企業(yè)績效考評標準制定

1、企業(yè)績效考評標準制定一、績效考評的內(nèi)容 德、能、勤、績二、績效考評的標準 工作業(yè)績考評標準 工作行為考評標準 工作能力考評標準 工作態(tài)度考評標準三、績效考評標準的制定四、考評指標的權(quán)重常用的考評技術(shù)比較法排序法 簡單排序法 交替排序法2 對比法 范例對比法 逐一配對比較法（成對對比法） 3強制正態(tài)分布法第三節(jié) 績效考評的方法簡單排序法示例部門：財務(wù)部員工人數(shù)：10人姓名序號姓名序號A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3交替排序法例： 評價等級最高的員工 1 6 2 7 3 8 4 9 5 10 評價等級最低的員工交替排序法頻率 5% 20% 50% 20% 5%不合格 低于一般 一般 高于

2、一般 杰出強制分布法常用考評方法行為錨定評分法（BARS) 量表評分法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合示例：美國通用汽車公司的關(guān)鍵事件評價法美國通用汽車公司早在1955年擾開始使用關(guān)鍵事件法對員工工作業(yè)績進行評價。公司成立了專門的委員會領(lǐng)導該項工作。 公司對關(guān)鍵事件的記錄方法有具體要求。在記錄每一關(guān)鍵事件時都應包括以下要點：u 事實發(fā)生前的背景；u 發(fā)生時的環(huán)境；u 行為有效或無效的事實；u 事實后果受員工個人控制的程度。 例如一領(lǐng)班對其一下屬工作“協(xié)作性”有如下記錄： 有效行為：雖然今天不是杰克加班，但他還是主動留下來加班到深夜，協(xié)助其他同事完成一份計劃書，使公司第二天能順利與客戶簽定合同。無故行為：總經(jīng)

3、理今天來視察杰克為了表現(xiàn)自己，當眾指出了查理的錯誤，使得同事之間關(guān)系變得緊張，建立行為錨定量表的步驟：選定績效評估要素。選取需要評估的要素，并對其內(nèi)容進行界定。獲取關(guān)鍵事件。通過對工作比較熟悉的人（任職者或任職者的主管人員）提供一些關(guān)鍵事件和工作做得不好的關(guān)鍵事件。將關(guān)鍵事件分配到評定要素中去。由另外一組對工作同樣了解的人對關(guān)鍵事件重新進行審定、分配和排序。將這一組與前面一組分配關(guān)鍵事件時，在一定程度上（80%）一致的關(guān)鍵事件保留下來，作為最后使用的關(guān)鍵事件對關(guān)鍵事件進行評定，看看分配到各個要素的各個等級上的關(guān)鍵事件是否可以代表各自的要素和等級。行為錨定等級評價法 維度：課堂教學技能 優(yōu)秀：7

4、 教師清楚、簡明、正確地回答學生的問題 當試圖強調(diào)某一點時，教師使用例子 6 教師用清楚、能使人明白的方式講課 5 中等：4 講課時教師表現(xiàn)出許多令人厭煩的習慣 3 教師在班上給學生不合理的批評 2 極差：1 教師有遲到、曠課情況典型的行為錨定式評定量表包括7個或8個個人特征，被稱作“維度”，每個都被個7分或9分的量表加以錨定。它是用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。如下表所介紹的一個評估大學教授工作的例子： 1一個女顧客持在本公司另一分店所購女式襯衫，要求退換成另一款式，能圓滿予以退換，使該顧客大受感動，當場又另購三件襯衫，一條裙子與一件上衣一怒氣沖沖的顧客持一件羊毛衫來，

