 無工廠，二無奶源，三無 市場(chǎng)”的窘境。在這種情況下，蒙牛搞 虛擬聯(lián)合”：與中科院聯(lián)合，走產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的路 子，開發(fā)產(chǎn)品，塑造品牌；與中間商聯(lián)合，開辟全國大市場(chǎng)；而自治區(qū)內(nèi)外八家乳品企業(yè) 則是自己的貼牌加工車問。后來蒙牛將 虛

41、擬聯(lián)合”滲透到企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)方面。在有了自己的工廠后，虛擬聯(lián)合”在制造環(huán)節(jié)不斷收縮，而產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)上卻進(jìn)一步延伸。截至 2004年，參與蒙牛原料、 產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)?000多輛運(yùn)貨車、奶罐車、冷藏車，為蒙牛收購原奶的2600多個(gè)奶站及配套設(shè)施，以及員工宿舍，合起來總價(jià)值達(dá) 20多億元，幾乎沒有一處是蒙牛自己掏錢做的， 均由社會(huì)投資完成。通過虛擬聯(lián)合，蒙牛把傳統(tǒng)的 體內(nèi)循環(huán)”變作 體外循環(huán)”，把傳統(tǒng)的 企業(yè)辦社會(huì)”變作 社 會(huì)辦企業(yè)”，整合了大量的社會(huì)資源。投資煉金術(shù)之二：財(cái)務(wù)資源向營銷及產(chǎn)品質(zhì)量?jī)A斜營銷是蒙牛的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，蒙牛對(duì)營銷的財(cái)務(wù)支持不惜血本。1999年2月，牛根生當(dāng)時(shí)共籌集到300

42、萬元，卻毅然拿出100萬元做廣告。蒙牛產(chǎn)品1999年4月份問世，5 月初便與中央電視臺(tái)簽訂了第一份廣告合同，6月1日正式開播。1999年蒙牛總募集資金 1000多萬元，其中300多萬元打了廣告，用三分之一的錢去攻占消費(fèi)者的心智資源。此外，蒙牛對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的財(cái)務(wù)支持不遺余力。蒙牛的產(chǎn)品戰(zhàn)略是產(chǎn)品質(zhì)量的好壞等于人格品行的好壞初創(chuàng)階段的蒙牛，勒緊褲帶建廠，資金捉襟見肘，而為了保證產(chǎn)品質(zhì)量， 不惜耗費(fèi)巨資建起了國內(nèi)首家 奶車桑拿浴車間”（光洗車的錢一年得額外支出三、四百萬 元）。奶車桑拿浴車間”后來在保障牛奶原汁原味、勝出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，為蒙牛立下了汗 馬功勞。值得一提的是，因過硬的質(zhì)量，蒙牛牛奶從眾多品

43、牌的牛奶中脫穎而出，2003年4月被中國載人航天工程確定為 中國航天員專用牛奶嗅覺靈敏的蒙牛人抓住此契機(jī)，聯(lián)合眾 多營銷機(jī)構(gòu)，策劃實(shí)施了 2003年中國最成功的營銷事件：航天員專用牛奶告知行動(dòng)。蒙 牛的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成功地支撐了公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略。蒙牛的擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在投資方向上有所取有所棄。加強(qiáng)的是產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)和營銷環(huán)節(jié), 而產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)，蒙牛通過 虛擬聯(lián)合”用經(jīng)濟(jì)杠桿撬動(dòng)社會(huì)資金?；I資高成長企業(yè)的一個(gè)明顯標(biāo)志是高銷售增長。面臨銷售高增長時(shí)，高成長企業(yè)往往面臨極度 的資金饑渴，這主要是因?yàn)殇N售增加通常會(huì)引起存貨和應(yīng)收賬款等資產(chǎn)的增加。銷售增長 的張力越大，資金饑渴就越嚴(yán)重。為解決資金饑渴

44、問題，蒙牛的資本線路走了其他企業(yè)曾經(jīng)想也不敢想的道路：從民間資本 到風(fēng)險(xiǎn)資本到公眾資本再到產(chǎn)業(yè)資本。面世不到半年，資金成為蒙牛發(fā)展的巨大瓶頸。與此同時(shí)，蒙牛開始了向民間資本融資， 并經(jīng)歷了一場(chǎng)有驚無險(xiǎn)的 非法集資”風(fēng)波。8月18日，內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)股份有限公司在 內(nèi)蒙古工商局注冊(cè)成立，注冊(cè)資本 1398萬元，法定代表人牛根生，發(fā)起人共 10位。耐人尋味的是，此時(shí)的蒙牛雖然缺錢，但取之有道，與蒙牛價(jià)值理念尚未完全融合的人，送來的錢也要 下著”收。這里隱藏著一個(gè) 潛規(guī)則”：新生的蒙牛要把企業(yè) 話語權(quán)”牢牢掌 控在自己手中。2002年12月19日，蒙牛將繡球拋向風(fēng)險(xiǎn)資本。美國摩根士丹利、香港鼎暉、英國

