求薪酬管理的國內(nèi)國外的研究現(xiàn)狀

1、求薪酬管理的國內(nèi)國外的研究現(xiàn)狀？薪酬設(shè)計與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。目前，越來越多的大多中小企業(yè)意識到了薪酬的設(shè) 計事關(guān)人才的保留和吸引，但是，卻很少有中小企業(yè)將薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機 結(jié)合起來。薪酬體系是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的的一個子系統(tǒng)。如果薪酬體系與組織的戰(zhàn) 略規(guī)劃相脫節(jié)，就不能使員工把他們的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場中競爭和生存的 方向上去，不能使員工和企業(yè)確立共同的價值觀和行為準(zhǔn)則。員工對本企業(yè)組織中什么是 最有價值的，就會產(chǎn)生就薪論薪，把薪酬本身當(dāng)成一種目的。那么當(dāng)其他企業(yè)拿出更高的 薪酬時，人才的流失就不可避免。薪酬管理與人力資源戰(zhàn)略脫節(jié)的結(jié)果只能是耗費了大量 的人力、物力

2、和財力而留人效果甚差，而且不能補充和增強其他人力資源子系統(tǒng)的作用， 比如人員選拔、培訓(xùn)和績效考核等。忽視了從個體層面思考薪酬留人。很多中小企業(yè)由于規(guī)模小，資金實力有限，工資的制 定主要是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況制定工資標(biāo)準(zhǔn)，缺乏對相關(guān)勞動力市場的界定 據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，一個人在自己崗位上工作不僅會思考自己的收入與付出的比 率，而且將自己的收入 一付出比與其他相關(guān)人員的收入 -付出進行比較，從而來確定自己所 得是否公平。員工通過比較，如果感覺到不公平，就可能會產(chǎn)生離職意向。缺乏薪酬的溝通。大多中小企業(yè)是有自己的一套薪酬制度的，但是為了對薪酬進行保密 而不愿與員工進行交流，多采用秘薪制，

3、使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著 聯(lián)系。其實許多中小企業(yè)的主管人員知道薪酬制度設(shè)計的不合理，但是不愿意進行溝通， 擔(dān)心進行薪酬溝通會在員工之間產(chǎn)生混亂和爭執(zhí)，增加員工的猜疑，造成員工的不滿和抱 怨。忽視福利待遇。由于中小企業(yè)大多處于資金積累的成長期，資金實力相對薄弱、抵抗風(fēng) 險能力差等原因，對員工的福利投入較少。除了每月的工資，很難享受到社會要求的社會 保障醫(yī)療保健、失業(yè)保險、帶薪休假、意外補償金、離退休公積金等。即使有，只要企業(yè) 一不景氣，雇主們首先想到的就是削減員工福利來降低成本，而員工對此舉的反應(yīng)則很激 烈。這是因為福利并不與工作績效掛鉤，并且具有普惠性，因而福利就成為員工薪酬

4、中的 保障因素。在中小企業(yè)的穩(wěn)定和吸引人力資源方面有著不可忽視的作用。完善我國中小企業(yè)薪酬管理實施對策研究金晉哲【摘要】：薪酬問題一直是制約中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸。因為中小企業(yè)大都規(guī)模較小，資金不足，承受市場風(fēng)險的能力較弱，在同大企業(yè)的市場競爭中體現(xiàn)出出生率高，關(guān)閉率也高的特點，所以在吸引人才方面，同大企業(yè)相比劣勢明顯；加之大部分中小企業(yè)對員工薪酬問題認(rèn)識相對片面，往往只注重短期效果，忽略長期影響；注重單一貨幣方式，忽略其它方式；這些方面都對中小企業(yè)留住人才造成了不利的影響，從而使得中小企業(yè)的發(fā)展受到極大的制約。促進我國中小企業(yè)的發(fā)展，繁榮我國經(jīng)濟，重要問題之一就是做好中小企業(yè)的薪酬設(shè)計。本文首先

