第四講-第三講--人力資源規(guī)劃

1、第四章第三章 人力資源規(guī)劃Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 Human Resource Management HRP學(xué)習(xí)本章后，你應(yīng)當(dāng)能夠：明確企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容及步驟。了解影響企業(yè)人力資源供需的因素。掌握企業(yè)人力資源供需的分析方法。了解使企業(yè)人力資源供需達(dá)到平衡的方法及其優(yōu)缺點。會編寫企業(yè)人力資源規(guī)劃。本章重點到底什么是人力資源規(guī)劃呢？第一節(jié) 人力資源規(guī)劃的概述一、人力資源規(guī)劃的概念什么是人力資源規(guī)劃？ 人力資源規(guī)劃，它是企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的人力資源計劃管理方式。其任務(wù)是預(yù)測企業(yè)發(fā)展中的人力資源供給和需求狀況，并采取相應(yīng)的措施，確保

2、企業(yè)在需要的時間和需要的崗位上獲得所需人選（包括數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)），以實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，使企業(yè)與員工的需要得到滿足。人力資源規(guī)劃的必要性組織中經(jīng)常會出現(xiàn)職位空缺的現(xiàn)象在流動率比例高的情況下，企業(yè)的人事部門就必須在很短的時間內(nèi)匆忙招聘新雇員，容易導(dǎo)致錄用標(biāo)準(zhǔn)的下降有助于企業(yè)的市場開拓與長遠(yuǎn)發(fā)展二、人力資源規(guī)劃的基本問題1、我們所處的環(huán)境怎樣？2、我們的目標(biāo)是什么？3、我們怎樣才能實現(xiàn)目標(biāo)？4、我們做得如何？三、人力資源規(guī)劃的種類1、從規(guī)劃的時間上，可分為短期規(guī)劃、中期規(guī)劃和長期規(guī)劃2、從規(guī)劃的范圍上，可分為企業(yè)總體人力資源規(guī)劃、部門人力資源規(guī)劃和某項任務(wù)和工作的人力資源規(guī)劃3、從規(guī)劃的

3、性質(zhì)上，可分為戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃期限與經(jīng)營環(huán)境之間的關(guān)系短期規(guī)劃長期規(guī)劃不確定性環(huán)境組織面臨諸多競爭者飛速變化的社會、經(jīng)濟(jì)環(huán)境不穩(wěn)定的產(chǎn)品/勞務(wù)需求政治、法律環(huán)境經(jīng)常變化組織規(guī)模小管理水平低、混亂確定性環(huán)境組織居于強(qiáng)有力的市場競爭地位漸進(jìn)的社會、政治、技術(shù)等環(huán)境變化和技術(shù)革新強(qiáng)大的管理信息系統(tǒng)穩(wěn)定的產(chǎn)品/服務(wù)需求管理水平先進(jìn)、有條不紊四、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容企業(yè)的人力資源規(guī)劃都包括兩個層次： 1、人力資源總體規(guī)劃 2、人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃 計劃類別目標(biāo)政策預(yù)算總體規(guī)劃 績效、人力資源總量、素質(zhì)、員工滿意度 基本政策：如擴(kuò)大、收縮改革、穩(wěn)定 總預(yù)算：萬元 人員補(bǔ)充計

4、劃 類型、數(shù)量對人力資源結(jié)構(gòu)及績效的改善 人員標(biāo)準(zhǔn)、人員來源、起點待遇 招聘選拔費用 人員使用計劃 部門編制、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、績效改善、職務(wù)輪換 任職條件、職務(wù)輪換、范圍及時間 按使用規(guī)模、類別信人員狀況決定工資、福利 人員接替與提升計劃 后備人員數(shù)量擔(dān)保、改善人員結(jié)構(gòu)、提高績效目標(biāo) 選拔標(biāo)準(zhǔn)、資格、試用期、提升比例、未提升人員安置 職務(wù)變化 引起工資變化 計劃類別目標(biāo)政策預(yù)算教育培訓(xùn)計劃 素質(zhì)與績效改善、培訓(xùn)類型與數(shù)量、提供新人員、轉(zhuǎn)變勞動態(tài)度 培訓(xùn)時間的保證、培訓(xùn)效果的保證 教育培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)損失 評估與激勵計劃 離職率降低、士氣提高、績效改善 激勵重點：工資政策、獎勵政策、反饋 增加