5、聲稱上周購自本店，今日發(fā)現(xiàn)有一小洞。能技巧的為她退換表示歉意，感謝她指出本店缺點歡迎以后多加監(jiān)督，結(jié)果使顧客滿意而去顧客說本周從本店所購一副手套嫌小了，要求換大一碼的。能禮貌為她退換一顧客要求將一件背心退款。未見瑕疵起先拒絕。后在顧客的堅持下，終于接受其退貨為其退款當一顧客要求退換一在本公司購得的商品時，雖明知公司政策，該商品尚在規(guī)定退貨有效期，卻慌稱已過期限，無法在退一顧客持購自本店男式大衣一件，說才購一年多，襯里已磨損，要求更換，能友好接待，并同意為他更換襯里用理性方式處理了幾位持春節(jié)前購物高潮中在本店購得的商品，現(xiàn)節(jié)后又來退貨的顧客在顧客要求將已購商品更換另一顏色或式樣的貨品時，予以拒絕

6、，態(tài)度粗魯，令顧客惺惺而去一老年婦女要求更換剛購得的圍巾，說原以為是天然羊毛的，回家后女兒指出混有大量人造毛，保溫不良。對此開始不理，繼則粗暴拒絕，指責顧客自己粗心，最后發(fā)生爭吵，破口大罵顧客98.78.37.476.7565.754.64323.62.71.6百貨店售貨員對待顧客投訴態(tài)度行為錨定評分表績效考評的新技術(shù)MBOBSCKPIMBO目標管理是一種計劃方法，但作為一種績效評估工具許多研究證明它更具有有效性。這些研究認為，目標管理通過指導和監(jiān)控行為而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標管理使雇員知道期望于他們的是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實現(xiàn)重要的組織目標的行

7、為中去。研究進一步指出，當目標具體而具有挑戰(zhàn)性時，當雇員得到目標完成情況的反饋以及當雇員因完成目標而得到獎勵時，他們表現(xiàn)得最好。 目標設(shè)定的SMART原則l S(special results)： 目標是明確具體的l M(measured)： 目標結(jié)果可用數(shù)量和質(zhì)量標準進行測定l A(accepted)： 目標是合理的，能夠讓員工接受，而且具有一定挑戰(zhàn)性l R(relevant)： 個人目標、部門目標與組織目標是一致的，并與員工發(fā)展結(jié)合在一起l T(time)： 目標中應包括合理的時間限定案例比爾斯通的個人目標計劃目標管理計劃 姓名：比爾斯通 公司：佛羅里達分公司 職務(wù)：推銷員 經(jīng)理：理查德本

8、森 目 標 預計完成日期 1積極增加在我管轄地區(qū)的公司股份 繼續(xù) 2除現(xiàn)有的顧客外，開辟新的客戶 每天 3進一步了解熟悉公司的各種產(chǎn)品 越快越好 4 爭取到這一季度結(jié)束時產(chǎn)品銷售量 為326000美元 6月30日 5改善與顧客的關(guān)系 繼續(xù) 6 為了發(fā)展我的管理潛力，計劃今年在大學里讀一門課程 12月31日為什么績效測量如此重要小王旅行的故事小王開車長途旅行，車上速度計與油量表都壞了。他已開了幾個小時，只能利用手表與里程表估計自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直到被交警截住，接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開了兩個多小時，還是根據(jù)手表與里程表估計速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰

9、單。在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不會再接到罰單。又過了一個多小時，汽車停住原來汽油用完了！為什么績效測量如此重要為什么小王的旅途如此不順？缺乏關(guān)鍵的測量儀器速度計與油量表判斷速度的依據(jù)超速罰單很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運營是否達到目標的依據(jù)都是事后的，比如不良的財務(wù)表現(xiàn)、失去重要客戶等等為什么績效測量如此重要啟示：測量對直接控制行為與間接控制績效都非常重要正如速度計反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響幾個關(guān)鍵的測量指標對跟蹤企業(yè)運作和績效改進大有幫助正如速度計與油量表的作用似乎有關(guān)但實際不準確的指標用處很少，而且可能妨礙企業(yè)績效的改善正如里程表和手表選擇錯誤的，而放棄重要的指標，