5、對中小企業(yè)企業(yè)薪酬分配理論加以概述，分析了企業(yè)薪酬管理的發(fā)展趨勢，進而指出了中小企業(yè)薪酬管理研究的必要性；然后對中小企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀及問題進行了深入地分析；依據(jù)中小企業(yè)薪酬管理存在的問題，有針對性的提出了中小企業(yè)薪酬管理的對策與建議：遵循發(fā)展戰(zhàn)略，匹配薪酬管理；衡量支付能力，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)；恰當(dāng)做出職責(zé)分值評價，做好崗位評估體系；確保制度人本和諧，實施綠色薪酬”;重視員工忠 誠,對員工進行 高彈性忠誠付酬”;延長激勵周期，建立虛擬股票與股票期權(quán)的制度 ；改變傳統(tǒng)單一的福利模式,采用激勵性福利模式；著眼公平導(dǎo)向，正確實施薪酬設(shè)計。本研究在總結(jié)了傳統(tǒng)薪酬管理理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合中小企業(yè)實踐，創(chuàng)新性的

6、提出綠色薪酬I ”制度，對中小企業(yè)在薪酬體系的設(shè)計與完善方面具有實際指導(dǎo)意 義。中文摘要3-4Abstract4-6一、導(dǎo)論6-9（一）論文的研究背景與選題意義 6（二）論文的研究目的、對象和范圍 6-7（三）薪酬分配理論主要觀點綜述 7-9 TOC o 1-5 h z 二、中小企業(yè)企業(yè)薪酬分配理論概述9-19（一）中小企業(yè)界定9（二）企業(yè)薪酬分配理論9-17（三）中小企業(yè)薪酬管理研究作用和意義17-19三、中小企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀與問題 19-23（一）薪酬管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配20（二）薪酬制度科學(xué)性有待提高20（三）工資機制分配形式單一 20-21（四）年薪制缺乏競爭性令優(yōu)秀人才卻步21-

7、22（五）忽視薪酬體系中的內(nèi)在薪酬 22（六）薪酬結(jié)構(gòu)中可變薪酬比例太低 22-23（七）薪酬缺乏長期激勵23四、完善中小企業(yè)薪酬管理的對策建議23-46（一）遵循發(fā)展戰(zhàn)略，匹配薪酬管理 23-24（二）衡量支付能力，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu) 24-29（三）恰當(dāng)做出職責(zé)分值評價，做好崗位評估體系 29-34（四）確保制度人本和諧，實施綠色薪酬”34-36（五）重視員工忠誠，對員工進行高彈性忠誠付酬”36-38 TOC o 1-5 h z （六）延長激勵周期，建立虛擬股票與股票期權(quán)的制度38-40（七）改變傳統(tǒng)單一的福利模式，采用激勵性福利模式40-44（八）著眼公平導(dǎo)向，正確實施薪酬設(shè)計44-46五、結(jié)

8、語46-48 |注釋48-49參考文獻49-51后記51-52原創(chuàng)性聲明52關(guān)于學(xué)位論文使用授權(quán)的聲明52CHRP論文選登中小企業(yè)薪酬問題是“薪酬”，還是“心愁”？中小企業(yè)正遭受薪酬問題的困擾。如何解決這些困擾？如何運 籌手中的資金，是否需要建立科學(xué)的薪酬體系，怎樣發(fā)揮薪酬的最佳肌理效果，則是薪酬管理人員不斷探索的目標(biāo)與面臨的巨大挑戰(zhàn)。薪酬管理作為一種智能管理活動，它必須服從于組織作戰(zhàn)略管理的需要。戰(zhàn)略薪酬的設(shè)計應(yīng)有利于強化組織的競爭優(yōu)勢，有利于組織宗旨的實現(xiàn)。 同時，戰(zhàn)略薪酬的設(shè)計又受到宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的影響。因此，戰(zhàn)略薪酬必須與企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢相適應(yīng)，必須與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略具有

9、高度的相容性，必須隨著時代的發(fā)展而變革， 中小企業(yè)也不例外。中小企業(yè)薪酬管理面臨的問題及原因俗話說得好，不如意事常八九，使砂鍋內(nèi)沒有十全十美的事情。中小企業(yè)的薪酬管理亦是如此，雖然中小企業(yè)在發(fā)展過程中找到了一些薪酬管理得很 好的管理手段、方法，但仍面臨許多問題。（一）薪酬體系不合理薪酬體系是指一般而言，員工的薪酬包括以下幾大主要部分： 基本工資、獎金、津貼、福利、保險五大部分。基本工資在公司內(nèi)部，員工之間的基本工資差異是明顯的，一般能升不能降，表現(xiàn)出較強的剛性。企業(yè)中常出現(xiàn)的問題包括以下兩方面：部分職位基本工資大大低于市場水平，解決個人收入差異主要靠加 班；某些年資長者基本工資過高，對這部分人