5、工資、獎金額 勞動關(guān)系計劃 減少非期望離職率、雇用關(guān)系改善、減少員工投訴與不滿 參與管理、加強(qiáng)溝通 法律訴訟費 退休解雇計劃 編制、勞務(wù)成本降低、生產(chǎn)率提高 退休政策、解聘程度等 安置費、人員重置費 外在環(huán)境 經(jīng)營戰(zhàn)略 組織環(huán)境 人力資源現(xiàn)狀 人力資源需求預(yù)測 人力資源供給預(yù)測 人力資源總規(guī)劃 各項業(yè)務(wù)計劃與政策 人力資源規(guī)劃的實施、評估與反饋 調(diào)查分析預(yù)測供需制定規(guī)劃實施評估第二節(jié) 人力資源規(guī)劃程序第一階段：調(diào)查分析準(zhǔn)備階段本階段主要是調(diào)查研究以取得人力資源規(guī)劃所需的信息資料，并為后續(xù)階段作實務(wù)方法和工具的準(zhǔn)備。外在環(huán)境：經(jīng)濟(jì)、法律、人口、交通、文化、教育、市場競爭、勞動力市場、政策、勞動力

6、擇業(yè)期望與傾向經(jīng)營戰(zhàn)略：目標(biāo)任務(wù)、產(chǎn)品組合、市場組合、經(jīng)營區(qū)域、生產(chǎn)技術(shù)、競爭重點、財務(wù)及利潤目標(biāo) 組織環(huán)境：組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、管理風(fēng)格、組織氛圍、薪酬方案、企業(yè)文化人力資源現(xiàn)狀：素質(zhì)結(jié)構(gòu)、損耗與流動、人力成本、聘用、升遷、退休等人力政策，員工價值觀、員工需求、員工潛力等。環(huán)境分析工具SWOT優(yōu)勢（strength) 劣勢（weakness)機(jī)會（Opportunity） 威脅（ threat）某軟件公司的SWOT分析優(yōu)勢：產(chǎn)品市場占有率正在快速上升；員工的提升機(jī)會多劣勢：員工由于工資較低想離開；公司欠缺優(yōu)秀開發(fā)人員。機(jī)會：社會對企業(yè)某類產(chǎn)品的需求量增大；企業(yè)所需人才的供給正在增加威脅：生產(chǎn)

7、同類產(chǎn)品的企業(yè)正在迅速增加；企業(yè)間搶奪人才的競爭將要加劇。第一年第二年第三年第四年需求1、年初人力資源需求量1201401401202、預(yù)測年內(nèi)需求之增加20-203、年末總需求140140120120內(nèi)部供給4、年初擁有人數(shù)1201401401205、招聘人數(shù)556、人員損耗202739197、年底擁有人數(shù)105118101101凈需求8、不足或有余-35-22-19-199、新進(jìn)人員損耗總計364410、該年人力資源凈需求38282323人力資源凈需求評估表（按部門編制）單位：人主要工作類別1、現(xiàn)有人員2、計劃人員3、余缺4、預(yù)期人員的損失5、本期人力資源凈需求1、高層主管2、部門經(jīng)理3、

8、部門主管合計人力資源凈需求評估表（按人員編制）思考：如果預(yù)測結(jié)果表明組織在未來某一時期內(nèi)在某些崗位上人員短缺，即需求大于供給，組織可以采用哪些政策和措施？解決人力資源短缺的政策和措施培訓(xùn)員工平調(diào)加班加點重新設(shè)計工作和改進(jìn)技術(shù)聘用臨時工聘用兼職人員轉(zhuǎn)包招聘完善激勵計劃避免預(yù)期出現(xiàn)的勞動力短缺的方法方法速度可回撤速度加班臨時雇用外包再培訓(xùn)后換崗減少流動數(shù)量外部雇傭新人技術(shù)創(chuàng)新快快快慢慢慢慢高高高高中等低低限制聘用提前退休鼓勵辭職減少工作時間或工作量人才儲備關(guān)閉一些子公司辭退解決人力資源的過剩政策和措施減少預(yù)期出現(xiàn)的勞動力過剩的方法方法速度員工受傷害的程度裁員減薪降級工作輪換工作分享退休自然減少再培

