母子公司管控設(shè)計(jì)

1、母子公司管控設(shè)計(jì) - 中國(guó)企業(yè)擴(kuò)張的必由之路在過(guò)去的二十多年里，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)取得了舉世矚目地快速增長(zhǎng)，中國(guó)的企業(yè)因此 而也得到了一個(gè)廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)過(guò)二十多年的商海沉浮，很多中國(guó)企業(yè)開始進(jìn)入集 團(tuán)化的發(fā)展階段，母子公司管控問(wèn)題成為中國(guó)企業(yè)在快速成長(zhǎng)中所面臨的一個(gè)非常重要 的管理課題。談到母子公司管控，我們有必要對(duì)母子公司管控所需要研究的重點(diǎn)進(jìn)行澄清，換句話說(shuō) 就是母子公司管控設(shè)計(jì)涉及哪些具體的內(nèi)容。某某管理咨詢公司認(rèn)為，母子公司管控設(shè)計(jì)至少涉及到以下幾個(gè)方面的內(nèi)容澄清，它包 括母子公司關(guān)系邊界的界定、母子公司的戰(zhàn)略澄清、總部基本功能定位分析、選擇母子 公司的管控模式、母子公司管控運(yùn)作機(jī)制設(shè)計(jì)等

2、五個(gè)方面的內(nèi)容。而這五個(gè)方面的內(nèi)容 又可以按照一定的操作步驟而展開。第一步 產(chǎn)權(quán)分析，界定母子公司關(guān)系的邊界母子公司關(guān)系形成的基礎(chǔ)是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，只有具備一定產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)，才能稱得上母子公司關(guān) 系的形成。因此進(jìn)行母子公司管控的設(shè)計(jì)，首先要界定研究對(duì)象是否具備母子公司關(guān)系 的基礎(chǔ)條件，只有搞清楚這個(gè)前提才能去談母子公司的管控。一般而言，作為母子公司 關(guān)系的基礎(chǔ)是全資和控股的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，至少是相對(duì)控股的關(guān)系，否則研究對(duì)象就不存在 母子公司的關(guān)系。第二步，戰(zhàn)略梳理，進(jìn)行母子公司的戰(zhàn)略澄清在界定出母子公司關(guān)系邊界后，我們有必要對(duì)母子公司的戰(zhàn)略進(jìn)行澄清，因?yàn)閼?zhàn)略定位業(yè)務(wù)是影響母子公司管控模式選擇的一個(gè)重要因素。戰(zhàn)

3、略澄清主要包含了集團(tuán)（公司）（競(jìng)爭(zhēng)）和職能三個(gè)層面的戰(zhàn)略：第一層級(jí)，集團(tuán)層面。集團(tuán)層面戰(zhàn)略最主要解決的問(wèn)題是應(yīng)該做什么樣的業(yè)務(wù)，以及如 何利用各個(gè)業(yè)務(wù)之間的關(guān)系并更好地發(fā)展這些業(yè)務(wù)。它包括集團(tuán)任務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)、集團(tuán)戰(zhàn) 略目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合的規(guī)劃、集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措等內(nèi)容。第二層級(jí)，業(yè)務(wù)層面。業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)之下設(shè)計(jì)的，它主要是對(duì)集團(tuán) 的各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行具體的規(guī)劃，可以說(shuō)它是在集團(tuán)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)化。該 層面的戰(zhàn)略包括業(yè)務(wù)單元的任務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措等內(nèi)容。第三層級(jí)，職能層面。職能戰(zhàn)略主要關(guān)注如何落實(shí)集團(tuán)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，換句話說(shuō)就是如何 在各職能的具體操作、實(shí)施

4、上述兩個(gè)層面的戰(zhàn)略，落實(shí)戰(zhàn)略意圖？職能戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“如何 將一件事情做正確”，一般是由更詳細(xì)的方案與行動(dòng)計(jì)劃組成。第三步總部基本功能定位分析在完成戰(zhàn)略梳理后，要著手進(jìn)行（母公司）總部的基本功能定位分析，它是母子公司管控模式選擇的前提?？偛炕竟δ芏ㄎ环治隹梢詮囊韵滤膫€(gè)方面的影響因素展開：1. 母公司所擁有子公司的股份產(chǎn)權(quán)關(guān)系既是界定母子公司關(guān)系邊界的基礎(chǔ)，又對(duì)管控模式選擇產(chǎn)生制約，它是總部基 本功能定位分析一個(gè)重要考慮因素。一個(gè)全資的子公司和一個(gè)相對(duì)控股的子公司，母公 司在管控權(quán)限上的可選擇空間是不同的：母公司擁有子公司的股權(quán)越多，總部功能定位 可選擇的權(quán)限空間就越大；而母公司擁有子公司的股權(quán)越少