10、可能導致企業(yè)績效的下降就象最后汽油用光了僅僅基于事后的指標來運作企業(yè)，比如失去重要客戶、財務(wù)表現(xiàn)不佳等，并不是很有效接到罰單和用光汽油對汽車駕駛來說，其代價是很昂貴的Balanced Score Card于1992年由哈佛大學羅伯特卡普蘭教授和諾蘭諾頓研究所總裁戴維諾頓共同開發(fā)。70% 財富前1000企業(yè)使用BSC。如：美孚92、93年虧損，94年開始實施BSC，95年開始一直行業(yè)第一；99年與?？松喜ⅲF(xiàn)在是財富500強收益率全球第一的企業(yè)。平衡計分卡，最具創(chuàng)造力的一點是能像軍事地圖一樣把戰(zhàn)略目標和關(guān)鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行動方案按因果關(guān)系描繪在一張圖上，即戰(zhàn)略地圖；戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略變

11、得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常簡單；也使公司預算、資源配置更科學合理。平衡計分卡能夠解決公司內(nèi)部部門沖突與上下不協(xié)調(diào)；是一套科學的管理控制體系，一套企業(yè)自我診斷的危機預警體系；并能通過日常管理培育核心能力，塑造差異化優(yōu)勢。BSC平衡計分卡BSC 平衡計分卡 平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習和成長四個平衡的層面將公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟ǖ闹笜撕湍繕耍⒁源藖砜疾旃镜臉I(yè)績。 同時，平衡計分卡指出了公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的驅(qū)動因素和結(jié)果指標，闡明了驅(qū)動指標和結(jié)果指標之間的因果關(guān)系，將企業(yè)戰(zhàn)略通過一系列指標和目標以及它們之間的鏈接反映出來，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的日常行為，從而成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行

12、管理的工具。BSC 提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項目的框架BSC -設(shè)定企業(yè)績效目標的有效工具客戶方面顧客是如何看我們的內(nèi)部業(yè)務(wù)我們在哪些方面取得了領(lǐng)先革新與學習我們能持續(xù)改進和創(chuàng)造價值嗎財務(wù)方面我們?nèi)绾蚊鎸蓶|KPI銷售收入銷售毛利率人均稅前利潤新產(chǎn)品銷售比重廢棄項目比重變革項目進展骨干員工維持培訓項目開展員工滿意度銷售計劃準確率及時齊備供貨率新產(chǎn)品開發(fā)周期產(chǎn)品質(zhì)量合格率制造成本下降比例市場份額新市場開拓客戶投訴率重點客戶維持率投訴處理及時性如何通過BSC達成目標技術(shù)服務(wù)市場營銷生產(chǎn)運作物料采購產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略目標管理信息人才收入利潤銷量內(nèi)部業(yè)務(wù)流程客戶層面指標財務(wù)層面指標學習成長指標市場份額品質(zhì)第一

13、服務(wù)到位客戶滿意品牌形象某制造企業(yè)的BSC銷量利潤銷量銷售收入稅前利潤率新產(chǎn)品銷量比例ISO9000實施目標達成率電腦化建設(shè)進度績效管理實施進度骨干員工維持率培訓計劃完成率新業(yè)務(wù)計劃完成率產(chǎn)品質(zhì)量合格率成本費用目標達成率應收帳管理目標達成率市場份額客戶滿意度品牌質(zhì)量服務(wù)利潤客戶有效投訴數(shù)量客戶投訴及時處理比例財務(wù)革新與學習客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)KPI KPIKey Performance Indicator，即關(guān)鍵績效指標。 它是組織戰(zhàn)略目標的最直接表述，通過組織中團隊和個人的業(yè)績來實現(xiàn)。 目標管理法和帕累托定律的結(jié)合什么是KPIKPI（關(guān)鍵績效指標）：是用來反映組織關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施。真正的

