第七節(jié)對員工行為的約束

1、第七節(jié) 對員工行為的約束人是組織中最重要的因素，任何組織都通過人的活動來實現(xiàn)其目標(biāo)的。為了實現(xiàn)組織目標(biāo)， 管理者需要而且也必須依靠下屬員工。 因此管理者使員工按照所期望的方式去工作是非常重要的。 同時， 人的行為又是復(fù)雜、 豐富、 多變的，因此使員工按照所組織期望的方式去工作又是一個難度很大的事。要達(dá)到這一點(diǎn)， 一方面需要有效的激勵， 另一方面也要按照組織的規(guī)范對員工的行為進(jìn)行有效的約束。 在這一過程中， 組織制度、 文化建設(shè)與價值觀整合有著極為重要的作用。任何個體的行為要受到自身價值觀的影響，同時也要受到文化因素和制度的制約， 研究制度演變、 文化建設(shè)與價值觀整合的互動關(guān)系及其對行為進(jìn)行制約

2、的內(nèi)在規(guī)律，有助于我們增強(qiáng)對員工行為的理解，并進(jìn)行有效的約束。一、組織制度根據(jù)強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部制度建立的觀點(diǎn) , 組織是契約的集合體, 它由許多成文或不成文的契約構(gòu)成, 組織成員根據(jù)契約的規(guī)定進(jìn)行工作, 獲得相應(yīng)的酬報 。因此， 組織內(nèi)部的員工的行為必然受到規(guī)則的約束， 這些規(guī)則就是 契約的規(guī)定由于這些契約可分為成文和不成文兩種形態(tài)，因而這些規(guī)則也分為正式規(guī)則 制度，和非正式規(guī)則 文化，這兩種規(guī)則對員工行為形成不同強(qiáng)度和方式的約束。組織制度指組織內(nèi)部的權(quán)威機(jī)關(guān)正式頒布，強(qiáng)制執(zhí)行的規(guī)則。它是組織存在和運(yùn)作的最基本保證。 遵守和違反制度的后果是事先明文規(guī)定的， 對于每一個員工都是平等的。 如果員工違反

3、了制度的規(guī)定， 就必然立即受到權(quán)威機(jī)關(guān)的懲戒，以維護(hù)其嚴(yán)肅性。因此，制度是一種員工行為的硬約束。一個組織的制度可以分為：組織的基本制度。組織使命決定的組織存在的法理基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)制度。關(guān)于組織內(nèi)部職位、部門、單位的責(zé)任與決策權(quán)分配。組織的業(yè)務(wù)制度。組織運(yùn)作過程中，有關(guān)業(yè)務(wù)工作的各種規(guī)定。組織的技術(shù)規(guī)則。組織活動中有關(guān)產(chǎn)品、服務(wù)的具體技術(shù)要求。員工行為制度。為保證組織活動進(jìn)行，對員工行為作出的基本規(guī)定二、組織文化我們知道，每一個人都具有某些心理學(xué)家所說的 個性 。一個人的個性是由一套相對持久和穩(wěn)定的特征組成的。 當(dāng)我們說一個熱情、 富有創(chuàng)造精神、 輕松活潑或保守時，我們正在描述他的性格特性。一個

4、組織也同樣有自己的個性，這種個性我們稱為組織的文化。(一)什么是組織文化談到組織文化 (Organizational culture) ， 我們所指的具體意義是什么呢？我們用這一術(shù)語來指共有的價值體系。 像部落文化中擁的支配每個成員對待同部落人及外來人的圖騰和戒律一樣， 組織擁有支配其成員行為的文化。 在每個組織中， 都存在著隨時間演變的價值觀、 信條、 儀式、 神話及實踐的體系或模式，這些共有的價值觀在很大程度上， 決定了雇員的看法及對周圍世界的反應(yīng)。 當(dāng)遇 到問題時，組織文化通過提供正確的途徑來約束雇員行為（ 這就是我們做事的 方式 ），并對問題進(jìn)行概念化、定義、分析和解決。我們說文化的定

5、義有以下幾方面的含義：首先，文化是一種知覺。這種知覺存在于組織中而不是個人中。結(jié)果，組織中具有不同背景或不同等級的人，試圖以相似的術(shù)語來描述組織的文化， 這就是文化的共有方面。 第二， 組織文化 是一個描述性術(shù)語。 它與成員如何看待組織有關(guān)， 而無論他們是否喜歡他們的組 織，它是描述而不是評價。盡管現(xiàn)在我們沒有規(guī)范性的方法來測量組織的文化，但前期的研究卻表明： 文化可以通過評價一個組織具有的 10 個特征的程度來加以識別， 這 10 個特 征是： 1、成員的同一性。雇員與作為一個整體的組織保持一致的程度，而不是只體現(xiàn) 出他們的工作類型或?qū)I(yè)領(lǐng)域的特征。2、團(tuán)體的重要性。工作活動圍繞團(tuán)隊組織而不