9、訓(xùn)快快快快快慢慢慢高高高中等中等低低低實現(xiàn)企業(yè)需要與員工個人需要平衡的人力資源規(guī)劃手段企業(yè)需要員工需要人力資源規(guī)劃手段專業(yè)化工作豐富化人員精簡工作保障人員穩(wěn)定尋求發(fā)展降低成本提高待遇領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威受到尊重員工的效率公平的晉升機(jī)會工作設(shè)計培訓(xùn)計劃職業(yè)生涯計劃生產(chǎn)率計劃勞動關(guān)系計劃考核計劃1業(yè)務(wù)性的人力資源計劃1、招聘計劃2、升遷計劃3、人員裁減計劃4、員工培訓(xùn)計劃1、招聘計劃需要的人員的類別、數(shù)目、時間特殊人力的供應(yīng)問題與處理方法從何處、如何招擬定錄用條件。這是招聘計劃的關(guān)鍵。條件有：工作地點、業(yè)務(wù)種類、工資、勞動時間、生活福利等成立招聘小組為招聘而作廣告與財務(wù)準(zhǔn)備制定招聘進(jìn)度表。進(jìn)度表包括：開始日

10、期，招聘地點，選定并訓(xùn)練招聘人員，確定招聘準(zhǔn)則，走出訪問次數(shù)計劃，做好活動預(yù)算2、升遷計劃現(xiàn)有員工能否升遷；現(xiàn)有員工經(jīng)培訓(xùn)后是否適合升遷；過去組織內(nèi)的升遷渠道與模式；過去組織內(nèi)的升遷渠道與模式的評價，以及它對員工進(jìn)取心、組織管理方針政策的影響。 3、人員裁減計劃人員裁減的對象、時間、地點；經(jīng)過培訓(xùn)是否可避免裁減；幫助裁減對象尋找新工作的具體步驟與措施；裁減的補(bǔ)償；其他有關(guān)問題。4、員工培訓(xùn)計劃所需培訓(xùn)新員工的人數(shù)、內(nèi)容、時間、方式、地點；現(xiàn)有員工的再次培訓(xùn)計劃；培訓(xùn)費用的估算。評估人力資源規(guī)劃有效性的內(nèi)容：實際招聘人數(shù)與預(yù)測需求人數(shù)的比較；勞動生產(chǎn)率的實際提高水平與預(yù)測提高水平的比較；實際的人

11、力資源流動情況與預(yù)測的流動情況的比較；實際的執(zhí)行方案與規(guī)劃的行動方案比較；實施行動方案后的實際結(jié)果與預(yù)測結(jié)果的比較；勞動力和行動方案的實際成本與預(yù)算額的比較；行動方案的收益與成本的比較。假設(shè)已經(jīng)確定了人力資源目標(biāo)“今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi)”。請你制定相應(yīng)的政策和措施并列出進(jìn)行評估的主要問題。思考題例：一個假設(shè)人力資源系統(tǒng)中的審核與評估過程目標(biāo)：今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi)政策：重視對年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔年輕人進(jìn)入管理層方案：加強(qiáng)對現(xiàn)任管理干部的高級管理培訓(xùn)；選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其他培訓(xùn)；在招聘工作中向有管理經(jīng)驗的年輕人傾斜；對現(xiàn)

12、任管理干部進(jìn)行計劃，通過退休、聘為顧問等途徑有計劃地將大部分年齡高于50歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位。方案評價（兩年以后進(jìn)行）評價的主要問題：1、我們最初的目標(biāo)（兩年35歲）定得太高嗎？2、公司是否真正重視管理干部的年輕化，是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺？3、多大比例的現(xiàn)任管理干部參加了高級管理培訓(xùn)？參加這種培訓(xùn)的干部的平均年齡是多少？4、有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓(xùn)？5、新招聘了多少有管理經(jīng)驗的年輕后備人才？6、有多少50歲以上的管理干部已經(jīng)退出了原任管理崗位？他們是否已經(jīng)得到了妥善安置？7、公司的管理思想、管理效果是否發(fā)生了變化？這種變化與干部年輕化有多大關(guān)系？8、是否應(yīng)推遲或改變