45、英聯(lián) 三家公司一次性向蒙牛投資 2600多萬美元（折合人民幣2.16億元），共持有蒙牛乳業(yè)約 32%的股份。時(shí)隔一年，在2003年第四季度，這三家國際投資機(jī)構(gòu)再次向蒙牛增資擴(kuò)股 3500萬美元。風(fēng)險(xiǎn)資本兩次投資的背后，是令人眼花繚亂的財(cái)務(wù)安排。摩根士丹利等三家投資商的良好國際背景， 為蒙牛海外上市開拓了捷徑。蒙牛股票于2004 年6月10日在香港聯(lián)合交易所成功上市，面值每股 0.10港元，發(fā)售價(jià)每股3.925港元， 發(fā)行新股2.5億股，IPO融資近14億港元。2005年8月春風(fēng)得意的蒙牛開始對(duì)產(chǎn)業(yè)資本敞開懷抱，攜手國際乳業(yè)巨頭丹麥阿拉福茲公司，共同合作生產(chǎn)以嬰幼兒奶粉為主的高檔配方奶粉。此次合

46、作是以蒙牛的品牌、市場(chǎng) 網(wǎng)絡(luò)和五期工程的廠房為基礎(chǔ)，以阿拉 福茲的技術(shù)、研發(fā)、管理為依托，兩家共同投資5.4億元人民幣，引進(jìn)國際一流設(shè)備，組建一個(gè)注冊(cè)資本為1.8億元人民幣、設(shè)計(jì)規(guī)模為年產(chǎn)奶粉2萬噸國內(nèi)屬單體規(guī)模最大的奶粉廠。其中蒙牛占51%股份，阿拉 福茲占49% o不斷地籌資使蒙牛的資金流超越了環(huán)繞速度”，從而成功使企業(yè)避免了面臨困境、險(xiǎn)境、絕境乃至死境的局面。風(fēng)險(xiǎn)控制蒙牛規(guī)?？焖贁U(kuò)張的同時(shí)必然存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而且集團(tuán)已經(jīng)退出各分子公司的具體經(jīng)營， 即放棄了事中實(shí)時(shí)控制，而變成指導(dǎo)管理，那么如何事前規(guī)避集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)是蒙牛擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容之一。該風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)包括四大子系

47、統(tǒng)： 財(cái)務(wù)集中組織管理系統(tǒng)；信息系統(tǒng)；財(cái)務(wù)考評(píng)系統(tǒng)；資金;預(yù)算核算與管理系統(tǒng)。蒙牛首先建立了財(cái)務(wù)集中組織管理系統(tǒng)。 蒙牛財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置以分工明確、 財(cái)權(quán)集中， 統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)為原則，集團(tuán)總部以服務(wù)和管理支持為主，分、子公司以執(zhí)行和實(shí)際操作為 主?？傮w組織層級(jí)分工體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的功能，用集團(tuán)總部的專業(yè)化分工服務(wù)支持分、子公 司財(cái)務(wù)集約的運(yùn)行（見圖2）。風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)的另外一個(gè)組成部分是信息系統(tǒng)（見圖3） o蒙牛財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的實(shí)施工作從2002年10月正式啟動(dòng)，當(dāng)時(shí)列入系統(tǒng)試運(yùn)行的公司有液體奶本部、 冰淇淋本部、奶源 公司、蒙牛乳業(yè)包頭公司和總公司五家。三年的信息化歷程中，蒙牛創(chuàng)造了眾多奇跡：僅 通

48、過三個(gè)月時(shí)間，上述五家單位就實(shí)現(xiàn)了總賬處理、往來款核算、固定資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)報(bào)表、存貨、倉存管理以及成本核算等功能模塊的同時(shí)啟用，快速實(shí)施；以平均每家20天實(shí)施時(shí)間的 蒙牛速度”迅速實(shí)現(xiàn)了對(duì)11家外埠生產(chǎn)性子公司復(fù)制式實(shí)施；借助軟件平臺(tái), 自主完成管理會(huì)計(jì)報(bào)表二次開發(fā)；成功完成了財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)由核算型向管理型的轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)考評(píng)系統(tǒng)包括三大戰(zhàn)略財(cái)務(wù)考評(píng)體系：針對(duì)各事業(yè)部的財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況進(jìn)行考評(píng)的財(cái)務(wù) 閘口考評(píng)體系；針對(duì)各事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人理財(cái)能力的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人理財(cái)能力考評(píng)體系；針對(duì) 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量的項(xiàng)目投資考評(píng)體系。此外，蒙牛建立了資金、預(yù)算核算與管理系統(tǒng)（見圖 4）:針對(duì)各事業(yè)部資金籌集和使用 情

