企業(yè)物流期末復習2012522

1、PAGE PAGE 7企業(yè)物流期末復習2012.5.22本次考試為開卷考試，考試題型有：單選題10道共20分判斷題10道共20分名詞解釋5個共20分（書上原題）簡單題2道共20分（書上原題）案例分析一個共20分單選題：1、我國于 A 正式頒布了物流術語。術語中對物流的定義為：物品從供應地 向接收地的實體流動中，根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合。 A. 2001年8月 B. 2007年3月 C. 1970年5月 D. 1956年10月 2、 B 是依據企業(yè)的供應采購計劃來進行物資外購的活動，還負責市場資源、供貨廠家、市場變化、物資質量等

2、信息的收集。 A.生產采購 B.供應采購 C.商業(yè)采購 D.物資采購 3、 B 是采購流程中最重要的一環(huán)，它涉及了高質量物料和服務的確定和評價。 A.尋找貨源 B.選擇和評價供應商 C.供應商關系處理 D.價格談判 4、生產過程的 C 形式主要表現在生產企業(yè)內部各生產單位（包括車間、班組、工序等）的空間相對位置，它決定企業(yè)生產物流運作過程中的運輸距離、路線、運輸方式、生產組織等的空間組織安排。 A. 生產組織 B. 時間組織 C. 空間組織 D. 物流組織 5、從企業(yè)微觀環(huán)境的變化來看，隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，企業(yè)對（ A ）的輻射力和控制力要求更高。 A. 渠道 B. 價格 C. 促銷 D.

3、產品6、 A 也叫第三方逆向物流模式，是生產企業(yè)通過協議形式將其回流產品的回收處理中的部分或者全部業(yè)務，以支付費用等方式，交由專門從事逆向物流服務的企業(yè)負責實施。A逆向物流外包 B企業(yè)自營 C行業(yè)企業(yè)聯合經營 D社會經營7、通常被稱為正向的企業(yè)物流活動有生產物流、銷售物流和 B 。 A.回收物流 B.供應物流 C.產品物流 D.廢棄物流8、瓶裝飲料公司把果汁、水、碳酸鹽等調和在一起制成軟飲料，它通過這些活動產生產品的效用是 D 。 A.時間效應 B.地點效應 C.占用效應 D.形態(tài)效用9、在整個企業(yè)物流活動中， C 是實現企業(yè)生產物資實體移動的一系列職能活動，包括生產物料的信息管理、運輸、倉儲

4、、裝卸與搬運、配送、流通加工等。 A.生產物流 B.企業(yè)物流 C.供應物流 D.銷售物流10、 A 是采購流程的源頭，它是物資需求部門對需要采購的物資需要什么、需要多少、何時需要等提出需求。 A. 提出標準 B. 提出計 C. 提出需求 D. 提出目錄11、 C 過程是制造型企業(yè)的核心活動，是將原材料轉換成成品的生產工藝流程的全過程。 A. 材料轉換 B. 加工轉換 C. 生產轉換 D. 能源轉換12、銷售物流是以滿足 D 為出發(fā)點，從而實現銷售和完成售后服務，因此銷售物流更強調服務性。 A. 生產 B. 銷售 C. 產品流通 D.客戶需求13、由于物流中最重要的是貨物的實體移動及移動貨物的網

5、絡，因此企業(yè)物流最為直接的表現形式是 C 。 A.配送 B.存儲 C. 運輸 D.包裝14、內部集成的第一步任務目標是實現相關功能的集成化管理，即用實體供應管理、制造支持管理和 C 來替代各單個物流活動，如采購、運輸、倉儲等的分散管理。A.顧客服務跟蹤 B. 制訂生產計劃C. 實體分銷管理 D. 制訂物料需求計劃15、 B 是采購流程中最重要的一環(huán)，它涉及了高質量物料和服務的確定和評價。 A.尋找貨源 B.選擇和評價供應商C.供應商關系處理 D.價格談判16、企業(yè)的 A 是指以企業(yè)生產所需原材料入庫為起點，以企業(yè)加工制造的成品入庫為終點的整個產品生產過程所涉及的物流活動。A. 生產物流 B.

