目標(biāo)管理超目標(biāo)管理與績效考核管理方案

1、（目標(biāo)管理）超市目標(biāo)管理 與績效考核管理方案20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗(yàn).經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以落地機(jī)行的卓越管理方案，值得您下載擁有一、目標(biāo)指標(biāo)設(shè)計(jì)績效指標(biāo)是超市以量化的形式來表達(dá)銷售活動的一種管理工具，服務(wù)于變“價格銷售”為“價值銷售”整個過程中。3.績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法(1)基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解的設(shè)計(jì)方法基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解的設(shè)計(jì)方法是指為完成戰(zhàn)略任務(wù)而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。通過這種方法得到的指標(biāo)所考核的內(nèi)容都是每個人最主要的且必須完成的工作。(2)基于工作分析的設(shè)計(jì)方法通過職務(wù)說明書或崗位職責(zé)說明可以把多種類型的工作分成必須做(Must )、應(yīng)

2、該做(Ought )和要求做(Need )三種，而這種指標(biāo)設(shè)計(jì)法就是找出必須做、可衡量的工作， 并把它們設(shè)為績效考核的指標(biāo)。(3)基于綜合業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)方法基于綜合業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)方法是根據(jù)被考核對象在流程中所扮演的角色、肩負(fù)的責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定衡量其工作的績效指標(biāo)的一種設(shè)計(jì)方法。1.2績效考核方法目標(biāo)管理績效考核法.目標(biāo)管理概述管理大師彼得德魯克最早提出了 目標(biāo)管理(Management By Objectives,MBO )的概念。德魯克認(rèn)為，目標(biāo)管理是根據(jù)重成果的思想，先由企業(yè)確定并提出在一定時期內(nèi)期望達(dá)到的理想總目標(biāo)，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)并

3、積極主動使之實(shí)現(xiàn)的一種管理方法。目標(biāo)管理的設(shè)計(jì)思想是通過有意識地為員工設(shè)立一個目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)影響其工作表現(xiàn)的目的，進(jìn)而達(dá)到改善企業(yè)績效的效果。.目標(biāo)管理考核法操作流程目標(biāo)管理考核法的操作流程，如圖1-1所示。員工工作目標(biāo)列表的編制由員工及其上級主管共同完成。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，這樣有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2)明確業(yè)績衡量方法一旦某項(xiàng)目標(biāo)被確定用于績效考核，必須收集相關(guān)的數(shù)據(jù)，明確如何以該目標(biāo)衡量業(yè)績，并建立相關(guān)的檢查和平衡機(jī)制。(3)實(shí)施業(yè)績評價在給定時間期末，將員工業(yè)績與目標(biāo)相比較，從而評價業(yè)績，識別培訓(xùn)需要，評價組織戰(zhàn)略成功性，或提出下一時期的目標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績效考核法.關(guān)鍵業(yè)績指

4、標(biāo)概述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(Key Performance Indicators , KPI),是通過對組織內(nèi)部流程的輸入 端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理 指標(biāo)，是對企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)的思想是通過把影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，變成可操作性的目標(biāo)，從而提高績效考核的效率。 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的個數(shù)一般控制在512個之間。.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法操作流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法的操作流程，如圖1-2所示。圖1-2 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法的操作流程(1)明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向， 從增加利潤、提升盈利能力、提高

5、員工素質(zhì)等角度分別確定企業(yè) 的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法進(jìn)行分析，從而明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。(2)確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標(biāo)將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)。(3)內(nèi)部流程的整合與分析以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)，將使員工知道自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個流程服務(wù)的，對其他部門乃至企業(yè)的整體運(yùn)作會產(chǎn)生什么樣的影響。所以說，要進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)細(xì)化的前提是進(jìn)行內(nèi)部流程整合與分析。(4)部門級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取通過對組織架構(gòu)與部門職能的理解，對企業(yè)戰(zhàn)略支目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整補(bǔ)充，并兼顧其與部門分管

6、上級的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。(5)形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系根據(jù)部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、 業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標(biāo)進(jìn)行分解。 根據(jù)崗位職責(zé)對個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行修正與補(bǔ)充，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。1.2.3 平衡記分卡績效考核法.平衡記分卡概述平衡記分卡(Balanced Score Card,BSC )始創(chuàng)于1992年，是由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授 羅伯特卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維諾頓設(shè)計(jì)的。平衡記分卡將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各