10、薪酬失去了彈性。獎金薪酬反映員工的工作業(yè)績的部分為績效獎金，辛丑反映公司的經(jīng)濟效益部分非為效益獎金?？冃И劷鸺靶б妾劷鸬娜鄙賹?dǎo)致薪酬與工作業(yè)績、經(jīng)濟效益脫節(jié)。津貼津貼設(shè)置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也是薪酬失卻了其靈活性。福利福利應(yīng)是人人都能享受的利益。它能給員工以歸屬感。福利特別強調(diào)其 長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規(guī)劃， 經(jīng)常是浪費了 資金卻沒什么效果。5、保險保險企事業(yè)屬于福利的一種， 它是對長遠(yuǎn)利益的保證或者對突發(fā)事件的 一種預(yù)防，社會保險還有強制性的意義。 有的公司當(dāng)社會保險是一種額外負(fù)擔(dān)， 使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發(fā)

11、的事故也沒 有預(yù)防。由于我國特殊的國情及其他一些方面的原因，中小企業(yè)在快速發(fā)展中， 沒有形成規(guī)范、合理的薪酬體系，也沒有科學(xué)的工作分析、職位設(shè)計、職位分析、薪酬設(shè)計、績效管理評估系統(tǒng)，往往是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，這已經(jīng)成為 中小企業(yè)的老大難問題。 企業(yè)求才若渴，但不能做到外部競爭型與內(nèi)部公平性 的很好的結(jié)合，也是中小企業(yè)薪酬體系的真實寫照。其次，中小企業(yè)沒有固定、完善的薪酬構(gòu)架，往往是哪里破了就補哪里， 于是呈現(xiàn)出“打補丁”式的薪酬體系。在一家規(guī)模近百萬的制造企業(yè)在其企業(yè) 發(fā)展過程中，今天遇到這個問題用這個辦法，明天則用那個辦法，出現(xiàn)了綜合交錯的薪酬局面。中小企業(yè)薪酬隨意性太強， 人才聘用階段評

12、估不科學(xué)， 開除 不合理的高薪，也是中小企業(yè)的一大怪現(xiàn)狀。同一個崗位，同樣的工作，同樣的能力，有些會在老板面前表功訴苦的，就比較容易得到加薪的機會；反之那些工作非常辛苦卻不會在老板面前表功訴苦的員工，就算干的再苦也沒有加薪的機會。真所謂“會叫的孩子有奶喝”。再次，目前中小企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構(gòu) 成。固定薪酬主要根據(jù)崗位確定，給據(jù)該崗位的崗位勝任力模型（知識、技能、 社會角色、自我認(rèn)知、特質(zhì)、動機）等因素來決定；可變薪酬則根據(jù)員工個人 及小、企業(yè)效益、同行價格等諸多因素來確定，一般以獎金、津貼等形式表現(xiàn)。 在這兩者之間，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，有的甚至占到80%以

13、上，容易使員工產(chǎn)生慣性和惰性， 可變薪酬的比重過小， 無法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng) 造性。如何調(diào)整薪酬的合理比例，技能給員工一種相對穩(wěn)定、安全的感覺，又能激發(fā)員工的潛能和工作積極性是薪酬管理中的另一個問題。（二）薪酬制度不科學(xué)中小企業(yè)的發(fā)展勢頭是令人稱贊的， 但其在長期發(fā)展過程中， 由于人力資源的基礎(chǔ)性 工作嚴(yán)重缺陷，加上缺乏科學(xué)理論的指導(dǎo)， 辛丑矛盾越來越突出， 嚴(yán)重滯后了現(xiàn)代人才競爭 的要求，而今甚至發(fā)展到阻礙企業(yè)進一步發(fā)展的地步。薪酬制度是企業(yè)薪酬的根本大法，是薪酬系統(tǒng)其他組成部分的基礎(chǔ)和根本。薪酬制度制定不科學(xué)是薪酬其他“病癥”的根源。其表現(xiàn)形式有兩種：自一個歷史較長的公司中表現(xiàn)為年資 為