6、供應物流 C. 采購物流 D. 加工物流17、 D 是物流系統的重要組成部分，它接受來自管理層的指令，控制物流機械完成指令所規(guī)定的任務。A. 管理層 B. 執(zhí)行層 C. 決策層 D. 控制層18、從生產企業(yè)的角度考慮，企業(yè)更希望能夠增加銷售渠道的廣度，即 B 銷售網點的數量。 A. 減少 B. 增加 C. 維持不變 D. 控制判斷題：1、企業(yè)物流只是在客戶需要的時候，為客戶在指定的地點提供服務。 2、根據“木桶原理”，供應鏈上任何一個成員物流效率的降低都會降低整個供應鏈的競爭力，因而企業(yè)物流管理必須從企業(yè)的整個供應鏈角度去研究、規(guī)劃、管理。 3、企業(yè)供應物流是企業(yè)生產活動的起始階段。 4、生產

7、物流的邊界起源于原材料、外購件的投入，止于成品倉庫，貫穿生產全過程。 5、配送中心追求的目標是零庫存，越庫管理不再是配送中心內的主要作業(yè)模式。6、物料流從消費者向生產企業(yè)流動的物流稱為逆向物流，回收和廢棄物流就是逆向物流。7、企業(yè)物流管理在對企業(yè)物流活動進行組織、控制和協調時，為了達到顧客滿意的服務水平，使物流更好地為實現企業(yè)目標服務，可對物流成本不加考慮。8、從產品的角度來看，不論產品的大小、形狀、重量以及工業(yè)包裝等物理特性都不影響物流系統對產品的移動和存儲。9、采購既是一個商流過程，同時又是一個物流過程。10 、TOC原理就是側重對企業(yè)物料資源的管理。11、在規(guī)劃企業(yè)銷售物流系統時不僅應該

8、包括系統的硬件組成部分，同時應該包括系統的軟件組成部分。12、綠色物流強調的是重新獲得退貨品或廢棄產品的使用價值，強調戰(zhàn)略上的獲利性。13、企業(yè)物流管理在對企業(yè)物流活動進行組織、控制和協調時，為了達到顧客滿意的服務水平，使物流更好地為實現企業(yè)目標服務，可對物流成本不加考慮。14、供應鏈管理作為一種新型的管理模式，但其包括的內容還是物流管理。15、在整個招標采購過程中，評標是關鍵，而確定評標價格指標體系又是整個評標的關鍵。16、JIT 采購采取單源供應，因而對供應商的合理選擇就顯得尤為重要。17、生產物流的邊界起源于原材料、外購件的投入，止于成品倉庫，貫穿生產全過程。18、成組技術是在對象專業(yè)化

9、基礎上發(fā)展起來的一種科學的生產管理方法。成組加工單位中，配備有多種類型的工藝設備，可以對一種或幾種產品（或零件）進行加工。案例分析：索尼全球物流的增減之法索尼集團公司擁有和經營目前分布于全世界的75家工廠和200多全球性的銷售網絡。據國際物流專家估計，僅僅在電子產品方面，迄今索尼集團公司每年的全球集裝箱貨運量已經超過16萬標準箱，是世界上規(guī)模比較大的生產廠商和發(fā)貨人之一。為了充分發(fā)揮跨國經營的杠桿作用，擴大其在國際市場上的競爭能力，目前該集團物流公司正在與承運人及其代理展開全球性商談，以便進一步改善物流供應鏈，提高索尼集團公司的經濟效益。 索尼集團總公司要求索尼集團公司系統內的各家索尼集團公司

10、必須切實做到：竭盡全力縮短從產品出廠到客戶手中的過程和所用的時間，特別是要縮短跨國轉運，多式聯運和不同類型運輸方式之間貨物逗留的時間，保證“零逗留時間，零距離，零附加費用，零風險”物流服務全面到位，大力加強索尼集團公司和物流鏈服務供應方之間的合作關系和始終保持電子數字信息交換聯系的暢通，最終確保索尼物流增收節(jié)支。 索尼公司認為，倉儲成本過高對于物流十分不利，索尼物流在美國年均產生倉儲費用就高達2000萬美元，其中還沒有包括昂貴的內陸公路和鐵路運輸費用，集裝箱貨物被盜竊所產生的貨損貨差賠償費用，集裝箱貨物運輸保險費用，減少物流倉儲必然會減少物流成本，加快供應鏈運轉速度和確保物流的安全操作。 在2

11、001年至2003年之間，索尼物流公司在美國的倉儲場所被削減一半以上，供應鏈存貨量也被減少一半，從原業(yè)的15天存貨儲備改為6天半存貨。其中包括把索尼物流公司設立在美國西海岸原來眾多的倉庫撤銷，通過所謂交叉式站臺集散服務面和提高快速貨遞頻率，從一個月僅僅送貨一次改為一周幾次的供應鏈模式，把倉儲業(yè)務全部集中到在美國西海岸的洛杉磯港附近卡森專門建立的一座物流中心，該中心內的集裝箱裝卸設備非常先進的倉庫中，以此為中心，以點帶面，用快件速遞方式把集裝箱貨物向美國腹地發(fā)運，大約3天，從美國西海岸港口卸下的集裝箱貨物就可以抵達美國東海岸。 由于實施多國拼箱的方法，索尼公司把半箱貨物的集裝箱從某一個產地發(fā)往新

