企業(yè)成長與再創(chuàng)業(yè)-PowerPointPresenta

1、zhaozhenmin企業(yè)成長與再次創(chuàng)業(yè) 專題講座之一1 企業(yè)成長的階段 企業(yè)成長的方式 企業(yè)成長與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型 創(chuàng)業(yè)類型 創(chuàng)業(yè)計劃 創(chuàng)業(yè)營銷 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊建設(shè) 主 要 內(nèi) 容2企業(yè)成長的階段性成長階段孕育期嬰兒期學(xué)步期再生與成熟階段青春期盛年期老化階段穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期死亡期企業(yè)壽命周期模型 愛迪斯3企業(yè)壽命周期模型 陳佳貴、黃速建孕 育 期求 生 存 期高 速 發(fā) 展 期成 熟 期衰 退 期蛻 變 期吸收、兼并破產(chǎn)、再造欠發(fā)育型成長正常發(fā)育型成長超前發(fā)育型成長4企業(yè)成長中各階段的主要危機(jī)及其管理變革 按照領(lǐng)導(dǎo)類型分段按狀態(tài)分段企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)管理的主題運行要求業(yè)主型出現(xiàn)階段對顧客的要求及時

2、作出反映明確未來方向和性質(zhì)方向增長的能力領(lǐng)導(dǎo)主宰型擴(kuò)張階段標(biāo)準(zhǔn)化、預(yù)算、成本責(zé)任中心以有效的流程執(zhí)行與實施投資回報分權(quán)型成熟階段利潤責(zé)任中心、例外管理吸引并留住 顧客產(chǎn)品、市場定位協(xié)調(diào)型防護(hù)階段投資責(zé)任中心、正式規(guī)劃程序為創(chuàng)新提供 機(jī)會創(chuàng)新合作型復(fù)雜階段信息系統(tǒng)一體化、簡化面隊對環(huán)境的挑戰(zhàn)多樣化5生命周期中的質(zhì)與量的變化企業(yè)發(fā)展的規(guī)模和速度企業(yè)的效率質(zhì)量數(shù)量6企業(yè)生命周期的性質(zhì) 1. 應(yīng)變性與可控性 0應(yīng)變性可控性嬰兒期 學(xué)步期青春期盛年期貴族期官僚期死亡期7企業(yè)生命周期的性質(zhì) 1. 應(yīng)變性與可控性 2.可逆性：可以認(rèn)為的改變 3.跳躍性：不規(guī)則演變8企業(yè)的商業(yè)年齡分析 企業(yè)的自然年齡企業(yè)的商

3、業(yè)年齡 由經(jīng)營績效所決定年齡；一般用近5年的銷售增長率、員工平均年齡、設(shè)備壽命三項指標(biāo)進(jìn)行批判。9日本部分優(yōu)秀企業(yè)的自然年齡與商業(yè)年齡（1993）企業(yè)名稱誕生年月自然年齡商業(yè)年齡豐田汽車1937.085636.1本田技研工業(yè)1948.094538.6松下電氣1918.057536.5索尼1946.054733.6佳能1937.085633.110保持最佳商業(yè)年齡的基本條件 舉例：IBM；惠普 保持最佳商業(yè)年齡什么最佳商業(yè)年齡？11戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)核心流程業(yè)績管理企業(yè)文化與行為12十步法原理：惠普歷史上成功的關(guān)鍵要素4. 惠普之道5. 組織結(jié)構(gòu)3. 客戶導(dǎo)向2. 惠普員工1. 新產(chǎn)品研究與開發(fā)摘自“

4、惠普退休總裁調(diào)查報告”13十步法原理：惠普的戰(zhàn)略決策過程十步法Step 1:業(yè)務(wù)宗旨Step 2: 五年目標(biāo)Step 3: 客戶與市場Step 4: 競爭分析 Step 5: 理想方案與戰(zhàn)略 Step 6: 戰(zhàn)略實施 Step 7: 財務(wù)分析 Step 8: 潛在問題與風(fēng)險分析Step 9: 內(nèi)外依存關(guān)系分析 Step 10: 第一年計劃什么是十步法? 是一種考察業(yè)務(wù)環(huán)境、制訂戰(zhàn)略決策的方法 是一種具有雙重目的的規(guī)劃框架： 闡述計劃內(nèi)容的格式 形成結(jié)論的流程與方法14十步法原理：惠普的關(guān)系模型一種由表及里的方法外部內(nèi)部戰(zhàn)略性操作性考察并理解機(jī)會建立業(yè)務(wù)重點決策戰(zhàn)略實施確證與監(jiān)控計劃之規(guī)劃Ste