6、是圍繞個人組織的程度。3、對人的關(guān)注。管理決策要考慮結(jié)果對組織中的人的影響程度。4、單位的一體化。鼓勵組織中各單位以協(xié)作或相互依存的方式運(yùn)作的程度。5、控制。用于監(jiān)督和控制雇員行為的規(guī)章、制度及直接監(jiān)督的程度。6、風(fēng)險承受度。鼓勵雇員進(jìn)取，革新及冒風(fēng)險的程度。7、報酬標(biāo)準(zhǔn)。同資歷、偏愛或其他非績效因素相比，依雇員績效決定工資增長 和晉升等報酬的程度。 8、沖突的寬容度。鼓勵雇員自由爭辯及公開批評的程度。 9、手段一結(jié)果傾向性。管理更注意結(jié)果或成果，而不是取得這些成果的技術(shù)和 過程的程度。 10、 系統(tǒng)的開放性。 組織掌握外界環(huán)境變化的并及時對這些變化作出反應(yīng)的程度。組織文化就是這些特征的一種復(fù)

7、合體。這些特性能夠綜合在一起，創(chuàng)造出高度多樣化的組織。就像個性的相對穩(wěn)定與持久一樣，組織文化也是如此。（二）文化的來源一個組織的文化常常反映組織創(chuàng)始人的遠(yuǎn)見使命，因為創(chuàng)始人有著獨(dú)創(chuàng)性的思想， 所以他們對如何實施這些想法存在傾向性， 他們不為已有的習(xí)慣或意 識所束縛。創(chuàng)始人通過描繪組織應(yīng)該是什么樣子的方式來建立組織早期的文化。 由于新組織的規(guī)范較小， 從而使得創(chuàng)始人能夠使他的遠(yuǎn)見深刻地影響組織的全體成員。所以，一個組織的文化是以下兩方面相互作用的結(jié)果：（ 1）創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)；（2）第一批成員從自己的經(jīng)驗中領(lǐng)悟到的東西。IBM公司的托馬斯沃森（ThomasWatson）和聯(lián)邦捷運(yùn)公司的費(fèi)雷彳

8、惠里 克史密斯（Frederick Smith ）,正是對塑造組織文化有不可估量的影響的兩 個人。盡管沃森于 1956 年去世了，但他關(guān)于研究開發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量、雇員著裝及 報酬政策的主張，至今仍體現(xiàn)在 舊M公司的日常經(jīng)營中。聯(lián)邦捷運(yùn)公司自誕生之 日起， 創(chuàng)始人史密斯所號召的勇于進(jìn)取、 敢于承擔(dān)風(fēng)險、 專注于創(chuàng)新以及強(qiáng)調(diào)服 務(wù)的觀念，一直是該公司的核心主題。 （三）強(qiáng)文化和弱文化雖然所有的組織都有文化，但并非所有的文化對雇員都有同等程度的影響。強(qiáng)文化（ Strong cultures ）（強(qiáng)烈擁有并廣泛共享基本價值觀的組織）比弱文化對員工的影響更大。 雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾越大，

9、文 化就越強(qiáng)。一個組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，敢決于組織的規(guī)模、歷史、雇員 的流動程度及文化起源的強(qiáng)烈程度。一些組織分不清什么是重要的，什么是不重 要的（這是弱文化的一個特征）。在這樣的組織中，文化對管理者的影響很小。然而大多數(shù)組織已向強(qiáng)文化轉(zhuǎn)變。他們對什么是重要的，什么是正確有 雇員行為，什么推動了組織的前進(jìn)等問題取得了共識。 我們有理由希望當(dāng)組織文 化變得更強(qiáng)時，它將會對管理人員的所作所為產(chǎn)生愈來愈大的影響。（四）文化對管理實踐的影響因為組織文化確立了對人們應(yīng)做什么，不應(yīng)做什么的約束，所以它與管 理者尤其相關(guān)。這些約束很少是清晰的，也沒有用文字寫下來，甚至很少聽到有 人談?wù)撍鼈?，但它們確