12、加坡或者高雄，在那里把另外一種什么產品補充裝入箱子，變成滿箱貨物的集裝箱，然后繼續(xù)運輸，直至北美或者歐洲某目的港。這種物流方法的最大好處，首先是避免了等候時間，同時也大幅度減少通關時間。 目前，索尼集團公司又在世界各地組織“遞送牛奶式”服務，進一步改善索尼公司在全球，特別是在亞洲地區(qū)的索尼產品運輸質量。索尼物流分支公司圍著供應方轉，代表零部件供應商隨時提以索尼工廠所需要的備件訂單。牛奶遞送式服務是一種日本人特有的快提服務，高效、快捷、庫存量合理，特別受到要求數量不多，產品規(guī)格特別受客戶的歡迎。 索尼新加坡公司在船舶或者航空貨機開航前7天準備貨物托運手續(xù)，由于采用若干出口優(yōu)先規(guī)劃，海運已經縮短到

13、4天，空運縮短到1天。索尼物流公司所采用的零配件采購經營方式是獨一無二的，即通過第三方經營人控制和實施索尼物流公司的供應鏈管理業(yè)務，所有的物流費用也是通過第三方經營人收取的。 一反常態(tài)，由外及里的索尼物流經營管理模式在最大限度內提高物流服務銷售量，同時卻大幅度減少索尼公司物流資源的浪費，例如索尼物流公司在美國各地總共擁有9家零配件采購基地，其員工總數不過300人，同時索尼物流公司在美國各地擁有106家成品配送中心，其員工總數僅僅700人，職工隊伍人數少，卻以少勝多，創(chuàng)造出令人矚目的物流業(yè)績。目前索尼美國公司在索尼中國公司的密切配合和支持下，在美國經營的零配件和成品物流年均收益達到27.6億美元

14、。從企業(yè)物流的角度分析索尼公司是如何控制物流成本，提高物流反應速度的？答案要點：（1）供應鏈的相關概念和意義 （2）銷售物流的定義和重要性 （3）供應物流的重要性 （4）倉儲管理及物流成本控制福特的及時制生產八十年代以來，美國、西歐及其他國家開始學習和應用日本首創(chuàng)的JIT管理方法。福特汽車公司，是美國三大汽車制造公司之一，其工廠遍及北美，生產重點在于汽車組裝，依賴北美許多供應商供應零配件，于1987年實施JIT。 福特公司的及時生產，是以最低庫存、直接針對市場需求的小批量生產，其生產設計具有迅速轉產或轉型的靈活性。廠房布局使得機械加工過程組合得很密切，這樣能夠減少材料的移運。另外，由于與零售商

15、達成協議，因此生產計劃可以很穩(wěn)定。公司的及時生產需要及時制系統的支持。福特汽車公司的及時制系統的特點有以下幾個方面：1、廠內系統 福特公司的生產線進料儲存量，設計為保持全天所需的原材料外加半天的保險存貨，除非需要作安全庫存的關鍵物品，消除大多數非生產線進料庫存。大部分原料直接傳遞到生產線進料地點，消除大宗庫存，取消庫存用地。通過將物料直接傳遞到生產線進料地點，而取消了額外的物料管理。同時使用可退換窗口來改進搬運效率。2、包裝系統 所用包裝是專門為福特公司設計的，采用可折疊式包裝以便于回收。減少可消耗包裝的成本及其處理成本，提高包裝的保護性以便于搬運；標簽及文字記錄的位置標準化，使得搬運快捷、準

16、確。優(yōu)化模型設計，方便運輸工具及鏟車作業(yè)，提高搬運效率，尤其是提高生產線進料處的搬運效率。3、運輸系統及時物流需要可靠的運輸供應者。福特公司盡量減少運輸承運人的數量，談判合同包括處罰條款。隨時檢查運入運輸系統的可靠性，必要時用汽車運輸取代鐵路運輸。在可能的情況下，用及時性鐵路運輸取代常規(guī)鐵路運輸。4、內向運輸系統 汽車和鐵路運輸定時到達福特工廠，采用時間窗口進行遞送。使用轉動式拖車卸貨，而不采用傾倒和轉換式卸貨，這樣可消除拖車連成一串的情況，使接貨的人力安排更有效，減少了卸貨車輛的等待時間。采用循環(huán)收取的辦法，以便一輛車能從若干個供應者那里收取物料，這樣，重復和線路熟悉提高了效率。運輸公司與福

