項目管理-5工程項目時間管理

1、項目管理 PROJECT MANAGEMENT項目管理（PROJECT MANAGEMENT)1 項目管理的基本概念2 項目管理的組織3 項目集成管理4 項目范圍管理5 項目進度管理6 項目成本管理7 項目質量管理8 項目人力資源管理10 項目風險管理11 項目采購管理9 項目溝通管理大學在線注冊系統(tǒng)案例項目遇險！背景 某咨詢公司簽訂了一個向一所當地大學提供一個新的在線注冊系統(tǒng)的 合同，規(guī)定該套系統(tǒng)必須在5月1日前能夠運行，這樣學生就能夠用它 在秋季這個學期進行注冊。項目經理蘇制定了一套詳細的進度計劃和 網絡圖，以幫助組織項目。遇到的問題一些項目評審會議不能如期舉行各階段無法接到客戶的結束指令

2、，難以按進度計劃進行項目組中一位高級程序員突然退出挑戰(zhàn)怎樣才能趕得上5/1的系統(tǒng)運轉日期呢？1 項目進度計劃的重要性2 活動定義3 活動排序4 活動歷時估計5 制定進度計劃6 控制項目進度計劃變更項目進度管理1 項目進度計劃的重要性進度問題是項目生命周期內造成項目沖突的主要原因。* 1975年夏，Sloan管理評論1 項目進度計劃的重要性項目時間管理就是確保項目準時完成所必需的過程。項目時間管理的主要過程活動定義活動排序活動歷時估計制定進度計劃進度計劃控制使用一些基本的項目管理工具和技術可以改善時間管理。 如：甘特圖 、網絡圖 、關鍵路徑分析確定項目必須完成的具體任務。確定項目活動之間的關系，

3、形成相關文檔。估計完成具體活動所需要的工作時段數。分析活動的順序、活動歷時估算和資源要求，制定項目進度計劃?？刂坪凸芾眄椖窟M度計劃的變更。2 活動定義活動定義過程對WBS中的工作包進行的進一步分解，用以確認和描述一些特定的活動，完成了這些活動意味著完成了WBS中的項目可交付成果。WBS范圍說明書歷史信息約束假設專家判斷活動清單支持細節(jié)更新后的WBS活動定義分解對于大型項目，活動定義這一步驟非常必要。對于中小型項目，活動定義經常是在構造WBS時就能完成。2 活動定義活動定義的目標： 確保項目團隊對他們作為項目范圍的一部分必需完成的所有工作有一個完整的理解。導致項目團隊制定更加詳細的工作分解結構和

4、輔助解釋。重要的產品信息，與活動相關的細節(jié)、假設、條件等輔助解釋3 活動排序活動排序過程識別和文檔化活動之間的排列順序，并且確定在這些活動中是否存在依賴關系，以便隨后制定現實的和可行的進度計劃。詳細的WBS詳細的產品說明書假設約束條件項目網絡圖更新后的活動清單活動排序圖示法項目干系人一起討論并定義項目中各活動的依賴關系是非常重要的。如果不定義活動順序的話，就無法使用時間管理的一些強大的進度計劃工具：網絡圖和關鍵路徑分析。3.1 活動之間的依賴關系活動之間有三種邏輯依賴關系：強制依賴關系自由依賴關系外部依賴關系又稱硬邏輯關系,指的是項目工作固有的特性。又稱軟邏輯關系,指的是由項目團隊定義的制度。

5、涉及項目活動與非項目活動之間的關系。3.2 活動之間的依賴關系類型完成-開始完成-完成開始-完成開始-開始活動之間存在四種類型的依賴關系3.3 項目網絡圖什么是項目網絡圖? 項目網絡圖是項目的所有活動以及它們之間邏輯關系或排序 的圖形顯示。項目網絡圖是活動排序的輸出，它有以下作用： （1）能表示項目活動，并表明活動之間的依賴關系。 （2）表明項目活動將以什么順序繼續(xù)。 （3）在進行工期估計時，表明項目將需要多長時間。 （4）當改變某項活動工期時，表明項目工期將如何變化。項目網絡圖有兩種表示形式： （1）前導圖法 (PDM：Precedence Diagramming Method) （2）箭線