7、種衡量方法整合為一個有機(jī)的整體，它既包含了傳統(tǒng)績效考核的財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過增加顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長等業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)指標(biāo)，使整個績效考核體系更趨完善。.平衡記分卡考核法操作流程平衡記分卡考核法的操作流程，如圖1-3所示。圖1-3 平衡記分卡考核法的操作流程(1)建立企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)通過調(diào)查采集 企業(yè)各 種相 關(guān)信息資料，運(yùn)用 態(tài)勢(Strengths、Weaknesses、Opportunities 、Threats , SWOT )分析、目標(biāo)市場價值定位分析等方法對企業(yè)內(nèi)外部環(huán) 境和現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)全面的分析，進(jìn)而確立企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)。(2)就遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)達(dá)成共識與企業(yè)

8、的所有員工溝通企業(yè)的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略任務(wù)，使其對企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)達(dá)成共識。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)發(fā)展四個方面設(shè)定具體的績效考核指 標(biāo)。(3)確定量化考核指標(biāo)為上述四個方面的目標(biāo)找出具體的、可量化的業(yè)績考核指標(biāo)。(4)企業(yè)內(nèi)部的溝通與教育加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部溝通，利用各種信息傳輸?shù)那篮褪侄危缈?、宣傳欄、電視、廣播、并把績標(biāo)語、會議等，對企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全體員工中進(jìn)行深入的傳達(dá)和解釋, 效目標(biāo)以及具體的衡量指標(biāo)逐級落實(shí)到各級組織，乃至基層的每一位員工。(5)績效目標(biāo)值的確定確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。將每年企業(yè)員工的浮動薪

9、酬與績效目標(biāo)值的完成程度掛鉤，形成績效獎懲機(jī)制。(6)績效考核的實(shí)施為切實(shí)保障平衡記分卡的順利實(shí)施，應(yīng)當(dāng)不斷強(qiáng)化各種管理基礎(chǔ)工作，完善人力資源信息系統(tǒng)，加強(qiáng)定編、定崗、定員、定額，促進(jìn)員工關(guān)系和諧，注重員工培訓(xùn)與開發(fā)。(7)績效考核指標(biāo)調(diào)整考核結(jié)束后，及時匯報企業(yè)各個部門的績效考核結(jié)果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，對相關(guān)考核指標(biāo)做出調(diào)整。1.2.4全方位績效考核法1,全方位績效考核法概述全方位績效考核法又稱為 360度考核法，是一種較為全面的績效考核方法。它強(qiáng)調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息。這些信息的來源包括： 來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋(上級)；來自下

10、屬的自下而上的反饋(下屬)；來自平級同事的反饋(同事)；來自企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作部門和供應(yīng)部門的反饋；來自企業(yè)內(nèi)部和客戶的反饋 以及來自本人的反饋。2,全方位績效考核法操作全方位績效考核法的操作流程，如圖1-4所示。圖1-4 全方位績效考核法的操作流程(1)上級考評上級考評的實(shí)施者一般為被考評者的直接上級，也是績效考核中最主要的考評者。(2)同級考評同級考評者，一般為與被考評者工作聯(lián)系較為密切的人員，他們對被考評者的工作技能、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)等較為熟悉。(3)下級考評下級對上級進(jìn)行考評，對企業(yè)民主作風(fēng)的培養(yǎng)、企業(yè)員工之間凝聚力的提高等方面起著 重要的作用。(4)自我考評自我考評是被考評者本人對自己

11、的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價的一種活動，它一方面有助于員工提高自我管理能力；另一方面可以取得員工對績效考核工作的支持。(5)客戶考評對于那些經(jīng)常與客戶打交道的員工來說，客戶滿意度是衡量其工作績效的主要標(biāo)準(zhǔn)。1. 3績效考核實(shí)用文案1.3.1績效考核實(shí)施工作計(jì)劃文本名稱績效考核實(shí)施工作計(jì)劃受控狀態(tài)編 號一、目標(biāo)概述本公司自XXXX年開始推行績效考核工作至今，在改善員工績效方面取得了一定的成績，同時在具體操作中，也有許多地方急需改進(jìn)和完善。人力資源部將此項(xiàng)工作列為本年度的重要任務(wù)之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達(dá)到績效考核應(yīng)有的效果，實(shí)現(xiàn)績效考核的根本目的。人力資源部在上一年度推行績效考核工作的基礎(chǔ)上

