風(fēng)險(xiǎn)管理使用禁止外傳課件

1、風(fēng)險(xiǎn)管理 本章要點(diǎn) 風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與預(yù)警 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防體系 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防策略 風(fēng)險(xiǎn)管理組織 危機(jī)管理2引子 石油業(yè)風(fēng)云變化，但殼牌公司憑著近百年經(jīng)驗(yàn)，卻取得了顯著的成就。殼牌公司既關(guān)心員工的生活，又鼓勵(lì)他們發(fā)揮主動(dòng)性。當(dāng)前世界上多數(shù)石油公司都趨于權(quán)力集中，但殼牌公司的主要部門卻無(wú)須層層請(qǐng)示。這樣鼓勵(lì)了部門主管拉近與當(dāng)?shù)仡櫩偷木嚯x，迅速應(yīng)變。而一切重大決策均須負(fù)責(zé)監(jiān)察各部門運(yùn)作的各位董事一致點(diǎn)頭通過(guò)，以防主席獨(dú)斷專行。 全球的石油供應(yīng)關(guān)系不穩(wěn)定，可能是這一行業(yè)最難應(yīng)付的困難。殼牌的對(duì)策之一是到世界各地發(fā)展業(yè)務(wù)，這樣，一時(shí)一地的風(fēng)險(xiǎn)就不會(huì)影響到公司的整體業(yè)務(wù)。反應(yīng)靈敏是殼牌的另一個(gè)制勝之道。東歐

2、巨變前夕，殼牌就對(duì)匈牙利國(guó)營(yíng)因特拉石油公司投下巨資。這家公司現(xiàn)在是匈牙利的主要石油供應(yīng)商。西班牙取消國(guó)家對(duì)加油站的壟斷經(jīng)營(yíng)，殼牌立即打入這一市場(chǎng)，目前已在西班牙建立起油網(wǎng)站。 為應(yīng)付風(fēng)險(xiǎn)，殼牌各地的公司定期舉行石油供應(yīng)中斷“演習(xí)”。公司擁有122艘油輪，船員每年會(huì)遇到4次突如其來(lái)的模擬意外。殼牌的另一個(gè)法寶，就是盡量持有較多流動(dòng)資產(chǎn)。因此，殼牌公司成功地避開了風(fēng)險(xiǎn)，獲得了市場(chǎng)成為世界最大的石油公司。美國(guó)戈德曼薩克斯公司的投資報(bào)告盛贊殼牌為：“經(jīng)營(yíng)管理極佳的企業(yè)”。3一、風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)的定義完全風(fēng)險(xiǎn)投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與預(yù)警建立預(yù)防體系制定對(duì)策建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織消除危機(jī)恢復(fù)管理4一、風(fēng)險(xiǎn)與

3、風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)包括什么？經(jīng)濟(jì)索賠和法律訴訟財(cái)務(wù)行騙產(chǎn)品質(zhì)量缺陷謠傳和惡意中傷恐怖活動(dòng)、 計(jì)算機(jī)系統(tǒng)感染病毒投資失誤財(cái)產(chǎn)擔(dān)保 消費(fèi)者權(quán)益保護(hù) 勞動(dòng)糾紛、工傷事故 火災(zāi)等不可抗力環(huán)境污染5一、風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理在損失風(fēng)險(xiǎn)剛出現(xiàn)或出現(xiàn)之前準(zhǔn)確把握各種風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)及其產(chǎn)生原因。 在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和預(yù)警的基礎(chǔ)上，選擇重點(diǎn)預(yù)防對(duì)象構(gòu)筑完善的預(yù)防體系 根據(jù)企業(yè)資源和風(fēng)險(xiǎn)類型，選擇回避、減弱、分離、分散和轉(zhuǎn)移 包括現(xiàn)場(chǎng)處置和媒體管理，核心是控制危機(jī)、消除危機(jī)。挽回各種有形和無(wú)形的損失，并盡可能化危機(jī)為機(jī)遇風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與預(yù)警消除危機(jī)恢復(fù)管理制定對(duì)策建立預(yù)防體系風(fēng)險(xiǎn)管理建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織確定風(fēng)險(xiǎn)管理班子，設(shè)置臨時(shí)指揮中心6二、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