17、特公司，每天通過計算機聯網信息系統進行通訊，如一個實時的電子通訊系統，即物資需求系統（DMRS）來聯系。另外，還利用鐵路運輸來發(fā)展及時性業(yè)務。5、供應者 供貨方均以年度合同方式向福特公司供貨。供貨方掌握20天的關于福特公司每日生產需求的連續(xù)報表，以便做供貨計劃由每天物資需求系統來連接。每天晚上，DMRS將次日物資需求信息傳遞給運輸公司。供應者必須隨時將物資準備好以便裝車。運輸采用特定的集裝箱、用指定的拖盤并在特定的時間、窗口進行。承運人要在特定的時間窗口提取物資，貨物往往在當日或連夜運送。6、成功因素 從福特公司的成功經驗來看，及時管理協調員是確保系統正常運行的關鍵。當供貨者或承運人或福特廠家

18、未能按計劃運作時，及時管理協調員對系統進行調整；供貨者或承運人一方違約時，及時管理協調員要追究其責任。另外，福特公司和供貨者及承運人三方按計劃運作，建立伙伴關系，履行各自的承諾。福特公司對可靠的服務支付費用，并幫助培訓。 從企業(yè)物流的角度分析福特成功的經驗有哪些？答案要點：（1）及時制的定義和意義 （2）庫存的定義和重要性 （3）與供應商的關系 （4）物流的協調和控制BMW的物流管理作為一個成功的企業(yè)，德國BMW公司有其獨特的海外公司的直接營銷策略和國內市場的雙重分銷體系。BMW公司的產品有大約一半內銷，另一半外銷。1973年，BMW公司重新制定了其國內外營銷策略，因為公司感到它的多層次的分銷

19、導致了營銷活動的低效率。BMW在國內的分銷體系。自1963年開始，BMW公司在國內建立了一個雙重分銷體系。一方面，雇傭了一個龐大的批發(fā)商體系；另一方面，又由BMW公司對一些大公司進行直接分銷。這種分銷體系看起來工作得很奏效，因為BMW公司在聯邦德國的市場份額，從1963年的2.8%上升到1972年的5%。然而公司發(fā)現，這種雙重分銷體系導致了嚴重的競爭扭曲行為。例如，由于批發(fā)商獲得的批發(fā)業(yè)務的報酬與零售商得到的零售業(yè)務的報酬相等，因而批發(fā)商與零售商發(fā)生了直接競爭。這些由BMW公司分銷策略導致的問題，使得BMW公司于1973年取消了其在國內的批發(fā)商系統，擴大了直接經銷系統，原來由批發(fā)商經營的業(yè)務改

20、由經銷商經營。汽車制造工業(yè)對物流供應要求相當高，其中最難的地方在于有效提供生產所需的千萬種零件器材。居世界汽車領導地位的德國BMW公司，針對顧客個別需求生產多樣車型，其3個在德國境內負責3、5、7系列車型的工廠，每天裝配所需的零件高達4萬個運輸容器，供貨商上千家。面對如此龐大的供應鏈，非有一套錦囊妙計不可為之。相關報道稱德國寶馬的成功有賴于其成功的物流秘笈，筆者也甚認同此觀點。1、在定單方面，BMW挖掘“當日需要量”潛力在汽車組裝零件的送貨控制中，最重要的是提出訂貨需求，也就是把貨物的需要量和日期通知物流采購中心。與豐田公司、戴爾公司等全球知名企業(yè)施行JIT制相比，BMW在生產規(guī)劃過程中，可以

21、針對10個月后所需提出訂貨需求，供貨商也可藉此預估本身對上游供貨商所需提出貨物的種類及數量。當然，這得隨著生產日期的接近，雙方才會更明確地知道需要量。針對送貨控制而言，一般可分為兩種不同形式：一為根據生產步驟所需提出訂單，另一種為視當日需要量提出需求。前者為由生產順序決定需要量，其零件大多在極短時間內多次運送，由于此種提出訂單方式對整個送貨鏈的控制及時間要求相當嚴格，因此適用在大量，高價值或是變化大的零件。對于大多數的組裝程序而言，只要確定當天需要量就足夠了，區(qū)域性貨運公司在前一天從供貨商處取貨，隔天就抵達BMW組裝工廠。在送抵BMW工廠的先前取貨并停放在轉運點的過程稱為“前置運送”，而第二階段送達BMW工廠的步驟稱為“主要運送”。過去幾年里，BMW公司已把根據生產順序所需的訂貨方式最佳化。視當日需要量提出訂單方式仍有極大發(fā)展