49、況出臺(tái)了投融資管理體系，針對(duì)各事業(yè)部的預(yù)算執(zhí)行情況出臺(tái)了預(yù)算執(zhí)行能力評(píng)價(jià)體 系。擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是 蒙牛速度”的催化劑。該戰(zhàn)略的成功實(shí)施，成就了蒙牛近乎神話的業(yè)績(jī) 增長。一個(gè)成熟的大型跨國公司在制定中國財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)處處煞費(fèi)苦心，體現(xiàn)出跨國企業(yè)戰(zhàn)略管理中文化致勝的鮮明特點(diǎn)。四、全球一體化”路線圖文/博文 作為諾基亞全球最大的單一市場(chǎng)，供應(yīng)全球五分之一手機(jī)產(chǎn)量，中國也是諾基亞全球子公 司最多、投資最多的地區(qū)，諾基亞的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理體系也隨著其全球運(yùn)營體系一起延伸到 了這里。這些被移植到中國的財(cái)務(wù)管理體系包括了會(huì)計(jì)核算體系、資金管理體系、經(jīng)營管理與控制 體系（預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)）以及風(fēng)險(xiǎn)管理體系。其中，諾基亞

50、的中國財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)際上包括三 方面內(nèi)容：一是其中國區(qū)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立；二是其財(cái)務(wù)管理的體系結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)戰(zhàn)略； 三是其財(cái)務(wù)管理體系建立的實(shí)施戰(zhàn)略。 第二個(gè)戰(zhàn)略部署決定了諾基亞中國將采取與諾基亞 全球相同的財(cái)務(wù)管理概念和系統(tǒng)，第三個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施完美實(shí)現(xiàn)了這個(gè)想法，最終幫助其達(dá) 成中國區(qū)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。諾基亞中國戰(zhàn)略目標(biāo)是追求這個(gè)巨大的市場(chǎng)中的高份額和生產(chǎn)加工環(huán)境下的低成本，它的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略核心是建立一套與其全球一致的財(cái)務(wù)管理體系，其成功之處就在于它的整個(gè)實(shí)施策略和步驟。延伸 諾基亞對(duì)中國區(qū)財(cái)務(wù)管理體系的建立，應(yīng)用了管理技術(shù)轉(zhuǎn)讓的手法，傳授一種先進(jìn)的財(cái)務(wù) 管理技術(shù)，遠(yuǎn)比總部進(jìn)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理控制要容易實(shí)現(xiàn)得多

51、，在一定程度上也減少了實(shí) 施過程中的抵觸情緒。1995年諾基亞在中國的業(yè)務(wù)開始發(fā)展，成立了三家合資公司，生產(chǎn)手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。10年問，公司銷售額從10億元增長到今天的500億元，人員由100人增長到5000人。一家外企發(fā)展如此之快，管理方面井井有條，它是如何在短期內(nèi)建立起良好的財(cái)務(wù)管理體系, 并支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展呢？ 這期間也經(jīng)歷了一個(gè)漸進(jìn)過程。一開始，諾基亞中國企業(yè)的財(cái)務(wù)管理并不是世界級(jí)的，或 者說，完全是本地水平的會(huì)計(jì)核算而已，惟一不同的是公司招聘的都是高水平和高素質(zhì)的 會(huì)計(jì)人員，這為以后的發(fā)展和轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。首先，會(huì)計(jì)報(bào)告是由諾基亞派到合資公司的人來做；在會(huì)計(jì)核算體系健全穩(wěn)定之后，諾基 亞