5、p 3: 客戶與市場分析Step 4: 競爭分析Step 5: 理想方案與戰(zhàn)略Step 8: 潛在問題與風(fēng)險分析Step 9: 內(nèi)外依存關(guān)系分析Step 1: 宗旨陳述Step 2: 五年目標(biāo)Step 6: 計劃實施Step 7: 財務(wù)分析Step 6: 計劃實施Step 7: 財務(wù)分析Step 10: 第一年計劃Step 3: 客戶與市場分析Step 4: 競爭分析Step 5: 理想方案與戰(zhàn)略Step 8: 潛在問題與風(fēng)險分析Step 9: 內(nèi)外依存關(guān)系分析Step 10: 第一年計劃Step 6: 計劃實施Step 7: 財務(wù)分析Step 1: 宗旨陳述Step 2: 五年目標(biāo)15十步法

6、在惠普的戰(zhàn)略性角色 理解客戶需求 研究競爭對手 激發(fā)團(tuán)隊靈感 促進(jìn)團(tuán)隊溝通 實現(xiàn)組織學(xué)習(xí) 凝聚全體共識 明確發(fā)展方向 鼓舞員工士氣16創(chuàng)造股東價值高高成長性公司做好關(guān)鍵的事創(chuàng)造員工滿意創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會創(chuàng)造客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)17 案例：“隱型冠軍”企業(yè)的成長過程 18“隱形冠軍”猛于IBM！ 誰是支撐德國的力量？ 德國為什么能夠成為全球最大的出口國？哪些企業(yè)貢獻(xiàn)最大？ 德國出口的真正引擎并不是西門子或奔馳這樣的巨頭，而是一些名不見經(jīng)傳、卻在某一個窄小的行業(yè)里面做到頂峰的1000多家中小企業(yè)！它們有無可動搖的行業(yè)地位，有穩(wěn)定的員工隊伍、高度的創(chuàng)新精神，還有豐厚的利潤回報。 德國的力量并不在于那些顯赫

7、的大企業(yè)，而在于那些默默無聞的中小企業(yè)！這就是我稱作“隱形冠軍”的企業(yè)。 這一點對于中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也同樣重要，因為中國經(jīng)濟(jì)的未來可能更多地會依賴于中小企業(yè)而不是大企業(yè)。所以隱形冠軍公司們的經(jīng)驗對大多數(shù)中國公司來講更加有意義。19正大天晴 我的眼里只有肝 。 在中國的制藥企業(yè)中，江蘇正大天晴藥業(yè)只能算是中小企業(yè)。但在專業(yè)肝病治療藥物研發(fā)和生產(chǎn)行業(yè)，其市場占有率在全國卻是當(dāng)之無愧的“領(lǐng)頭羊”。 目前，正大天晴的肝病藥物覆蓋了全國2/3的傳染病醫(yī)院以及400余家三甲醫(yī)院，占國內(nèi)肝藥市場21%的份額，主產(chǎn)品“甘利欣”和“天晴復(fù)欣”成為國內(nèi)肝病用藥的主力品牌之一。2003年，這兩大產(chǎn)品的銷售額已超過5億

8、元人民幣，在國內(nèi)植物單體制劑領(lǐng)域獨占鰲頭。 與普通消費品企業(yè)不同，天晴藥業(yè)占據(jù)的是處方藥這樣一個“特殊”市場：首先，處方藥不允許發(fā)布公眾廣告，因此不能采用廣告轟炸的方式開拓市場；其次，處方藥的終端顧客是醫(yī)生，但他們只是參與消費決策，并不是直接的消費者，而且這是一個高智商、充分理性的群體；再次，處方藥直接影響國家社會保障體系能否健康運行，因此除了受到市場規(guī)律約束之外，還要受到國家政策環(huán)境的影響；最后，消費群體崇洋心理嚴(yán)重，不僅是患者，甚至一些醫(yī)生和主管機(jī)構(gòu)，也認(rèn)為“洋藥”就是好。20 但是，就在上述種種不利因素的重重包圍之中，正大天晴卻能夠在市場上屢創(chuàng)佳績。僅以肝病新藥“天晴復(fù)欣”為例，該產(chǎn)品2