13、原來的目標(biāo)？第三節(jié) 人力資源需求預(yù)測何為人力資源需求？是指一個企業(yè)按照自己的發(fā)展規(guī)劃，為生產(chǎn)一定量的產(chǎn)品和服務(wù)而需要招聘的員工數(shù)量和類型。人力資源需求包括總量需求和個量需求兩大方面。 總量需求是指一個國家在某一階段或時限內(nèi)對人力資源的需求總量，包括數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。 個量需求是指一個組織在某一階段或時限內(nèi)對人力資源的需求量，包括數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。一、何為人力資源需求預(yù)測？人力資源需求預(yù)測是指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)為出發(fā)點，綜合考慮各種因素的影響，對企業(yè)未來某一時期所需人力資源的數(shù)量、質(zhì)量等進(jìn)行預(yù)測的活動。二、影響企業(yè)人力資源需求的因素企業(yè)外部企業(yè)內(nèi)部人力資源經(jīng)濟(jì)、市場需求社會、政

14、治、法律技術(shù)進(jìn)步競爭者勞動力市場企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)預(yù)算企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模生產(chǎn)和銷售預(yù)測新建部門或企業(yè)擴(kuò)張工作時間現(xiàn)有人員素質(zhì)和流動情況退休辭職合同終止解聘死亡休假三、人力資源需求預(yù)測的方法管理人員判斷法 （自下而上預(yù)測法、 分合預(yù)測法）經(jīng)驗預(yù)測法德爾菲法（集體預(yù)測法）現(xiàn)狀規(guī)劃法散點圖法趨勢外推法回歸分析法定義、依據(jù)、具體做法、適用范圍分合預(yù)測法 分合預(yù)測法是一種比較常用的預(yù)測方法，它采取先分后合的形式。這種方法的第一步是企業(yè)組織要求下屬各個部門、單位根據(jù)各自的生產(chǎn)任務(wù)、技術(shù)設(shè)備等變化的情況先對本單位將來對各種人員的需求進(jìn)行預(yù)測，在此基礎(chǔ)上，把下屬各部門的預(yù)測數(shù)進(jìn)行綜合平衡，從中預(yù)測出整個組織將來某

15、一時期內(nèi)對各種人員的需求總數(shù)。 這種方法要求在人事部門或?qū)Ｂ毴肆Y源規(guī)劃人員的指導(dǎo)下，下屬各級管理人員能充分發(fā)揮在人力資源預(yù)測規(guī)劃中的作用。分合性預(yù)測法有很大的局限性，由于會受到各層管理人員的閱歷、知識的限制，很難對長期做出準(zhǔn)確預(yù)測，因此這種方法比較適合中、短期的預(yù)測規(guī)劃。分合預(yù)測法經(jīng)驗預(yù)測法 經(jīng)驗預(yù)測法就是企業(yè)根據(jù)以往的經(jīng)驗對人力資源進(jìn)行預(yù)測的方法。當(dāng)前很多企業(yè)采用這種方法來預(yù)測組織某段時期內(nèi)對人力資源的需求。怎樣運用經(jīng)驗預(yù)測法預(yù)測人力資源需求 某制衣廠，在過去的制衣歷史中，平均每個工人每天做10條西褲，每20個工人需要一個組長來管理，每5個組長需要一個車間主任?，F(xiàn)在預(yù)測明年的銷售量將增加3