14、主要的付酬對象；升職與加薪一個人的服務(wù)年資為基礎(chǔ)，導(dǎo)致依人定崗而非以崗定人；而在市場競爭的壓力之下，加班作為彌補文化教育水平相對較高的新鮮血液之薪酬的主要調(diào)劑 手段，導(dǎo)致公司的薪酬矛盾加劇，最終使企業(yè)陷入對外不具有競爭力，對內(nèi)不公平、公正， 對員工又無激勵作用的境地。（三）薪酬設(shè)計原則失當(dāng)大多數(shù)中小企業(yè)規(guī)模較小，工作條件、物質(zhì)和福利待遇較差，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產(chǎn)品研發(fā)和時候藏開拓，很難再有力量開出高額的薪資，吸引到優(yōu)秀的人才。中小企業(yè)在市場競爭中抗風(fēng)險能力也較為薄弱，企業(yè)的發(fā)展前景很不明朗， 一旦企業(yè)不能經(jīng)受市場的考驗而被淘汰，企業(yè)的員工首當(dāng)其沖地成為犧牲品，降低薪水、裁員、失

15、業(yè)會接踵而至。對于人才來說，不能不考慮這一關(guān)乎生存的因素。對內(nèi)競爭力也弱。 從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”機能鼓勵先進又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現(xiàn)實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。企業(yè)薪酬設(shè)計應(yīng)遵循 “對內(nèi)公平與公正性”原則， 特別是對內(nèi)公平，不同部門之間或同一個 部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理， 會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)利與責(zé)任不對稱，使部分員工在比較中，

16、有失公平感，造成心理的失衡嚴(yán)重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。（四）市場定位偏低對于薪酬管理的定位問題，主要有“唯薪論”和“薪酬無效論”兩種理論。“唯薪論”者，認(rèn)為只要高薪，就能招聘到一流的員工，員工也因為高薪而不會輕易離職，加薪在 吸引、保留、激勵人才方面不重要， 只要有良好的工作環(huán)境、 企業(yè)文化、個人發(fā)展機會， 薪酬比其他企業(yè)低也沒有關(guān)系。雖然這是兩種極端的理論，但兩者又都有可取之處。由 于缺乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水平大有下降。近年來中小企員工流失現(xiàn)象嚴(yán) 重，員工（特別是中小企業(yè)的大學(xué)生員工）流動率高，成為困擾中小企業(yè)缺乏良好的人 力資源管理體系，薪酬管理不具備吸引力，在一定

17、程度上打擊了員工的積極性，從而產(chǎn) 生了 “離心力”。其實相當(dāng)一部分中小企業(yè)的老總、管理人員都在一定程度上意識到薪酬管理對于中小企業(yè)發(fā)展的重要性，對薪酬管理的重要性認(rèn)識程度不夠，對于薪酬管理的定位缺乏 正確的認(rèn)識。“冰凍三尺，非一日之寒”，薪酬并正式企業(yè)日積月累形成的，牽涉到各個 方面的利益，知易行難。許多公司，薪酬成為人力資源發(fā)展的瓶頸，嚴(yán)重制約了公司的 進一步發(fā)展?？上驳氖牵絹碓蕉嗟钠髽I(yè)已經(jīng)意識到這個問題，并試圖改革。解決中小企業(yè)薪酬管理面臨問題的方法（一）導(dǎo)入動態(tài)、競爭性的戰(zhàn)略導(dǎo)向薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)

18、略的重要杠桿。此原則強調(diào)薪酬體系為 企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。他在關(guān)注位所有員工提供一般意義薪酬激 勵的同時，設(shè)計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。例 如，有些企業(yè)將新品開發(fā)部門定位為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，并特別為該部門高素質(zhì) 人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設(shè)置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū)。確定公司薪酬的外部競爭力。薪酬的外部競爭力問題實際上是：如何在你公司薪酬的競爭力與財務(wù)承受力之間取得合理地平衡。因為薪酬的外部競爭力與公司 財務(wù)承受力之間是相互制約的，片面地強調(diào)任何一個因素都不是好的解決方案：單 一強調(diào)競爭力，忽視財務(wù)的承受能力將會使得企業(yè)的成本增加，甚至導(dǎo)致