9、002年正式上市，當(dāng)年就實現(xiàn)銷售收入近億元人民幣，而據(jù)正大天晴提供的數(shù)據(jù)，跨國醫(yī)藥公司處方藥在中國上市當(dāng)年業(yè)績最好的也只有4000萬元人民幣。 專注做好一件事 正大天睛進(jìn)入肝藥行業(yè)純屬偶然。17年前，天晴的前身江蘇連云港東風(fēng)制藥廠在與某科研機(jī)構(gòu)合作研發(fā)甘草酸治療肝炎的第二代產(chǎn)品強(qiáng)力寧時，總經(jīng)理陶惠啟偶然看到了衛(wèi)生部當(dāng)時的一組統(tǒng)計數(shù)據(jù)：我國肝炎病毒攜帶者占總?cè)丝?0%，而慢性肝炎病人又占其中30%，每年帶給國家的直接經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)400500億元人民幣。雖然我國已有制藥企業(yè)數(shù)千家，但涉及肝藥研發(fā)的只有數(shù)十家。而歐美雖然也有一些公司介入，但由于肝病在歐美不是主要病種，因而投入不是很大。21 在令人吃

10、驚的數(shù)據(jù)面前，陶惠啟感受到了其中潛在的巨大商機(jī)。 知青出身的陶惠啟對毛澤東的殲滅戰(zhàn)理論體會頗多。他認(rèn)為：以東風(fēng)制藥廠的現(xiàn)有規(guī)模，與其在制藥領(lǐng)域像無頭蒼蠅似的亂飛亂撞，在大企業(yè)的夾縫中求生存，莫不如放棄其它產(chǎn)品而集中精力做肝藥。正所謂傷其十指不如斷其一指。如果把研發(fā)、生產(chǎn)到市場等所有資源都調(diào)動起來專注做一件事，企業(yè)就有可能在成為專業(yè)廠家之后，進(jìn)而成為這個行業(yè)的老大！ 對于一個新進(jìn)入市場的企業(yè)，定位往往是決定其成敗的關(guān)鍵因素。陶惠啟果斷并準(zhǔn)確的定位，也為后來國內(nèi)外一些知名企業(yè)、科研機(jī)構(gòu)和專家學(xué)者的介入，創(chuàng)造了無可比擬的先決條件。 22 1997年5月，泰國正大集團(tuán)在中國尋求合作伙伴時，正是看中了東

11、風(fēng)制藥的產(chǎn)業(yè)定位和經(jīng)營理念，才以60%的股份入主組建正大天晴。隨后，中國中醫(yī)研究院、上海醫(yī)藥工業(yè)研究院、中國藥科大學(xué)等60余家科研機(jī)構(gòu)以及包括兩院院士莊輝教援、北京大學(xué)斯崇文教授在內(nèi)的數(shù)百位專家學(xué)者相繼將天晴作為研究基地。而這些機(jī)構(gòu)和學(xué)者的介入，又奠定了正大天晴在抗肝炎、抗病毒、保肝降酶、治療肝昏迷等六大領(lǐng)域獨一無二的地位。據(jù)悉，僅“甘利欣”一個產(chǎn)品，就已占據(jù)中國保肝降酶市場72%的份額。 以專注打擊對手軟肋 亞洲第一CFO韓穎在一次關(guān)于中國企業(yè)如何與跨國企業(yè)競爭的演講中強(qiáng)調(diào)：大凡實力雄厚的跨國企業(yè)，無論是在哪個行業(yè)，往往是品類齊全。這無疑導(dǎo)致其從研發(fā)到銷售各個環(huán)節(jié)的投入較大，單項產(chǎn)品的競爭力

12、有時就會顯得較弱。作為勢單力孤的中國企業(yè)，如果能夠找出其中的薄弱環(huán)節(jié)，專注研發(fā)一個系列產(chǎn)品中的幾個單項產(chǎn)品，其投入的成本優(yōu)勢、性能優(yōu)勢、價格優(yōu)勢便會凸顯出來，成為跨國企業(yè)的勁敵。 無獨有偶。在研究正大天晴的產(chǎn)品研發(fā)思路時，我們驚喜地發(fā)現(xiàn)：陶惠啟的戰(zhàn)略思想竟與之完全吻合。23 長期以來，我國的肝病抗病毒藥物幾乎被進(jìn)口藥品所壟斷。國外進(jìn)口的抗病毒藥物多為化學(xué)制劑，價格昂貴，且部分抗病毒藥物在使用過程中會產(chǎn)生嚴(yán)重的病毒變異現(xiàn)象，嚴(yán)重威脅著患者的生命安全。就在國內(nèi)肝病抗病毒治療遭遇難題的關(guān)鍵時刻，正大天晴于2002年2月在國內(nèi)首家推出了歷經(jīng)5年研制成功的新型抗肝炎病毒藥物天晴復(fù)欣，不失時機(jī)地?fù)糁辛烁偁?/p>