6、圖法 (ADM：Arrow Diagramming Method)3.3 項目網絡圖箭線圖法（ADM） 用箭線或弧線表示活動，在節(jié)點處將活動連接起來表示依賴關系的網絡圖繪制方法。項目網絡圖的表現形式前導圖法（PDM） 用方框作為節(jié)點表示活動，用箭線將節(jié)點連接起來表示依賴關系的網絡圖繪制方法。只使用一種相互關系FS，為清晰表示活動間的關系，需要使用虛擬活動，虛擬活動沒有歷時，也不需要資源。反映了活動間的各種依賴關系，不需要使用虛擬活動，可視性好。ADM例PDM例甲項目例4 活動歷時估計活動歷時估計是根據WBS中定義的項目活動和項目活動清單來估計完成這些項目所需要的工期。 工期包括一項活動所消耗的

7、實際工作時間加上間歇時間。詳細活動列表活動排序活動約束條件活動假設歷史信息資料資源的可獲得性活動歷時估算各項活動的歷時估算值說明估計基礎的文件更新的工作分解結構工作需要哪些具體技能？項目組成員的技術水平如何？某一時刻需要多少人參加工作？專家判斷類比估計參數估計歷史信息4 活動歷時估計活動歷時估計的目標： 盡可能地保證較小的估計偏差。但是，以下因素會影響實際的活動工期：投入活動中需要什么樣的資源（資源需求）不同技能水平資源的活動分配（資源能力）突發(fā)事件和其他識別出的風險工作時間的有效性錯誤的或者遺漏的工期估計工具和技術？4 活動歷時估計工期估計的工具和技術專家判斷 注意： 需要最新的知識 源于對

8、項目的理解 考慮新的技術和方法類比估計參數估計歷史信息5 制定進度計劃制定進度計劃 在活動定義、活動排序、和活動歷時估計的基礎上，綜合各個項目活動的開始和結束日期、最終的活動順序以及工期來確定項目的總體進度計劃。項目網絡圖活動歷時估計資源需求活動清單WBS約束、假設風險管理計劃制定進度計劃項目進度計劃支持細節(jié)資源需求的更新甘特圖關鍵路徑法PERT技術工期壓縮（趕工、快速跟進）資源平衡5.1 甘特圖甘特圖 ，通過日歷形式列出項目活動及其相應的開始和結束日期， 它為反映項目進度信息提供了一種標準形式。下圖是用PROJECT制作的甲項目的最簡單的一個甘特圖早期的甘特圖的最大缺點是通常不反映依賴關系，

9、但是如果在project上建立了依賴關系，這種依賴關系會自動顯示在甘特圖上。5.1 甘特圖使用項目管理軟件可以創(chuàng)建更為復雜的甘特圖5.1 甘特圖跟蹤甘特圖可以用來評價項目的進展注意：任務用兩種水平橫線表示。下部表示計劃歷時（基準計劃歷時）；上部表示實際歷時。由于跟蹤甘特圖是建立在實際開始與完成日期的基礎之上，將計劃與實際的項目進度信息進行比較，所以，項目經理可以用它來監(jiān)控單個任務和整體項目的進展情況。5.1 甘特圖甘特圖與網絡圖的比較甘特圖 在進度報告中很有效。 在作管理陳述時易于讀懂和使用。 作為計劃編制工具不是太強。 沒有表示活動間的邏輯關系。網絡圖 表明活動和事件間的相互關系。 識別關鍵