19、你公司在 經(jīng)營上陷入困境；而單一強調(diào)財務(wù)承受力，忽視外部的競爭力將會使得你公司的薪 酬失去競爭優(yōu)勢，長期以往會不利于公司人才梯隊的建設(shè)。在薪酬戰(zhàn)略中，思考該問題主要是通過薪酬的市場定位來解決這個問題的。薪酬定位有三種策略可以選擇：一是領(lǐng)先政策，薪資的競爭力定位比較高，領(lǐng)先于市 場水平；二是趨中政策，即薪資的定位接近市場水平；三是滯后政策，薪資定位低 于市場一般水平。這種表述只是理念上的，實際在薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計中，國外的一 些人力資源咨詢公司以自身數(shù)據(jù)庫為依托提出市場分位值的概念。例如將企業(yè)薪資 定位于市場的25P （分位），實際上就是在其數(shù)據(jù)庫中（假設(shè)是 100家企業(yè)）中排名在 倒數(shù)的第25名

20、。實際上企業(yè)到底定位和中分位值，還是需要設(shè)計人員主要從企業(yè)的財務(wù)承受力于市場競爭力兩個因素進行綜合平衡。確定薪酬文化是否會造成薪酬變革的風(fēng)險。對于企業(yè)而言，薪酬文化的問 題顯得尤為重要。很多企業(yè)因為薪酬文化引導(dǎo)不佳而導(dǎo)致薪酬變革最終失敗的案例， 這些失敗的案例告訴我們一個真理：薪酬的變革同時也是文化的變革。企業(yè)的分配 制度會牽扯每一個人的神經(jīng)，當(dāng)人們對一種即使是“不合理”的分配制度習(xí)慣后， 人們就認(rèn)為它是“合理” 了。確定公司的薪酬模式。所謂的薪酬模式實際上就是公司薪酬分配的價值基礎(chǔ)是什么？是以職位為基準(zhǔn)？還是以能力為基準(zhǔn)？還是以資歷？關(guān)于薪酬模式的討論各種薪酬管理書籍的解釋可以說是五花八門，

21、有人把它分為五種模式，即職位薪酬、能力薪酬、市場薪酬、資歷（年功）薪酬、績效薪酬等五種類別的模式。因此作為 企業(yè)的薪酬設(shè)計人員重點要明確的是你的公司到底采取職位薪酬還是能力薪酬作為 基準(zhǔn)模式？而所謂的績效、市場薪酬并不是游離于該兩大基本薪酬模式之外的，因 為在現(xiàn)實的操作中，無論采取何種薪酬模式你都可以考慮績效與市場競爭的因素。（二）完善績效評估體系績效評估考核的結(jié)果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性。績效評估體系的構(gòu)建，包括工作細(xì)則和工作 表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)體系兩個部分。標(biāo)準(zhǔn)的工作細(xì)則為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評估提供依據(jù)，而表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評 估又能進一步完善工作細(xì)則。工作細(xì)

22、則描述一份工作的內(nèi)容、方法以及要求，他讓員工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多塊） ，所以其詳細(xì)性、準(zhǔn)確性和可衡量 性以及可觀察性要求都相對較高。一旦員工知道了要做什么、怎么去做，他們就知 道自己表現(xiàn)得好壞，就可以專注提高自身的技術(shù)。知識技術(shù)水平得到了提高，再加 上有了要實現(xiàn)的目標(biāo)，都將激發(fā)員工獨立、出色的工作，而出色的工作就意味著更 高的生產(chǎn)力、更好對顧客服務(wù)、更大的銷售額、更高的利潤，從而形成良好循環(huán)。工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)評估體系的建立包括評定標(biāo)準(zhǔn)和評定組織兩部分。評定標(biāo)準(zhǔn)必須盡 量使用科學(xué)、可以度量的或可以觀察到的標(biāo)準(zhǔn)，以使評定客觀。一般都使用評定表 格來為員工的表現(xiàn)進行打分，因此評定表格的設(shè)計必須客觀、準(zhǔn)確，不易產(chǎn)生歧義，并能有效減弱主觀性。評定表格可以將工作細(xì)則為基礎(chǔ)，將員工表現(xiàn)界定出三種層 次：樂觀的層次、現(xiàn)實的層次和最基本限度的層次，分別對應(yīng)于優(yōu)秀、良好和合格三個等級。這一評定可作為員工加薪的憑據(jù)，如表現(xiàn)優(yōu)秀的加6%良好的加4%為“獎勵型加薪”提供依據(jù)。評定組織的建立是確保客觀、公平前提，多人交叉評定的方式可以有效地減弱主觀性，減小偏差。建立公開民主的多重評估