4、與預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和預(yù)警的可能風(fēng)險(xiǎn)的集中性和可預(yù)測(cè)性每個(gè)類型企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生面都是相對(duì)集中的，與企業(yè)特點(diǎn)密切相關(guān) ：食品生產(chǎn)企業(yè)強(qiáng)調(diào)原材料來(lái)源、質(zhì)量和食品衛(wèi)生，旅游企業(yè)特別關(guān)注威脅旅游安全的各種要素 能源企業(yè)集中在環(huán)境污染企業(yè)可以將注意力集中于那些發(fā)生概率高、影響重大的風(fēng)險(xiǎn)事件 7二、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法：現(xiàn)場(chǎng)觀察法 財(cái)務(wù)報(bào)表法 詢問(wèn)法 業(yè)務(wù)流程法 內(nèi)部交流法 案例分析法 咨詢法 8二、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警是要在風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際發(fā)生之前，捕捉和監(jiān)視各種細(xì)微的跡象變動(dòng)，以利預(yù)防或?yàn)椴扇∵m當(dāng)對(duì)策爭(zhēng)取時(shí)間。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的任務(wù)有兩項(xiàng)：捕捉跡象：在早期階段，風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)大都非常微弱，極易被人們所忽視，最終釀成大禍，盡管其現(xiàn)

5、實(shí)發(fā)生的概率很小。所以，企業(yè)在早期就應(yīng)嚴(yán)格監(jiān)視風(fēng)險(xiǎn)，以免坐失良機(jī)。傳遞信息：企業(yè)建立完善的信息管理系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)，就能準(zhǔn)確、及時(shí)地傳至主管人員，以防事態(tài)的逐步擴(kuò)大。9三、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防體系經(jīng)濟(jì)和技術(shù)措施：如監(jiān)督、檢查、立法、減少庫(kù)存、環(huán)境監(jiān)視等與外部保持良好的溝通：如建立早期預(yù)警體系，協(xié)調(diào)與政府的關(guān)系等組織內(nèi)部的心理防范機(jī)制培育：如內(nèi)部通報(bào)、職工教育等改進(jìn)內(nèi)部工作：如安全衛(wèi)生、改進(jìn)工作場(chǎng)所設(shè)計(jì)、改進(jìn)產(chǎn)品包裝、強(qiáng)化檢查、完善指揮系統(tǒng)等。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防體系預(yù)防是風(fēng)險(xiǎn)管理的核心，它可以有效避免危機(jī)的發(fā)生或減弱其影響構(gòu)筑預(yù)防體系要解決好兩個(gè)問(wèn)題：一是選擇重點(diǎn)預(yù)防對(duì)象；二是構(gòu)筑完善的預(yù)防體系。 10四、風(fēng)險(xiǎn)

6、預(yù)防策略回避策略減弱策略分離策略分散策略轉(zhuǎn)移策略11四、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防策略 通過(guò)放棄某種利益達(dá)到回避風(fēng)險(xiǎn)的目的。實(shí)質(zhì)在于回避風(fēng)險(xiǎn)源，進(jìn)而避免可能性。如：某企業(yè)計(jì)劃開發(fā)某種化工產(chǎn)品，但又發(fā)現(xiàn)自己缺乏生產(chǎn)安全和環(huán)境保護(hù)能力，可能導(dǎo)致產(chǎn)品責(zé)任和環(huán)保責(zé)任索賠，于是放棄該項(xiàng)目。商店拒絕經(jīng)營(yíng)好銷但 質(zhì)量不穩(wěn)定商品、衛(wèi)生不達(dá)標(biāo) 商品等，均屬風(fēng)險(xiǎn)回避策略之列。放棄股票或房地投資 回避策略減弱策略分離策略分散策略轉(zhuǎn)移策略12四、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防策略即通過(guò)減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的機(jī)會(huì)或削弱損失的嚴(yán)重性，以控制風(fēng)險(xiǎn)損失。實(shí)施減弱策略，不僅要有技術(shù)力量、人員和法律方面的保障，而且在經(jīng)濟(jì)上也是可行的，即預(yù)期收益大于或等于預(yù)期成本，否則，就不宜