52、亞太區(qū)負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)體系的主管就經(jīng)常來中國，為會(huì)計(jì)人員講解諾基亞會(huì)計(jì)核算的理念、對(duì) 賬的流程、母子公司協(xié)調(diào)一致的方法以及作為諾基亞公司的子公司需要遵守的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則， 并反復(fù)與會(huì)計(jì)人員確定本地的特殊會(huì)計(jì)政策、需要遵守的中國會(huì)計(jì)制度、稅法的細(xì)節(jié)、中 國的統(tǒng)計(jì)報(bào)告時(shí)間、規(guī)定、是否具有可以協(xié)商的靈活性等等；在培訓(xùn)、指導(dǎo)的同時(shí)，還要 搜集和確認(rèn)本地的相關(guān)信息。當(dāng)時(shí)，很多本地會(huì)計(jì)人員都是第一次接觸世界大公司的現(xiàn)代 會(huì)計(jì)理念以及國外的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，培訓(xùn)非常成功和有效。不久后，諾基亞開始在中國使用與諾基亞相同的財(cái)務(wù)軟件。軟件系統(tǒng)是全球聯(lián)網(wǎng)，設(shè)置相 同的會(huì)計(jì)科目，使用相同的供應(yīng)商和客戶數(shù)據(jù)庫，使用與全球一致的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，并針

53、對(duì)中 國的外匯匯率不同與折舊年限的限制等進(jìn)行單獨(dú)調(diào)整，以便在此基礎(chǔ)上，提供能夠滿足本 地法律要求的財(cái)務(wù)報(bào)表。此時(shí)，諾基亞的會(huì)計(jì)體系主管人員與本地的會(huì)計(jì)人員一起同稅務(wù)機(jī)關(guān)和統(tǒng)計(jì)機(jī)關(guān)商談，最 后同意使用與諾基亞公司相同的結(jié)賬時(shí)間，改變了中國本地按月度為時(shí)間單位的結(jié)賬方 式，改成與諾基亞全球一致的按固定周結(jié)賬的方式。無論在系統(tǒng)、技術(shù)、人員還是政策層 面，都掃除了障礙，建立了與諾基亞全球一致的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)的建立，為諾基 亞管理和監(jiān)控中國區(qū)的業(yè)務(wù)提供了便利的條件，在形式上也完成了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理的架構(gòu)雛形。會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)的建立，前后經(jīng)歷了約三年的時(shí)間。諾基亞總部由此獲得了掌控子公司的權(quán) 利和

54、機(jī)會(huì)，并促使了本地與全球的順利接軌，這一過程對(duì)于諾基亞財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的形成至關(guān)重 要。在會(huì)計(jì)體系建立的后期，諾基亞派來中國一些財(cái)務(wù)控制人員，稱為財(cái)務(wù)總監(jiān)( Business Controller ),這些財(cái)務(wù)總監(jiān)被派到財(cái)務(wù)部、制造部、銷售部等等業(yè)務(wù)部門，人事關(guān)系隸 屬于財(cái)務(wù)部，工資費(fèi)用依然是由諾基亞總部負(fù)擔(dān)，他們負(fù)責(zé)控制業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營并輔助業(yè) 務(wù)部門經(jīng)理管理、商業(yè)交易和預(yù)算，并同時(shí)向業(yè)務(wù)部門經(jīng)理和財(cái)務(wù)部經(jīng)理匯報(bào)工作。在這些財(cái)務(wù)總監(jiān)來到合資公司之前，合資公司的財(cái)務(wù)部根本沒有設(shè)置這些職位和職責(zé)，也 沒有人做這些事情，財(cái)務(wù)部的主要職責(zé)就是記賬和報(bào)表。他們進(jìn)來后與本地財(cái)務(wù)人員共同 探討問題和解決問題，并指導(dǎo)

55、本地財(cái)務(wù)人員做管理報(bào)告和預(yù)算， 參與績(jī)效考核與費(fèi)用控制, 并與本地高級(jí)財(cái)務(wù)人員一起參與諾基亞的財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)議，在這些合作與會(huì)議中，使得本地 財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)如何代表公司和總部的利益談判、如何與業(yè)務(wù)人員交涉和解決問題、如何參 與到經(jīng)營決策、如何為企業(yè)經(jīng)營管理設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)方案等等。經(jīng)過兩年多時(shí)間的磨合，諾基亞派來的這些財(cái)務(wù)總監(jiān)逐步被本地員工取代，在中國區(qū)逐步 形成了以預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為主的財(cái)務(wù)管理的經(jīng)營控制體系，這個(gè)體系的成功建立來源于兩個(gè)方面，一個(gè)是人力資源的培養(yǎng)，一個(gè)是諾基亞管理控制方法與風(fēng)格的落地。其中最大的成功并非建立財(cái)務(wù)管理控制體系，而是形成了諾基亞式的管理控制體系，這一 點(diǎn)是最為關(guān)鍵的，這一風(fēng)格與