12、，將著手進(jìn)行公司本年度績效評價體系的完善，并 使之能夠更好地為公司發(fā)展服務(wù)。二、具體實(shí)施計(jì)劃1. X X X X年1月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經(jīng)理辦公會 審議通過。.自XX XX年2月1日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。.具體設(shè)想(1)建議對現(xiàn)行基本制度進(jìn)行完善結(jié)合上一年度績效考核工作中存在的不足，對現(xiàn)行績效考核細(xì)則、績效考核實(shí)施辦法及相關(guān)使用表單進(jìn)行修改。建議大幅度修改考核的形式、項(xiàng)目、辦法、結(jié)果反饋與改進(jìn)情況跟蹤、結(jié)果運(yùn)用等方面， 保證績效考核工作的良性運(yùn)行。(2)建議將目標(biāo)管理與績效考核分離并平行進(jìn)行目標(biāo)管理的檢查作為修正目

13、標(biāo)的經(jīng)常性工作，其結(jié)果僅作為績效考核的參考項(xiàng)目之一。(3)建議推行全員績效考核上一年度僅對部門經(jīng)理級以下員工進(jìn)行了績效考核，而忽視了對高層的績效考核，從而使考核效果大 打折扣，本年度人力資源部在完善績效評價體系之后，將對全體員工進(jìn)行績效考核。.本年度績效考核工作的起止時間為X X X X年 1月1日到X X X X年12月31日。人力資源部完成此 項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)就是保證績效評價體系平穩(wěn)、有效運(yùn)行。三、注意事項(xiàng).績效考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核結(jié)果能科學(xué)合理 利用的基礎(chǔ)上，要做好各部門績效考核的宣傳與培訓(xùn)工作，從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對待績效考核， 以期達(dá)到

14、通過績效考核改善工作流程、提高工作績效的目的。.績效評價體系對于公司來說還是一件新生事物，由于經(jīng)驗(yàn)不足，難免會出現(xiàn)一些意想不到的困難和 問題，人力資源部將在操作過程中著重聽取各方面人員的意見和建議，及時調(diào)整和改進(jìn)工作方法。.績效考核工作本身既是一項(xiàng)溝通的工作，也是一個持續(xù)改善的過程。人力資源部在操作過程中需注 意縱向與橫向的溝通，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M(jìn)行。四、需支持與配合的事項(xiàng)和部門.修訂后的各項(xiàng)績效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門經(jīng)理、主管副總經(jīng)理及董事會共同 審議。.為保證績效考核工作的順利推行，公司需成立績效考核推行委員會對績效考核的推行與實(shí)施負(fù)責(zé)。 建議公司至少應(yīng)有一名高層領(lǐng)

15、導(dǎo)參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔(dān)方案起草、方法制定、協(xié)調(diào)組 織、記錄核查耳匯總統(tǒng)計(jì)等職責(zé)。相關(guān)說明編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期1.3.2 績效考核實(shí)施總結(jié)報告文本名稱績效考核實(shí)施總結(jié)報告受控狀態(tài)編 號一、總體運(yùn)行說明XXXX年度績效考核工作已經(jīng)結(jié)束，為了更好地總結(jié)本年度績效考核經(jīng)驗(yàn)與不足，便于下年度績效考核工作的開展，特總結(jié)如下。二、本年度績效考核結(jié)果本年度績效考核已覆蓋公司所有員工，整個考核體系包括公司級 KPI指標(biāo)考核、部門級 KPI指標(biāo)考核 與崗位KPI指標(biāo)考核三種，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，可以認(rèn)定在我公司推行該考核體系是有效的，初 步達(dá)到了績效量化管理的目

16、標(biāo)，下面就KPI達(dá)成情況做出說明。（一）公司級KPI指標(biāo)公司級KPI指標(biāo)一共10項(xiàng)，在本公司全體員工的共同努力下，全面超額完成了在年初設(shè)定的各項(xiàng)KPI指標(biāo)的目標(biāo)值。（二）部門級KPI指標(biāo)人數(shù)XXX X年度各部門KPI完成情況如下表所示。xxx1.291100 分1 A 1.28190 分0.9A16180 分0.8 A0.95160 分A 0.8050 分產(chǎn)品質(zhì)量合格 達(dá)成率（B）月度 產(chǎn)品 質(zhì)量 檢查表生產(chǎn) 車間 主任15%B191100 分0.9 B 18190 分0.8 0B 0.96180 分0.7 0B 0.85160 分B0.7050 分排單日排單生產(chǎn)20%00.991100 分計(jì)