10、實存在，而且組織中所有的管理者很快就會領(lǐng)會該知道什么和不該知道什么。例如，你將會發(fā)現(xiàn)下述價值觀并沒有文明規(guī)定，但每一 種價值觀確實來自于一個真正的組織。即使你不忙，也要看上去很忙。如果你承擔(dān)風(fēng)險并失敗了，你將為此付出昂貴的代價。在你作決策前，要經(jīng)過你的老板，以使他不感到驚訝。我們的產(chǎn)品質(zhì)量水平只需達(dá)到競爭迫使我們達(dá)到的程度。過去使我們成功的因素，將會促進(jìn)我們未來的成功。如果你想取得優(yōu)優(yōu)異的成績，你必須是團(tuán)隊的一員。這些價值觀與管理行為間的聯(lián)系是相當(dāng)直觀的。如果一個工商企業(yè)的文 化支持這樣的觀點(diǎn)：削減費(fèi)用能帶來利潤的增加，以及低速平穩(wěn)增長的季度收入， 能給公司帶來最佳利益的話，那么在這種情況下，

11、管理者不可能追求創(chuàng)新的、有 風(fēng)險的、長期的或擴(kuò)張的計劃。如果一個組織的文化是以對雇員的不信任為基礎(chǔ) 的話，管理者更可能采用獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式， 而不是民主的方式。原因何在呢？ 因為文化把什么是恰當(dāng)?shù)男袨閭鬟f給管理者。 舉個例子，霍尼韋爾信息系統(tǒng)公司 （Honeywell Information Systems ）的總裁在他努力使他的管理者減少獨(dú)裁作 風(fēng)的過程中，認(rèn)識到文化正扮演著約束的角色。 他指出，如果公司想在市場上取 勝，那么組織文化必須變得更民主。他解釋道，信奉獨(dú)裁式管理的管理者，在某 種程度上使得他們喜歡將信息藏在貼身白內(nèi)衣里，結(jié)果致使人們無法獲得他億 所需的全部數(shù)據(jù)來做出適宜的決策。一

12、個組織的文化，尤其是強(qiáng)文化，會制約一個管理者的涉及所有管理職 能的決策選擇。如表5-3所示，管理者任務(wù)的主要領(lǐng)域受到他所處的文化的影響。 表3-2文化影響管理決策的例子計劃計劃應(yīng)包含的風(fēng)險度計劃應(yīng)由個人還是群體制定管理乾參與環(huán)境掃描的程度 組織雇員工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度任務(wù)應(yīng)由個人還是小組來完成部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度 領(lǐng)導(dǎo)管理者關(guān)心雇員日益增長的工作滿意度的程度哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更為適宜是否有所的分歧（甚至是建設(shè)性的分歧）都應(yīng)當(dāng)消除控制是允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制雇員績效評價中應(yīng)強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)個人預(yù)算超支將會產(chǎn)生企么反響。由此可見，組織文化是組織在長期運(yùn)行過程中形成的，約定俗成的群體 價

13、值觀念和基本行為規(guī)范。這些規(guī)范并無明文規(guī)定，但員工們都很清楚其內(nèi)容以 及遵守和違反的后果。如果員工遵守這些規(guī)范，就會得到組織的認(rèn)可，強(qiáng)化自己 在組織中的地位。如果違反，其懲戒可能是立即兌現(xiàn)的，也可能是潛在積累的， 可能受諷刺、排擠、孤立甚至被驅(qū)逐?？梢姡幕菍T工行為的軟約束。組織 文化實際上反映了人作為組織成員的價值觀念，對人的行為有潛移默化的影響， 對組織管理有重要的意義。三.價值觀.價值觀的內(nèi)涵價值觀是指一個人對周圍的客觀事物（包括人、事、物）的意義、重要 性的總評價和總看法，是一個人基本的信念和判斷。一個人認(rèn)為最有意義的最重 要的客觀事物，就是最有價值的東西；反之,就是最無價值的東西

14、。比如，人們 對金錢、友誼、權(quán)利、自尊心、工作成就和對國家的貢獻(xiàn)等的總看法、總評價就 不盡相同，有人看重金錢報酬，有人注重工作成就，有人認(rèn)為地位權(quán)力最重要， 有人把對國家的貢獻(xiàn)看得最有價值等等。這種對于各個事物的看法和評價在心目 中的主次、輕重的排列次序，就是價值觀體系。價值觀和價值觀體系是決定人們 的行為的核心因素。人的價值觀從何而來？從社會歷史來看，人類文化中有些價值觀經(jīng)歷千 百年歷練，被證明是合理而有用的，在文明中沉淀下來，代代相傳。諸如和平、 自由、民主、權(quán)益、尊嚴(yán)、榮譽(yù)、誠實、正直、道義、公正、平等、合作、快樂 等，都是文化中被肯定的價值觀，它們相對穩(wěn)定不變，即使變動，也極其緩慢。