7、采用。減弱策略的運(yùn)用可以擴(kuò)大到企業(yè)的各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，如：為防止商場(chǎng)火災(zāi)，可采用防火阻燃材料；安裝自動(dòng)預(yù)警系統(tǒng)；配備滅火設(shè)備；采用安全疏散通道設(shè)計(jì)；頒發(fā)裝修施工許可證等。再如為避免鐵路運(yùn)輸造成的耽誤交貨時(shí)間和偷盜、破損嚴(yán)重的狀況，改用飛機(jī)運(yùn)輸，盡管單位運(yùn)價(jià)上升，但綜合損失可能反而更低?；乇懿呗詼p弱策略分離策略分散策略轉(zhuǎn)移策略13四、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防策略 即對(duì)企業(yè)可能面臨損失的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)象進(jìn)行空間分離，以免受同樣損失。如將易燃易爆物品與一般商品分離開來(lái)，單獨(dú)存放保管，以減少一次事故的最大預(yù)期損失?；乇懿呗詼p弱策略分離策略分散策略轉(zhuǎn)移策略14四、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防策略 通過(guò)增加企業(yè)控制下的風(fēng)險(xiǎn)單位的數(shù)量，以分散風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企

8、業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，如擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模；形成大批量規(guī)模生產(chǎn)能力；投資領(lǐng)域分散化；多種經(jīng)營(yíng)；產(chǎn)品差別化；國(guó)際化經(jīng)營(yíng)回避策略減弱策略分離策略分散策略轉(zhuǎn)移策略15四、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防策略 通過(guò)將風(fēng)險(xiǎn)損失轉(zhuǎn)移給他人的作法，控制風(fēng)險(xiǎn)損失：將擔(dān)有風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)產(chǎn)或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)轉(zhuǎn)移給他人，如：在證券交易所拋出股票；建筑承包商實(shí)施項(xiàng)目分包；出售二手設(shè)備等。風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)移：主要是通過(guò)簽訂合同和提供保證書來(lái)實(shí)現(xiàn)的。如：零售商在購(gòu)貨合同中規(guī)定因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題引發(fā)的一切責(zé)任和賠償，均由供應(yīng)者承擔(dān)，在代理代銷合同中規(guī)定由生產(chǎn)廠家提供售后服務(wù)保障，未售出部分由廠家收回；以第三者出具保證書的形式，要求對(duì)方在限定時(shí)間內(nèi)清償債務(wù)、按質(zhì)按量交付商品

9、、完成承包工程；進(jìn)行商品和外匯的套期保值交易。參加保險(xiǎn)：由保險(xiǎn)公司對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失提供賠償?；乇懿呗詼p弱策略分離策略分散策略轉(zhuǎn)移策略16 五、風(fēng)險(xiǎn)管理組織風(fēng)險(xiǎn)管理班子人員構(gòu)成對(duì)負(fù)責(zé)人的要求現(xiàn)場(chǎng)特別小組臨時(shí)指揮中心收集信息分析問(wèn)題現(xiàn)狀確認(rèn)利害關(guān)系者制定解決方案選擇解決方案指示通告監(jiān)視。17 五、風(fēng)險(xiǎn)管理班子總經(jīng)理（核心）專業(yè)技術(shù)主管、律師、公關(guān)部主任、財(cái)務(wù)主管等，顧問(wèn)、銀行負(fù)責(zé)人、人員構(gòu)成對(duì)負(fù)責(zé)人要求現(xiàn)場(chǎng)特別小組18 五、風(fēng)險(xiǎn)管理班子地位高，影響力大；具有敏銳的目光，能透過(guò)紛繁的風(fēng)險(xiǎn)表象抓住本質(zhì)，據(jù)此制定具體的處置對(duì)策；能有效地協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理班子的各種活動(dòng)， 包括人、財(cái)、物資源在不同時(shí)期的安排；風(fēng)險(xiǎn)