5、，總部功能定位可選擇的權(quán) 限空間就越少。由此可見(jiàn)，母公司擁有子公司的股權(quán)與總部可選擇的權(quán)限空間是呈正比 關(guān)系的。2. 戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位也會(huì)對(duì)母子公司管控產(chǎn)生影響，作為戰(zhàn)略重點(diǎn)的子公司，在總部的能力與資源 等條件允許的情況下，總部可以集中更多的權(quán)限；而有些非戰(zhàn)略重點(diǎn)的子公司，母公司 可能會(huì)采取“放水養(yǎng)魚”的方式，總部實(shí)行分權(quán)，在有限的資源配置前提下讓市場(chǎng)逐步 淘汰這些子公司的業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略定位的影響還會(huì)體現(xiàn)在戰(zhàn)略性資源的經(jīng)營(yíng)上，總部可以在 戰(zhàn)略性資源的經(jīng)營(yíng)上考慮自己的功能定位，例如戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的孵化、品牌資源的經(jīng)營(yíng)控 制、技術(shù)資源與資質(zhì)的控制等等。3.業(yè)務(wù)相關(guān)性業(yè)務(wù)相關(guān)性是影響總部功能定位的一個(gè)重要影

6、響因素，業(yè)務(wù)相關(guān)性的強(qiáng)弱與總部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是成正比的：子公司之間業(yè)務(wù)相關(guān)性越強(qiáng)，子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同性的要求就 會(huì)越高，總部發(fā)揮協(xié)調(diào)與控制的功能越多，總部需要集成的功能也就越多；而子公司之 間業(yè)務(wù)相關(guān)性越弱，子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同性的要求就越底，資源共享的可能性也就越低， 總部發(fā)揮協(xié)調(diào)與控制的功能越少，總部需要集成的功能也就相對(duì)越少。4. 組建背景與發(fā)展階段不同組建的背景與發(fā)展階段的母子公司，其總部所擁有的管控能力與資源條件、企業(yè)文 化等因素都是不同的，而管控能力、資源條件、企業(yè)文化都會(huì)直接影響到母公司總部的 功能定位。例如我國(guó)一些國(guó)有企業(yè)的在產(chǎn)權(quán)改革中，存在“拉郎配”的現(xiàn)象，母子公司 組建的本

7、身不是按照市場(chǎng)規(guī)律而是完全的行政撮合，這種組建的背景導(dǎo)致了部分企業(yè)的 總部在子公司運(yùn)營(yíng)控制能力及資源支持上暫時(shí)都不具備有利條件，出現(xiàn)“想管卻又沒(méi)有 能力管”的現(xiàn)象，這時(shí)候總部功能定位上的暫時(shí)分權(quán)也是“無(wú)奈之舉” ；屬于這種組建背 景的企業(yè)，在初期的還存在母子公司文化融合的問(wèn)題，由于總部功能的定位也是一個(gè)母 子公司管理權(quán)限的再分配，而在文化沒(méi)有得到有效融合的時(shí)候，盲目地追求總部管控的 理想狀態(tài)確實(shí)是行不通的第四步 選擇母子公司的管控模式選擇母子公司管控模式，實(shí)際上就是母公司對(duì)子公司所需要采取的具體的管控手段、力 度的選擇。從母子管控的發(fā)展歷史來(lái)看，不同企業(yè)的母公司對(duì)分子公司的管控模式都各不相同，

8、但 是還是可以綜合為幾種基本的形態(tài)的。對(duì)于集團(tuán)管控的基本形態(tài)，不同的研究人員有著 不同的劃分方法，目前得到公認(rèn)的分別是按照三種類別或四種類別的劃分方法，三種類 別劃分方法就是將集團(tuán)管控分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略與操作型三種基本模式；而四種類別劃分方 法將集團(tuán)管控分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)與職能管控四種基本模式。無(wú)論是三種類別還是四 種類別劃分方法實(shí)際上在理解上基本是一致的，操作型實(shí)際上就是經(jīng)營(yíng)、職能管控模式 的一個(gè)綜合。選擇母子公司管控模式，實(shí)際上就是母公司對(duì)子公司所需要采取的具體的管控手段、力 度的選擇。從母子管控的發(fā)展歷史來(lái)看，不同企業(yè)的母公司對(duì)分子公司的管控模式都各不相同，但 是還是可以綜合為幾種基本的形