15、從個體來看，一個人出生后，就生活在現(xiàn)實社會中，接受文化的洗禮，在社會規(guī) 范的作用、塑造下建構(gòu)起自己的行為風(fēng)格。在這一過程中，人們所處的社會生產(chǎn) 方式及經(jīng)濟(jì)地位，對價值觀的形成有決定性的影響。人的早期經(jīng)驗也起著舉足輕 重的作用。家庭、教育、同伴團(tuán)體、社會輿論、大眾傳播媒介及其他社會文化因 素在價值觀的形成中扮演了重要的角色， 例如父母、老師、朋友和英雄模范人物 的觀點(diǎn)與行為，對價值觀的形成有不可忽視的作用，尤其是在幼年和少年時期， 作用更為明顯。最終，人們學(xué)會判定是非、善惡、美丑、優(yōu)劣，懂得應(yīng)誠實、合 作、正直、進(jìn)取。人的價值觀一旦形成，就如同社會文化價值觀一樣，也是相對穩(wěn)定的。這是源于人追求規(guī)

16、律、簡明的本性，以便對行為進(jìn)行概括，不致陷于變化無常的 盲從，因為人們懂得這樣的行為更符合社會的要求，更有效。當(dāng)然，價值觀并非 絕對一成不變。當(dāng)人們處在某種環(huán)境，具行為必須符合新的情境要求時，舊的的 價值觀可能不再適合，不得不予以修正。價值觀影響個人行為、群體行為和整個 組織的行為，進(jìn)而影響組織和管理的效率和效能。.斯普朗格爾的價值觀分類法既然價值觀是由人生觀和世界觀決定的，所以不同個人、群體、組織的 價值觀是不同的。美國組織行為學(xué)家斯普朗格爾(E.Spranger)最早對人的價值 觀進(jìn)行歸類，他將價值觀分為下列六類：.理性價值觀，以知識和真理為中心，強(qiáng)調(diào)通過理性批判的方式發(fā)現(xiàn)真理；.唯美的價

17、值觀，以形式、和諧中心；強(qiáng)調(diào)對審美、對美的追求；.政治性價值觀，以權(quán)力地位為中心，強(qiáng)調(diào)權(quán)力的獲取和影響力；.社會性價值觀，以群體他人為中心，強(qiáng)調(diào)人與人之間友好、博愛；.經(jīng)濟(jì)價值觀，以有效實惠為中心，強(qiáng)調(diào)功利性和實務(wù)性，追求經(jīng)濟(jì)利益；.宗教性價值觀，以信仰教義為中心，強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗的一致性及對宇宙和自身的 了解。當(dāng)然，沒有哪個人是絕對屬于某一種類型的。一個人并不是只具有一種 類型的價值觀。實際上，六種類型在不同的人有著不同的配置。根據(jù)阿爾波特 (G.W.Allpork )等人的調(diào)查，這六種價值觀在美國社會中起中心作用，但哪些 最為主要在看法上有分歧，在美國以第三種、第五種居多。他們還發(fā)現(xiàn)：不同職 業(yè)的

18、人對這六種價值觀的重視程度不同， 形成了不同的優(yōu)先順序，反映了不同的 價值體系(見表2-2)。表2-2三種職業(yè)的人對價值觀重要性的排序排 序牧師米購代理商工業(yè)工程師1宗教經(jīng)濟(jì)理性2社會理性政治3政治經(jīng)濟(jì)4政治宗教5理性宗教6經(jīng)濟(jì)社會社會3 .價值觀對人的行為的影響從管理的觀點(diǎn)來考察，價值觀影響當(dāng)前及將來員工的行為，所以對價值 觀的了解極其重要。 今日的價值觀及其變化有助于塑造組織的未來。 因為價值觀影響對其他個人及群體的看法， 從而影響到人與人關(guān)系； 影響個人所選擇的決策和解決問題的方法； 影響個人對所面臨的形勢和問題的看法； 影響確定有關(guān)行為的道德標(biāo)準(zhǔn)； 影響個人接受或抵制組織目標(biāo)和組織壓力