10、管理班子運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，能全力投入，當(dāng)然這并不要求他完全拋開組織的日常事務(wù)；有堅(jiān)強(qiáng)的毅力，能在時(shí)間和工作的雙重壓力下準(zhǔn)確思考，處事果敢。人員構(gòu)成負(fù)責(zé)人要求現(xiàn)場(chǎng)特別小組19 五、風(fēng)險(xiǎn)管理班子向風(fēng)險(xiǎn)管理班子傳遞有關(guān)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題和數(shù)據(jù)的信息，并接受來(lái)自風(fēng)險(xiǎn)管理班子的有關(guān)指示；依據(jù)指示，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)具體情況，制定具體措施；運(yùn)用、管理必要的企業(yè)資源人員構(gòu)成對(duì)負(fù)責(zé)人要求現(xiàn)場(chǎng)特別小組20六、危機(jī)管理引子冠生園的倒閉 2001年農(nóng)歷月15日中秋節(jié)前，中央電視臺(tái)披露了南京冠生園集團(tuán)用上一年的餡做當(dāng)年的月餅的事實(shí)，突如其來(lái)的報(bào)道給南京冠生園集團(tuán)以當(dāng)頭一棒。南京冠生園集團(tuán)采取了兩個(gè)措施：一是向外界宣布：經(jīng)衛(wèi)生防疫部門檢驗(yàn)，這樣的月

11、餅沒(méi)有違反食品衛(wèi)生規(guī)定，有關(guān)指標(biāo)沒(méi)有超標(biāo)，所以，顧客吃了也沒(méi)事；同時(shí)，還宣布，所有廠家都是如此處理上年的月餅餡的。二是對(duì)新聞界的進(jìn)一步采訪，采取回避的態(tài)度。 南京冠生園對(duì)這場(chǎng)危機(jī)的處理方式導(dǎo)致了兩個(gè)后果：1、當(dāng)年，全國(guó)月餅行業(yè)全線虧損；2、南京冠生園集團(tuán)清算倒閉。21六、危機(jī)管理對(duì)危機(jī)的理解現(xiàn)場(chǎng)處置媒體管理恢復(fù)管理22六、危機(jī)管理1987年倫敦皇家十字勛章地鐵站失火事件，1988年蘇格蘭阿爾法鉆井平臺(tái)事故，1989年美國(guó)?？松驹托孤?994年麥當(dāng)勞對(duì)綠色和平組織的訴訟，1999年歐洲可口可樂(lè)中毒事件都是失敗的危機(jī)管理。23六、危機(jī)管理對(duì)危機(jī)的理解：突發(fā)事件：幾乎來(lái)不及行動(dòng)。缺少信息或信息不明確。對(duì)組織生存存在重大威脅。24六、危機(jī)管理現(xiàn)場(chǎng)處置盡量將某些風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的處理時(shí)間提前在成員之間靈活分配工作，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部信息的有效溝通，向現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人大膽授權(quán)。由風(fēng)險(xiǎn)管理班子直接管理現(xiàn)金25六、危機(jī)管理媒體管理的戰(zhàn)略選擇：選擇恰當(dāng)?shù)娜诉x：制定理智的聲明保持公開和誠(chéng)實(shí)保持組織一致性讓利益相關(guān)者參與26六、危機(jī)管理媒體管理的具體措施：杜絕組織任何人說(shuō)“無(wú)可奉告”；堅(jiān)決不要同媒體發(fā)生沖突；表現(xiàn)出坦率和誠(chéng)實(shí)，回