10、路徑，項目歷時和活動排序。 表明工作流程。 幫助編制計劃和組織工作。5.2 關鍵路徑法關鍵路徑法(CPM)，又稱為關鍵路徑分析，是一種用來預測總體項目歷時的網絡分析技術。一個項目的關鍵路徑是指一系列決定項目最早完成時間的活動。關鍵路徑是項目網絡圖中最長的路徑。關鍵路徑上任何活動的延遲都會導致整個項目活動時間的延遲。關鍵路徑代表項目完成所需要的最短時間。查找關鍵路徑實例：使用箭線圖來確定關鍵路徑。使用前導圖來確定關鍵路徑。ADM例PDM例5.2 關鍵路徑法關鍵路徑常常引起誤解的幾個問題QuestionAnser關鍵路徑包括最重要的活動？NO.關鍵路徑只與項目的時間維度有關?！瓣P鍵”一詞并不表明它

11、包含了所有的關鍵活動。關鍵路徑是項目網絡圖從頭至尾的最短的路徑？NO.對于項目來說，完成每一項活動都是為了完成項目。它與選擇最短的路徑沒有關系。一個項目可能有一條以上的關鍵路徑嗎？YES.如果項目有兩條長度相同的最長路徑,它就有兩條關鍵路徑。關鍵路徑可能發(fā)生變化嗎？YES.隨著項目的進展，關鍵路徑可能會發(fā)生變化。5.2 關鍵路徑法關鍵字：最早開始日期（FS） 最早完成日期（FF）最晚開始日期（LS） 最晚完成日期（LF）自由浮動時間 全部浮動時間利用關鍵路徑分析平衡進度計劃通過跟蹤關鍵路徑，項目經理及其團隊應該在控制項目進度方面采取一些預防性措施。平衡進度計劃的一項工具是確定每個項目活動的自由

12、浮動時間和全部浮動時間，為談判項目進度計劃打下基礎。用正推法或逆推法，手動計算用項目管理軟件自動生成例例關鍵路徑是浮動時間為0的活動所構成的路徑。某項活動的自由浮動時間是指一項活動在不耽誤其后繼活動的最早開始日期的情況下可以利用的機動時間（所有緊后工作最早開始時間的最小值 FF）。某項活動的全部浮動時間是指一項活動在不影響總項目工期的前提下可以利用的機動時間（ LF FF or LS FS ）。5.2 關鍵路徑法基于關鍵路徑的短縮項目進度的技術短縮關鍵路徑上的活動歷時 給關鍵路徑上的活動分配更多資源或變更它們的范圍趕工 是一種平衡成本與進度的技術，以達到以最低的增加成本進行最大限度 的進度壓縮

13、。 可以縮短項目完成所花的時間，但常常會增加項目的總成本?？焖俑M 并行進行那些順序進行或有輕微重疊的活動。 能縮短項目完成所需時間，但由于太早開始某些任務，會增加項目風險， 導致返工，從而導致項目進度拖延。5.3 計劃評審技術(PERT)計劃評審技術(PERT) 當具體活動歷時估算存在很大的不確定性時，用來估計項目歷時的網絡分析技術。 采用概率時間估計，根據樂觀的，最可能的，悲觀的活動歷時估計進行項目歷時估計的方法。（代替了具體的，離散的歷時估算）利用PERT法，計算項目活動的估計值的加權平均：PERT加權平均= 樂觀時間+4最可能時間+悲觀時間 6 PERT法優(yōu)點： 試圖將風險與歷時的估計

14、聯(lián)系起來, 準確。PERT法缺點： 需要幾個歷時估計值，工作量較大。 在評估風險方面并非最好的概率方法。6 控制項目進度計劃變更進度計劃控制 進度計劃控制是管理項目進度變更的過程。項目進度執(zhí)行績效報告變更請求進度管理計劃更新的進度計劃糾正措施經驗教訓進度計劃控制進度變更控制系統(tǒng)績效測量項目管理軟件偏差分析6 控制項目進度計劃變更控制進度計劃變更的兩個要點: 一. 保證項目進度計劃是現實的。 二. 要有紀律與領導來強調遵守并達到項目進度計劃的重要性。 三. 要進行項目工期的優(yōu)化控制與人有關的進度變更的幾種技巧： 一. 進度計劃的實際檢查。 審查項目章程中的進度計劃草案，制定一份更加詳細的由各個項