16、6萬條西褲，如何制定此制衣廠的人力資源規(guī)劃。采用經(jīng)驗預(yù)測法是根據(jù)以往的經(jīng)驗來進(jìn)行預(yù)測，預(yù)測的的效果受經(jīng)驗的影響較大。因此，保持企業(yè)歷史的檔案，并采用多人集合的經(jīng)驗，可以減少誤差。這種方法適用于技術(shù)較穩(wěn)定的企業(yè)的中、短期人力資源預(yù)測。經(jīng)驗預(yù)測法德爾菲法是用來聽取專家們關(guān)于處理和預(yù)測某重大技術(shù)性問題的一種方法。（美國蘭德公司和道格拉斯公司）德爾菲的具體步驟1、使用一個中間人（或中間組織），擬定意見征詢表2、選擇專家3、把意見征詢表郵寄給選定的各個專家，讓專家獨自發(fā)表意見 4、把意見征詢表集中起來并加以歸納后，把綜合后的意見反饋給各位專家，印制新的表，再郵寄，讓他們再分析并發(fā)表意見，一般重復(fù)35次，

17、專家們的意見即趨于一致。德爾菲法的典型步驟：預(yù)測準(zhǔn)備專家預(yù)測收集反饋預(yù)測結(jié)果德爾菲法收集反饋模型德爾菲法的優(yōu)缺點分析：優(yōu)點：被調(diào)查者彼此不見面，不了解真實性名，可避免產(chǎn)生相互之間的消極影響經(jīng)過幾次反饋，意見比較集中，便于決策者下決心缺點：這種方法要占用大量的時間，不適于快速決策現(xiàn)狀規(guī)劃法人力資源規(guī)劃法是一種最簡單的預(yù)測方法，此預(yù)測方法比較容易操作。它是假定企業(yè)保持原有的生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)技術(shù)不變，那么，企業(yè)的人力資源也應(yīng)處于相對穩(wěn)定狀態(tài)，即企業(yè)目前各種人員的配備比例和人員的總數(shù)將完全能適應(yīng)預(yù)測規(guī)劃期內(nèi)人力資源的需要。在此預(yù)測中，人力資源規(guī)劃人員所要做的工作就是測算出在規(guī)劃期內(nèi)有哪些人員或崗位上的人

18、將得到晉升、降職、退休或調(diào)出本組織，再準(zhǔn)備調(diào)動人員去彌補(bǔ)就行了。怎樣運用現(xiàn)狀規(guī)劃法預(yù)測人力資源需求 某冰箱廠明年將有2個部門經(jīng)理退休，5個車間主任退休或調(diào)出本企業(yè)，52個工人退休或流動支別的企業(yè)工作。怎樣來確定此冰箱廠的人力資源需求。 采用現(xiàn)狀規(guī)劃法，是假定企業(yè)各崗位上需要的人員都為原來的人數(shù)，它要求企業(yè)特別穩(wěn)定，技術(shù)不變，規(guī)模也不變等同時成立。在科學(xué)技術(shù)進(jìn)步相當(dāng)迅速的今天，前提條件很難在長期中成立，因而這種方法只適用于短期人力資源規(guī)劃預(yù)測。散點圖法散點圖法是借助圖形來分析企業(yè)人力資源需求的方法，用起來比較直觀實用。借助散點圖，可直觀地把企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中的某種變量與人數(shù)之間的關(guān)系變化趨勢表示出來

19、，從而可以未來該變量目標(biāo)值的設(shè)定，推知未來企業(yè)人力資源需求量。怎樣運用散點圖法預(yù)測人力資源需求 某醫(yī)院要建立一個住院部，需要預(yù)測護(hù)士的需求量。醫(yī)院聘請了一個專家組，對5個典型的醫(yī)院進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)護(hù)士的需求量與住院部的病床數(shù)存在很大的相關(guān)性，5個醫(yī)院的病床數(shù)與護(hù)士人數(shù)情況如下表，根據(jù)下表來預(yù)測此醫(yī)院建立一個500個病床位的住院部需要護(hù)士多少。五病院病床數(shù)與護(hù)士人數(shù)情況調(diào)查醫(yī)院病床數(shù)護(hù)士人數(shù)甲醫(yī)院乙醫(yī)院丙醫(yī)院丁醫(yī)院戊醫(yī)院3504206104705303941585054 散點圖法相當(dāng)直觀，但由于預(yù)測過程中受直觀感覺的影響，精確度不高，它只適用于粗略的估計，對進(jìn)一步的估計要用線性回歸方法。例：如2