13、對手的軟肋。 “西方長化學(xué)制藥而短中醫(yī)制劑?！碧栈輪⒃陉U述企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略時，形象地比喻說：“某些進(jìn)口藥物抗病毒的作用很大，但對人的危害也很大。就像美軍進(jìn)攻伊拉克，雖然高科技制導(dǎo)導(dǎo)彈迅猛摧毀了伊拉克軍隊，但卻傷害了大量的無辜平民。而正大天晴的戰(zhàn)略，則正是對準(zhǔn)進(jìn)口產(chǎn)品這一弱點，發(fā)揮中國制藥企業(yè)從天然植物中提取有效成份，再結(jié)合西方的先進(jìn)技術(shù)合成藥物的長處，從而使企業(yè)在某些單項技術(shù)方面處于世界領(lǐng)先地位，而取代部分進(jìn)口藥品?！?4 掌控終端，絕不外包 一些營銷學(xué)者預(yù)言：未來的產(chǎn)品營銷專業(yè)化分工將越來越強(qiáng)，一些專業(yè)的營銷公司將為企業(yè)提供全方位的營銷服務(wù)。但陶惠啟卻有自己的見解：“一些通用性強(qiáng)的產(chǎn)品可以尋找專

14、業(yè)代理公司，如：國美、蘇寧代理銷售家電產(chǎn)品。但處方藥這樣的特殊產(chǎn)品肯定不行，因為這是一塊高度理性消費的市場，來不得半點投機(jī)取巧甚至是營銷噱頭?！?陶惠啟認(rèn)為：醫(yī)藥營銷是一個互動的過程，企業(yè)要用學(xué)術(shù)支持醫(yī)生的處方信心，醫(yī)生的臨床療效又豐富了企業(yè)的學(xué)術(shù)資源，如果中間多了一個代理的環(huán)節(jié)，很多信息就會失真和不及時。更何況代理商一般難以理解企業(yè)的戰(zhàn)略，也沒有為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的義務(wù)。 陶惠啟舉例說：“天晴復(fù)欣上市當(dāng)年之所以能夠創(chuàng)造令跨國公司都難以企及的業(yè)績，關(guān)鍵就在于企業(yè)采取了在當(dāng)時來看簡直是不可理喻的高投入戰(zhàn)略。這樣的事情代理商當(dāng)然不會去做，即使去做了也要有一個很長的溝通和磨合，這往往會延誤了搶攻市場的戰(zhàn)

15、機(jī)?！?25 “美國一個公司把爆米花做到幾億美金？這是因為它掌控了影劇院和超市這些終端市場。同樣，麥當(dāng)勞成為全球餐飲大王，離開了全球幾萬家的連鎖終端肯定不行。長虹依托鄭百文的教訓(xùn)、國內(nèi)一些大公司和國美的分歧等都是活生生的例證。”陶惠啟說，“對于一個你所熟悉的市場，當(dāng)你有能力掌控的時候就一定不要遲疑，因為掌握終端就是掌握一切?！?陶惠啟坦言：到2010年，正大天晴的銷售目標(biāo)是3040億元，真正成為肝藥行業(yè)的領(lǐng)跑者。 26： 隱形冠軍們的七點成功經(jīng)驗 我們經(jīng)常聽到管理學(xué)家的老生常談：我們最好把很多業(yè)務(wù)交給別人完成，自己只完成最核心的部分。但隱形冠軍們卻認(rèn)為：卓越的品質(zhì)，要求他們在產(chǎn)品加工制造方面有特殊的造詣、特殊的深度。所以，他們自己做所有能夠做的事情。 第一：燃燒的雄心第二：專注到偏執(zhí) 第三：自己攥緊客戶 第四：貼近卓越客戶 第五：“非技術(shù)”創(chuàng)新！ 第六：毗鄰最強(qiáng)者 第七：“事必躬親” 27二、企業(yè)成長的方式281、規(guī)模型成長2、創(chuàng)新型成長3、多樣化成長29案例：“萬向”的成長方式與可復(fù)制性 30三