15、目干系人一致認可的進度計劃。 檢查來自項目干系人的進展會議，清楚而誠實地匯報項目的實際狀態(tài)。 二. 處理人的問題。 授權，激勵，紀律，談判等領導技能可以幫助控制進度計劃變更。7 進度綱要編制案例廣州（新）白云國際機場 總進度綱要（進度目標論證）P1P2P3第一層oooooooooooooooooooooooo 分區(qū)進度計劃（分區(qū)實施控制性計劃）第三層oooooooooooo 單體進度計劃（單體實施控制性計劃）第四層ooooooooooooABCD 總進度規(guī)劃（項目實施指導性計劃）第二層1、總進度計劃的體系總進度綱要生產輔助設施及行政、生活設施工程總進度綱要其 它生產主體工程總進度綱要綜合工程總

16、進度綱要航管工程總進度綱要南航基地工程總進度綱要供油工程總進度綱要航站區(qū)工程總進度綱要飛行區(qū)工程總進度綱要2、 總進度綱要的結構3、 總進度綱要的內容1. C-01 廣州白云國際機場遷建工程總進度綱要（二級匯總）2. C-02 廣州白云國際機場遷建工程總進度綱要（三級匯總）3. C-03 飛行區(qū)工程總進度綱要（甘特圖）4. C-03N 飛行區(qū)工程總進度綱要（網絡圖）5. C-04 航站區(qū)工程總進度綱要（甘特圖）6. C-04N 航站區(qū)工程總進度綱要（網絡圖）7. C-05 綜合工程其它生產主體工程總進度綱要（甘特圖）8. C-05N 綜合工程其它生產主體工程總進度綱要（網絡圖）9. C-06

17、綜合工程生產輔助及生活、行政設施總進度綱要（甘特圖）10. C-06N 綜合工程生產輔助及生活、行政設施總進度綱要 （網絡圖）11. C-07 航管工程總進度綱要（甘特圖）12. C-07N 航管工程總進度綱要（網絡圖）13. C-08 供油工程總進度綱要（甘特圖）14. C-08N 供油工程總進度綱要（網絡圖）15. C-09 南航基地工程總進度綱要（甘特圖） 16. C-09N 南航基地工程總進度綱要（網絡圖）4、十大里程碑事件(1) 2001.5.31 完成航站樓0.000以下結構工程完成全場地勢及土方工程(2) 2002.6.30完成航站樓封頂，即完成航站樓0.000以上結構工程(3)

18、 2002.12.31完成航站主樓玻璃幕墻施工工程連接樓及指廊基本完成(5) 2003.7.31機電安裝完成單機及系統(tǒng)調試(6) 2003.10.31 全面完成航站樓精裝修及收尾工作機電安裝及智能化弱 電工程進行聯(lián)動調試工程交付初驗(4) 2003.5.31航站主樓土建基本完成(7) 2001.3.31飛行區(qū)土方工程和排水工程完成(8) 2002.9.30跑道、滑行道及聯(lián)絡道工程完成 (9) 2003.8.31飛行區(qū)試飛調試完成(10)2003.10.31飛行區(qū)驗收本章案例結局在線注冊系統(tǒng)的問題點: 1)雖然項目一片混亂，但是蘇認為她能處理好出現的所有沖突，她很自負，不向其上司或客戶承認事情進展得不順利。 2)項目經理花大量時間制作詳細的進度計劃，但沒有去核實實際的工作情況。 3)注冊辦公室主任對該項目不感興趣，授權一個對注冊過程不理解的職員發(fā)布結束指令。系統(tǒng)測試時才發(fā)現他們使用的是前一年的課程數據。結局：在線注冊系統(tǒng)未能按時投入使用，。教訓：應多花時間與關鍵的項目干系人進行溝通，以核實關鍵的可交付成果是否滿足了用戶的需求。項目各活動自由浮動時間的