20、002年某公司30名銷售人員所完成的銷售額是900萬元，那么平均每個銷售人員完成的銷售額就是30萬元。如果企業(yè)2003年的計劃是銷售額提高180萬元，達(dá)到1080萬元，那么就需要增加_名銷售人員？假設(shè)銷售人員和行政人員的比率關(guān)系是6：1，則銷售人員增加6人時，所需的行政人員應(yīng)增加_人?比率分析法舉例:趨勢外推法 趨勢外推法是通過對企業(yè)過去五年或者更長時間中的員工雇用變化情況進(jìn)行分析，然后以此為依據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。 這種方法既可以對企業(yè)進(jìn)行整體預(yù)測，也可以對企業(yè)的各個部門進(jìn)行結(jié)構(gòu)性預(yù)測。怎樣運用趨勢外推法預(yù)測人力資源需求某空調(diào)制造公司20032007年的產(chǎn)量、勞動生產(chǎn)率和員工需求量

21、如下表： 注：2008年和2009年的數(shù)據(jù)是預(yù)測值，產(chǎn)量、勞動生產(chǎn)率和員工需求量的關(guān)系按照下面公式計算：產(chǎn)量/勞動生產(chǎn)率=員工需求量年份產(chǎn)量（萬臺）勞動生產(chǎn)率（臺/人）員工需求量（人）20032004200520062007200820092030406070801005055555060545440005455727312000116671481518519 趨勢外推法作為一種初步預(yù)測是一種很有價值的，但它有很大的局限性，因為企業(yè)人力資源需求不可能只受單個因素的影響，比如企業(yè)管理的改善可能少用員工，企業(yè)成本預(yù)算會使企業(yè)人力資源需求受到更多的限制。因而適用于生產(chǎn)技術(shù)較穩(wěn)定、單位產(chǎn)品的人工成本保

22、持不變的情況下的中短期預(yù)測。一元線性回歸分析 回歸分析方法是根據(jù)企業(yè)過去情況和資料，建立數(shù)學(xué)模型并由此對未來趨勢作出預(yù)測的方法。 設(shè)Y=a+bX Y所需人數(shù) X床位數(shù) a、b系數(shù)醫(yī)院病床數(shù)（X）護(hù)士數(shù)（Y） X2 Y2 XY甲醫(yī)院35039122500152113650乙醫(yī)院42041176400168117220丙醫(yī)院61058372100336435380丁醫(yī)院47050220900250023500戊醫(yī)院53054280900291628620合計2380242117280011982118370 a=10.5.60 b=0.0796 Y=10.5.60+0.0796x 當(dāng)X=500時，

23、 Y=50（人） 回歸分析方法是一種比較精確的預(yù)測方法，但預(yù)測的準(zhǔn)確程度與相關(guān)變量的先取有很大的關(guān)系，這要求在作預(yù)測時，一定要先取與人力資源需求量最相關(guān)的變量。多元回歸分析 實際上，企業(yè)人力資源需求量不是受到單個變量的影響，而是受多個變量的影響，如果考慮兩個或兩個以上因素對人力資源需求的影響，則須用多元線性回歸預(yù)測法。2第四節(jié) 人力資源供給預(yù)測何為人力資源供給預(yù)測?是指為了滿足企業(yè)在未來一段時間內(nèi)的人力資源需求,而對將來某個時期內(nèi),企業(yè)從其內(nèi)部和外部可以獲得的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。一、內(nèi)部人力資源供給預(yù)測1、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給需要考慮的因素人員離職與流失情況在職人員的年齡分布企業(yè)內(nèi)部人員的流動現(xiàn)有人力資源的運用情況050100時間（年、月、日）離職比率（%）人員流失曲線0年齡人數(shù)0在職人員的年齡分布分析圖（A）（B）人數(shù)年齡2、常用的內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法1、員工檔案法2、現(xiàn)狀核查法3、人員替換法（人員接替計劃）4、馬爾可夫分析法現(xiàn)狀核查法 現(xiàn)狀核查法是對組織現(xiàn)有人