19、的程度； 影響對個人及組織的成功和成就的看法； 影響對個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的選擇； 影響選擇為管理和控制組織中人力資源的手段。在同一個客觀條件下，對于同一個事物，組織成員的價值觀是不會完全相同的， 這就會導(dǎo)致員工行為的不一致。 如對同一個規(guī)章制度， 如果兩個人的價值觀相反， 那么他們將會采取完全相反的行為。 認(rèn)為這個規(guī)章制度是合理的人就會認(rèn)真貫徹執(zhí)行； 認(rèn)為這個規(guī)章制度是錯誤的人就會拒不執(zhí)行。 而這種截然相反的行為， 將對組織目標(biāo)的實現(xiàn)起著完全不同的作用。 因此， 為了保證組織的效率和效能， 組織領(lǐng)導(dǎo)人在選擇組織目標(biāo)時， 就必須考慮到有關(guān)各種人員和群體的價值觀。 只有在平衡各方面價值觀的基礎(chǔ)上才

20、能選擇出合理的組織目標(biāo)。 比如， 對企業(yè)來說， 消費(fèi)者要求價廉物美， 生產(chǎn)者要求減少工作壓力增加盈利， 職工要求增加工資和福利， 股東要求增加盈利， 政府部門要求企業(yè)能創(chuàng)造出更多的財政收入和就業(yè)機(jī)會，因此，我們在選擇企業(yè)目標(biāo)時，就要兼顧各方面的利益，而不能只顧一頭。其次，在組織管理中，要致力組織文化建設(shè)，根據(jù)組織的使命、任務(wù)，樹立明確的組織價值觀， 努力使組織的所有員工接受并贊賞， 提高組織的凝聚力。進(jìn)行人事甄選時， 要重視價值觀的考察， 盡量避免任用那些個人價值觀與組織價值觀相悖的人，以免造成未來的沖突。許多組織成功的經(jīng)驗之一，就是有明確的價值觀，即有共同的信念，并嚴(yán)守這個信念。正如IBM公

21、司的董事長兼總經(jīng)理托馬斯沃森(小沃森)在他所著一個企業(yè)和它的信念 一書中回顧他父親老沃森創(chuàng)建公司幾十年成功的歷史時所指出的：我堅定地認(rèn)為：第一，任何組織要生存和取得成功，必須有一套健全的信念， 作為該企業(yè)一切政策和行動的出發(fā)點(diǎn)； 第二， 公司成功的唯一最重要的因素是嚴(yán)守這一套信念； 第三， 一個企業(yè)在其生命過程中， 為了適應(yīng)不斷改變的世界， 必須準(zhǔn)備改變自己的一切， 但不能改變自己的信念。 在該公司價值觀和信念中最核心的內(nèi)容就是為顧客提供世界上任何公司都比不上的最佳的服務(wù)， 追求卓越的精神以及對公司職工的尊重。 也正是因為該公司始終嚴(yán)守這些信念， 所 以它在同行業(yè)的競爭中獲得了最廣大的市場。四

22、通過制度、文化建設(shè)和價值觀的整合約束員工行為組織中員工的行為，要受到制度、文化、和價值觀的約束，是諸種因素復(fù)雜地相互作用的結(jié)果。因此，組織對員工的約束，應(yīng)該從這三個層面著手。一項關(guān)于道德發(fā)展階段的實質(zhì)性研究表明 , 一個人個體的道德發(fā)展過程存在三個水平 , 每一個水平包含兩個階段, 在每一個相繼的階段上, 個人道德判斷變得越來越不依賴外影響 . 這三個水平和 6 個階段如表5-3 所示 .第一個水平稱為前慣例(Preconventional)水平 . 在這個水平上, 個人僅當(dāng)物質(zhì)懲罰、報酬或互相幫助等個人后果卷入時, 才對正確或錯誤的概念作出反應(yīng)。在這一階段，有效的約束方式是制度。當(dāng)演進(jìn)到慣例 (Conventional) 水平時，道德價值存在于維護(hù)傳統(tǒng)秩序和他人的期望之中 . 在這一階段，有效的約束方式是文化。在原則（Principled）水平上,個人作出明確的努力,擺脫他們所屬的團(tuán)體 或一般社會的權(quán)威，確定自己的道德原則.在這一階段，有效的約束方式是價值 觀。通過對道德發(fā)展階段的研究，我們可以得出幾個結(jié)論.首先，人們以前后 銜接的方式通過6個階段.他們逐漸地順著階梯向上移動，一