17、劃計(jì)劃及車間0.8 C0,98190分達(dá)成率日排單主任0.7 C0.86180分(C)計(jì)劃履0.6 C0.75160分行記錄C0.6050分及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場問題，處理十分妥 當(dāng)，沒有造成任何損失91100分現(xiàn)場技術(shù)生產(chǎn) 車間 主任及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場問題，處理得當(dāng)，造 成的損失很小8190分問題處理問題處理20%能夠應(yīng)對生產(chǎn)現(xiàn)場問題，采取處理措 施，但造成一定損失6180分效果記錄未能及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場問題，處理措施 一般，但造成較大損失5160分不能及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場問題， 且處理措 施不當(dāng)，造成很大損失050分大大超過計(jì)劃要求，給公司帶來預(yù)期外 的較大收益90100分領(lǐng)導(dǎo)綜合 滿意度生產(chǎn) 車間 主

18、任生產(chǎn) 車間 主任超出計(jì)劃要求，超過公司預(yù)期目標(biāo)8090分20%達(dá)到計(jì)劃的基本要求，完成了基本目標(biāo)7080分未能達(dá)到計(jì)劃的要求，但尚未給公司帶 來較大損失6070分遠(yuǎn)遠(yuǎn)未完成計(jì)劃，給公司的正常工作開 展帶來較大消極影響60分以下工作積極生產(chǎn) 車間 主任工作積極主動，具有良好的團(tuán)隊(duì)合作精 神80100分工作主動10%能與同事較好合作，及時完成工作7080分態(tài)度性及 合作能與同事相處工作，偶爾有矛盾但能及 時完成工作6070分意識與人很難相處，常有矛盾發(fā)生，消極60分以下最終績效得分生產(chǎn)車間主任評語簽字：日期：年月日人力資源部評語簽字：日期：年月日（二）生產(chǎn)車間班組長年度考核內(nèi)容（如下表所示）生產(chǎn)

19、車間班組長績效考核表（年度）編號：日期： 年 月 日姓名部門崗位生產(chǎn)車間班組長考核時間考核周期考核事項(xiàng)評分權(quán)重加權(quán)得分工作業(yè)績50%工作能力30%工作態(tài)度20%綜合得分工作業(yè)績考核細(xì)則表資料來源月度考核匯總表人力資源部績 效考核專員季度考核得 分平均值生產(chǎn)車間 主任評語簽字：日期：年 月 日人力資源 部評語簽字：日期：年 月 日五、考核周期對生產(chǎn)車間班組長的考核，在績效考核小組的直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，季度考核的時間一般是下一個季度開始第一個月的110日進(jìn)行；年度考核時間為次年1月的520日進(jìn)行。六、考核實(shí)施績效考核小組工作人員根據(jù)員工的實(shí)際工作情況展開評估，員工本人將自己的述職報告于考核期間交于人力

20、資源部，人力資源部匯總并統(tǒng)計(jì)結(jié)果，在績效反饋階段將考核結(jié)果告知被考核者本人。七、考核結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果分為五等（劃分標(biāo)準(zhǔn)如下表所示），其結(jié)果為人力資源部薪資調(diào)整、員工培訓(xùn)、崗位調(diào)整、人 事變動等提供客觀的依據(jù)?？冃Э己私Y(jié)果等級表ABCDE優(yōu)秀好合格待提高差相關(guān)說明編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期第7章產(chǎn)品質(zhì)量人員績效考核產(chǎn)品管理部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)序號KPI指標(biāo)考核周期指標(biāo)定義/公式資料來源1產(chǎn)品項(xiàng)目立項(xiàng)一次性通過率季/年度產(chǎn)品管理部2產(chǎn)品規(guī)劃 方案通過率季/年度產(chǎn)品管理部3新產(chǎn)品產(chǎn)值率年度財(cái)務(wù)部4新產(chǎn)品利 潤貢獻(xiàn)率年度財(cái)務(wù)部5產(chǎn)品銷售額達(dá)成率月/季/年度銷售部6產(chǎn)品品牌知名度年

