構(gòu)建“楊三角”系統(tǒng)打造組織能力

1、構(gòu)建“楊三角”系統(tǒng)打造組織能力-明陽天下拓展培訓(xùn)中國有很多煙花企業(yè)，它們能在短期內(nèi)憑借創(chuàng)始人的敏銳直覺 和運(yùn)籌帷幄的能力抓住商機(jī)、調(diào)動(dòng)資源迅速崛起，但是這些企業(yè)卻難 以持續(xù)成功，它們?nèi)狈Φ牟皇莿e的，正是扎實(shí)的組織能力。一一楊國 安HRM:組織能力具體指的是什么？楊國安：組織能力(organizational capability)指的不是個(gè)人能力， 而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)(或組織)競(jìng)爭(zhēng)力的 DNA，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方面能夠明顯超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、為客戶創(chuàng)造價(jià) 值的能力。真正的組織能力具備以下特點(diǎn)：獨(dú)特性、深植于組織內(nèi)部、 不依賴于個(gè)人、可持續(xù)性。HRM :企業(yè)在打造內(nèi)部組織能力時(shí)

2、是否需要在各個(gè)方面都追求最 佳？楊國安：優(yōu)秀的公司往往在兩三個(gè)方面展示出眾所周知的組織能 力。打造組織能力時(shí)必須配合戰(zhàn)略，需要專注于兩三項(xiàng)。如果什么都 做，反而無法集中資源建立優(yōu)勢(shì)，容易變成四不像，樣樣都不專不精。 組織能力也不是集中在幾個(gè)人身上或幾個(gè)部門內(nèi)部，它必須是全員行 動(dòng)，是整個(gè)組織所具備的能力。而且判斷公司組織能力比較客觀的裁 判是客戶，而不是管理團(tuán)隊(duì)自身。HRM：如何把打造組織能力與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合呢？楊國安：要解決這個(gè)問題，應(yīng)該是由外而內(nèi)地思考：首先，公司 必須先分析自身所處的經(jīng)營環(huán)境，制定正確的戰(zhàn)略方向。然后，公司 依據(jù)選定的戰(zhàn)略方向，明確兩三項(xiàng)與戰(zhàn)略最直接相關(guān)的組織能力（如 創(chuàng)

3、新、低成本、服務(wù)等）。HRM：做好與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合之后，如何來系統(tǒng)地來打造支 持戰(zhàn)略實(shí)施的組織能力呢？楊國安：我認(rèn)為，支持戰(zhàn)略實(shí)施的組織能力必須有3個(gè)支柱的支 撐。第一、員工能力。支撐組織能力的第一個(gè)支柱是員工能力，即公 司全體員工（包括中高層管理團(tuán)隊(duì)）必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打 造所需組織能力的知識(shí)、技能和素質(zhì)。也就是說公司員工會(huì)不會(huì)，能 不能做出與組織能力（如創(chuàng)新、低成本、服務(wù)等）匹配的決策和行為。 如何培養(yǎng)員工能力？企業(yè)需要回答以下幾個(gè)具體問題：要打造所需的組織能力，公司具體需要怎樣的人才？他們必須 具備什么能力和特質(zhì)？公司目前是否有這樣的人才儲(chǔ)備？主要差距在哪里？如何引進(jìn)、培養(yǎng)、

4、保留、借用合適的人才和淘汰不合適的人才？第二、員工思維模式。員工會(huì)做不等于愿意做，因此打造組織能 力的第二個(gè)支柱是打造員工的思維模式，讓大家每天在工作中所關(guān) 心、追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配。公司要考慮的具 體問題包括：什么是主管/員工需具備的思維模式和價(jià)值觀?如何建立和落實(shí)這些思維模式和價(jià)值觀？第三、員工治理方式。員工具備了所需的能力和思維模式之后， 公司還必須提供有效的管理支持和資源才能容許這些人才充分施展 所長，執(zhí)行公司戰(zhàn)略。在員工治理方面，公司要考慮的具體問題包括：如何設(shè)計(jì)支持公司戰(zhàn)略的組織架構(gòu)？如何平衡集權(quán)與分權(quán)以充分整合資源，把握商機(jī)？公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是否標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)潔

5、化？如何建立支持公司戰(zhàn)略的信息系統(tǒng)和溝通交流渠道？員工能力、員工思維模式和員工治理方式這3個(gè)支柱缺一不可， 而且組織能力要堅(jiān)實(shí)，3個(gè)支柱的打造必須符合兩個(gè)原則：平衡 （balance），就是3個(gè)支柱都要一樣強(qiáng)，而不單是其中一兩個(gè)強(qiáng)； 匹配（alignment），就是3個(gè)支柱的重點(diǎn)都必須與所需組織能力協(xié) 調(diào)一致。HRM:企業(yè)在打造這三個(gè)支柱方面是否有一些工具可以選取，如 何來挑選？楊國安：有的。例如，在打造員工能力方面，公司可以建立員工 能力模型（也稱為勝任力模型或素質(zhì)模型）、通過行為評(píng)鑒中心和 360度反饋等手段評(píng)估員工能力、利用人才盤點(diǎn)建立接班人培養(yǎng)體系， 并通過導(dǎo)師制、培訓(xùn)課程、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、

6、行動(dòng)學(xué)習(xí)和觀摩學(xué)習(xí)等方式提 升人才能力。在打造員工思維模式方面，公司可以運(yùn)用的工具包括： 高層主管以身作則、平衡計(jì)分卡、KPI設(shè)定及下達(dá)、客戶滿意度調(diào)查、 激勵(lì)計(jì)劃、末位淘汰等。在打造員工治理方式上，公司常用的工具包 括：組織重組、流程再造、六西格瑪、客戶管理系統(tǒng)、ERP、知識(shí)管 理等。這些工具本身都是很好的工具，但公司要從自身需求出發(fā)，選 用合適的工具而不是業(yè)界流行什么就用什么。這些工具的選擇必須依據(jù)公司組織能力的要求和存在差距來挑 選。假如公司最大的弱項(xiàng)是員工能力，那么組織重組不一定是最優(yōu)選 擇，企業(yè)必須關(guān)注的應(yīng)該是人才引進(jìn)和培養(yǎng)。相反，假如公司最大的 弱項(xiàng)是員工思維模式，大家有能力但不愿意做或不敢做，則企業(yè)必須 優(yōu)先關(guān)注的工具是績(jī)效管理和激勵(lì)體系。3個(gè)支柱的強(qiáng)弱決定我們挑 選什么工具來強(qiáng)化組織能力。一旦選定所需的工具后，工具強(qiáng)調(diào)的內(nèi) 容，如考核的指標(biāo)、再造的流程