9、態(tài)的。對(duì)于集團(tuán)管控的基本形態(tài)，不同的研究人員有著 不同的劃分方法，目前得到公認(rèn)的分別是按照三種類別或四種類別的劃分方法，三種類 別劃分方法就是將集團(tuán)管控分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略與操作型三種基本模式；而四種類別劃分方 法將集團(tuán)管控分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)與職能管控四種基本模式。無(wú)論是三種類別還是四 種類別劃分方法實(shí)際上在理解上基本是一致的，操作型實(shí)際上就是經(jīng)營(yíng)、職能管控模式 的一個(gè)綜合。母子公司管控的四種類別類別控股型戰(zhàn)略型經(jīng)營(yíng)型職能型管控力度弱強(qiáng)主要特征集團(tuán)審查集團(tuán)設(shè)定經(jīng)營(yíng)核心將部分職財(cái)務(wù)狀況，總體戰(zhàn)略資源并對(duì)能如營(yíng)銷、要求投資方向，但基子公司的采購(gòu)、研發(fā)回報(bào)本不涉及經(jīng)營(yíng)進(jìn)行功能集成基本經(jīng)營(yíng)詳細(xì)評(píng)估在總部經(jīng)

10、營(yíng)在管控模式選擇的實(shí)際操作中，并不是簡(jiǎn)單地將母子公司的管控劃分為何種類別，而是 要對(duì)母子公司在管控的權(quán)限上作出具體地界定，所以在實(shí)際操作中往往是幾種形態(tài)兼有 的混合型管控。第五步 設(shè)計(jì)母子公司管控的運(yùn)作機(jī)制 在完成母子公司管理模式的界定后，就可以依據(jù)管控的模式設(shè)計(jì)其具體的運(yùn)作機(jī)制。這 是對(duì)母子公司管控制日常操作規(guī)范的設(shè)計(jì)，它是母子公司管控設(shè)計(jì)中最重要、也是難度 最大的一個(gè)步驟。運(yùn)作機(jī)制設(shè)計(jì)需要將管控模式所確定的管理原則落實(shí)下去。根據(jù)母子 公司管控模式的選擇，運(yùn)作機(jī)制設(shè)計(jì)主要涉及以下三個(gè)方面的內(nèi)容。1、母子公司法律架構(gòu)設(shè)計(jì)由于在企業(yè)集團(tuán)中，母子公司都具有獨(dú)立的法人資格。因此母公司對(duì)子公司的管控也

11、需 要按照法律程序辦事。母子公司法律架構(gòu)設(shè)計(jì)就是按照法律要求對(duì)子公司的治理結(jié)構(gòu)進(jìn) 行澄清，例如對(duì)公司章程的完善；簽定母子公司委托管理的法律協(xié)議；撰寫股東會(huì)、董 事會(huì)等議事的規(guī)則規(guī)定等文件。2、集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)是母子公司管控日常運(yùn)作的載體，因此在運(yùn)作機(jī)制設(shè)計(jì)中，集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 也是其重要內(nèi)容之一。它包括集團(tuán)組織架構(gòu)圖的繪制、部門職能描述及部門關(guān)系引導(dǎo)圖 的設(shè)計(jì)等內(nèi)容。序號(hào)管控運(yùn)作機(jī)制三大模塊主要的詳細(xì)設(shè)計(jì)內(nèi)容1母子公司法律架構(gòu)子公司章程、法律協(xié)議、治理相關(guān)制度2集團(tuán)組織架構(gòu)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖、部門職能描述、部門關(guān)系圖3管控流程與制度戰(zhàn)略決策流程與制度、投資決策流程與制度、預(yù)算管理流程與制度、資金結(jié)算流程與制度、分子公司高管任免流程與制度3、管控流程與制度設(shè)計(jì)根據(jù)管控模式的選擇，母子公司管控的流程與制度設(shè)計(jì)可能包括：戰(zhàn)略管控、計(jì)劃管控