21、度接受隨機(jī)調(diào)查的人群對產(chǎn)品品牌知名度 評分的算術(shù)平均值市場部7新產(chǎn)品開發(fā)周期年度新產(chǎn)品開發(fā)周期即為新產(chǎn)品從立項(xiàng)到批 量生產(chǎn)所花費(fèi)的總天數(shù)研發(fā)中心質(zhì)量管理部關(guān)鍵績效考核指標(biāo)序號KPI指標(biāo)考核周期指標(biāo)定義/公式資料來源1質(zhì)檢工作 及時完成率月/季/年度質(zhì)量管理部2原輔材料現(xiàn)場 使用合格率月/季/年度質(zhì)量管理部3產(chǎn)品質(zhì)量合格率月/季/年度4產(chǎn)品質(zhì)量 原因退貨率月/季/年度質(zhì)量管理部5質(zhì)量會簽率月/季/年度財(cái)務(wù)部6批次產(chǎn)品 質(zhì)量投訴率季/年度售后服務(wù)部7客戶投訴改善率季/年度售后服務(wù)部8質(zhì)量體系認(rèn)證一次性通過率年度質(zhì)量管理部9產(chǎn)品免檢認(rèn)證通過率年度質(zhì)量管理部質(zhì)量經(jīng)理績效考核指標(biāo)量表被考核人姓名職位質(zhì)量

22、經(jīng)理部門質(zhì)量管理部考核人姓名職位總經(jīng)理部門序號KPI指標(biāo)權(quán)重績效目標(biāo)值考核得分1質(zhì)檢工作及時完成率15%考核期內(nèi)確保質(zhì)檢工作 100%按時完成2原輔材料現(xiàn)場 使用合格率10%考核期內(nèi)確保投入生產(chǎn)過程的原輔材料、外協(xié)產(chǎn)品100%合格3產(chǎn)品質(zhì)量合格率10%考核期內(nèi)確保達(dá)到 %以上4產(chǎn)品質(zhì)量 原因退貨率10%考核期內(nèi)確保低于 %5質(zhì)量會簽率10%考核期內(nèi)達(dá)到%以上6批次產(chǎn)品質(zhì)量投訴率10%考核期內(nèi)不得超過%7客戶投訴改善率10%考核期內(nèi)不得低于 %8部門管理 費(fèi)用控制5%考核期內(nèi)部門管理費(fèi)用控制在預(yù)算范圍內(nèi)9質(zhì)量認(rèn)證一次性通過率5%考核期內(nèi)確保達(dá)到 %以上10產(chǎn)品免檢 認(rèn)證通過率5%考核期內(nèi)確保達(dá)到

23、 %以上11質(zhì)量整改項(xiàng)目 按時完成率5%考核期內(nèi)確保質(zhì)量整改項(xiàng)目100%按時完成12質(zhì)量培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率5%考核期內(nèi)確保質(zhì)量培訓(xùn)工作 100%按時完成本次考核總得分考核 指標(biāo) 說明. “質(zhì)量成本占銷售額比率”中“質(zhì)量成本”的計(jì)算方法質(zhì)量成本=內(nèi)部故障（損失）成本 +外部故障（損失）成本內(nèi)部故障（損失）成本=報廢損失費(fèi)+返工（返修）損失費(fèi)外部故障（損失）成本=顧客退貨損失費(fèi)+產(chǎn)品責(zé)任費(fèi)+投訴費(fèi).質(zhì)量整改項(xiàng)目按時完成率被考核人考核人復(fù)核人簽字：日期：簽字：日期：簽字：日期：質(zhì)控主管績效考核指標(biāo)量表被考核人姓名職位質(zhì)控主管部門質(zhì)量管理部考核人姓名職位質(zhì)量經(jīng)理部門質(zhì)量管理部序號KPI指標(biāo)權(quán)重績效目標(biāo)值考

24、核得分1質(zhì)量控制計(jì)劃 按時完成率20%考核期內(nèi)確保質(zhì)量控制工作 100%按時完成2質(zhì)量控制方案 編制及時率15%考核期內(nèi)質(zhì)量控制方案編制及時率達(dá)到100%3產(chǎn)品質(zhì)量合格率15%考核期內(nèi)確保達(dá)到 %以上4質(zhì)量事故發(fā)生次數(shù)10%考核期內(nèi)質(zhì)量事故發(fā)生控制在 次以內(nèi)5質(zhì)量事故及時處理率10%考核期內(nèi)確保質(zhì)量事故 100%及時處理6有效質(zhì)量投 訴發(fā)生次數(shù)10%考核期內(nèi)控制在 次以內(nèi)7質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定及時率5%考核期內(nèi)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定及時率達(dá)到100%8質(zhì)量整改項(xiàng)目 按時完成率5%考核期內(nèi)確保質(zhì)量整改項(xiàng)目100%按時完成9質(zhì)量控制報 表的準(zhǔn)確率5%考核期內(nèi)確保達(dá)到 %以上10質(zhì)量成本占 銷售額比率5%考核期內(nèi)不得超過 %本次考