14、KPI必須滿足三個條件：1 必須反映組織的目標；2 對組織的成功是關(guān)鍵的；3 是可以量化的。KPI與目標的關(guān)系KPI是目標描述、分解的有效工具目標=KPIs（指標組）+程度+時間舉例：模糊的目標：提升研發(fā)能力，及時滿足市場需求。用指標化的語言描述：2004年平均新產(chǎn)品上市時間縮短到8個月2004年產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率達到80設(shè)計引起的ECR平均下降50其中：指標：新產(chǎn)品上市時間（TTM）、計劃完成率、ECR數(shù)量程度：8個月、80、50時間：2005年KPI示例財務(wù)類：年度營業(yè)收入總額，年度營業(yè)收入成長率市場類：市場占有率，客戶流失率內(nèi)部流程類：直通率，成品率學習成長類：員工平均核心技能數(shù)，員工滿

15、意度食品行業(yè)-設(shè)備主管關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI) 1 業(yè)績指標:1.1實施生產(chǎn)設(shè)備維修計劃1.2定期對生產(chǎn)設(shè)備進行檢查1.3保障生產(chǎn)設(shè)備正常運轉(zhuǎn)，無事故發(fā)生1.4制定生產(chǎn)設(shè)備及零配件需求計劃1.5調(diào)動員工積極性、完成領(lǐng)導交辦的其他工作2 能力指標:2.1專業(yè)知識和技能 2.2團隊合作2.3溝通能力2.4解決問題的能力2.5領(lǐng)導能力3 態(tài)度指標:3.1是否及時準確向上級匯報工作3.2是否要求以身作則3.3是否關(guān)心員工成長及員工工作效率3.4是否能嚴守期限，達成目標3.5是否注重協(xié)作，發(fā)揚團隊精神辦公室績效管理 KPI的作用KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具（ 70-80的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而

16、在于戰(zhàn)略的實施管理）職位PI部門KPI責任中心KPI公司KRA/KPI員工目標部門目標責任中心目標公司戰(zhàn)略目標自上而下分解自下而上實現(xiàn) KPI體系闡明戰(zhàn)略并達成共識把部門和個人的目標與戰(zhàn)略相聯(lián)系進行定期和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進戰(zhàn)略而獲得反饋 KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實施、落地的工具它可以把公司戰(zhàn)略目標與部門、員工個人的日常工作聯(lián)系起來。1、明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標2、確定公司的KRA及KPI3、將公司KRA及KPI分解到部門4、進行部門職責、流程分析，找出各部門的“客戶”、“產(chǎn)出”及衡量指標5、結(jié)合公司KRA和KPI在部門分解的KPI及部門職責、流程分析建立部門KPI集合6、部門KPI指標審查

17、、篩選和確定7、制作各部門KPI管理表KPI 設(shè)計流程1、明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品市場A產(chǎn)品市場B產(chǎn)品市場C公司戰(zhàn)略關(guān)注的公司的資源應該投向哪里，目的是使公司控制的資源價值最大化。它要回答的問題諸如“我們應該參與哪些業(yè)務(wù)的競爭？”或者是“應該向目前的業(yè)務(wù)投入多少公司的資源？”等。經(jīng)營戰(zhàn)略則關(guān)心的是如何在業(yè)已確定的市場中進行競爭。諸如如何把自己同競爭對手區(qū)別開來，如何吸引顧客，獲得市場份額等。2、確定公司的KRA及KPIKRA關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ Key Result Area）是一組確保達成戰(zhàn)略目標的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。杜拉克認為企業(yè)應該在8個KRA方面制定業(yè)績目標：市場地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實物及金融資源利潤管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責任感其它KRA如：企業(yè)文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財務(wù)融資、優(yōu)秀制造、客戶服務(wù)的KRA和KPI品牌知名度產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)秀制造人員與文化品牌利潤與成長公司愿景產(chǎn)品開發(fā)周期銷售增長營銷網(wǎng)絡(luò)交貨及時性客戶滿意度人員素質(zhì)水平員工認同度利潤水平資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率客戶投訴率籌資與投資人力資源體系工藝技術(shù)改進行業(yè)影響力凈資產(chǎn)報酬率新產(chǎn)品滿意度新客戶拓展品質(zhì)保障成本控制銷售力回款及時率新材料新技術(shù)應用惋惜流失率3、將公司KRA和KPI分解到部門 部門KPI公司KRA及KPI技術(shù)中心產(chǎn)品線