56、管理理念的形成，使得日后的諾基亞全球管理指示被接受和 得以有效落實(shí)。因?yàn)樗胸?cái)務(wù)總監(jiān)都是接受這種風(fēng)格與方式，認(rèn)為只有這樣的做法才是正 確與有價(jià)值的，這使得管理到位，執(zhí)行力非常強(qiáng)。接下來引入中國的是資金管理模式，一方面是因?yàn)橹袊耐鈪R管制瓶頸問題，另一方面也是諾基亞自己?jiǎn)畏矫娴某浞譁?zhǔn)備過程。 諾基亞的資金管理要求充分發(fā)揮其資金效率， 因此, 諾基亞總部很早就委派人員到中國區(qū)，負(fù)責(zé)建立資金管理體系的工作，這項(xiàng)工作遇到的第 一個(gè)難題就是子公司沒有人積極響應(yīng)，甚至是極力躲閃和抵觸，每一個(gè)子公司都有自己的 利益，尤其體現(xiàn)在資金方面，沒有人愿意別人占自己的便宜，更不希望總部的人員來指手 劃腳。所幸諾基亞并

57、沒有碰到這個(gè)困難，因?yàn)樗揪蜎]有在中國區(qū)實(shí)行資金集中管理的政策，而是利用兩年時(shí)間在做協(xié)助各個(gè)子公司管理資金的助手，他們利用自己的專業(yè)知識(shí)和諾基亞的信用，與合作大銀行談優(yōu)惠條件的貸款，他們與各個(gè)子公司談互抵的結(jié)賬方式并起草 相關(guān)文件，同時(shí)提供結(jié)賬信用擔(dān)保，并根據(jù)諾基亞國際市場(chǎng)的資金情況和企業(yè)的采購周期 與銀行談外匯風(fēng)險(xiǎn)的屏蔽，協(xié)助起草相關(guān)文件。所有這些工作都非常專業(yè)和有價(jià)值， 比如每個(gè)子公司單憑自身都很難拿到他們談的優(yōu)惠貸 款。這樣，子公司就直接使用了他們提供的資金管理方面的服務(wù)，完全依賴諾基亞方面提 供的資金和金融方面的技術(shù)支持與觀念，最后，每一個(gè)子公司發(fā)現(xiàn)自己實(shí)際上都參與到了 諾基亞的資金

58、管理統(tǒng)一集中的游戲規(guī)則中，這個(gè)游戲給每一個(gè)企業(yè)都帶來了益處，更給諾 基亞集團(tuán)帶來最大效益，提高了整個(gè)集團(tuán)的資金使用效率和競(jìng)爭(zhēng)能力。除此之外，風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立也是使用了同樣的技術(shù)轉(zhuǎn)讓手法來實(shí)現(xiàn)，這些財(cái)務(wù)管理體 系的建立過程實(shí)際上就是諾基亞中國財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的第一部分，我們可以稱之為財(cái)務(wù)管理體系建立戰(zhàn)略。四條線的體系架構(gòu)總括來講，這一套財(cái)務(wù)管理體系由環(huán)環(huán)相扣的四條線組成。第一條線是會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。這 個(gè)信息系統(tǒng)是由ERP擔(dān)當(dāng)，可以使全球信息實(shí)時(shí)集中，便于決策信息的搜集和整理，便 于掌握各項(xiàng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的狀況，便于監(jiān)控各個(gè)公司的運(yùn)營情況。作為提供信息的服務(wù)平臺(tái), 系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫最重要，穩(wěn)定的會(huì)計(jì)政策和執(zhí)行的準(zhǔn)則是基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)化的編碼可以使其自動(dòng) 化程度更高。因此，在這種安排下的會(huì)計(jì)處理人員將不需要復(fù)雜的判斷和知識(shí)，只要按照 指導(dǎo)手冊(cè)和業(yè)務(wù)人員的信息進(jìn)行會(huì)計(jì)處理，會(huì)計(jì)人員完全可以共享和外包服務(wù)。實(shí)際上，財(cái)務(wù)管理最基礎(chǔ)的工作和賴以發(fā)揮的前提是有一個(gè)好的信息系統(tǒng)支撐，包括軟件 系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)、人力配置（會(huì)計(jì)人員和 ERP維護(hù)人員等）、會(huì)計(jì)規(guī)范、會(huì)計(jì)要素編碼與流 程。這一系統(tǒng)看似非?；A(chǔ)，真正能做好的企業(yè)很少，由于信息不及時(shí)準(zhǔn)確而帶來的決策失誤、管理不善、競(jìng)爭(zhēng)力下降的