銷售人員績(jī)效管理和薪酬鼓勵(lì)

1、銷售人員績(jī)效管理和薪酬鼓勵(lì)一、銷售人員的績(jī)效管理1、銷售人員的工作特點(diǎn)工作時(shí)間自由工作效果可具體衡量工作業(yè)績(jī)波動(dòng)性2、銷售人員的四種類型競(jìng)爭(zhēng)型、成就型、自我欣賞型、關(guān)系型3、銷售管理的難題弊病一：重結(jié)果不重過程弊病二：對(duì)銷售經(jīng)理的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理后果：銷售經(jīng)理與營(yíng)銷員關(guān)系變化，不利激勵(lì)營(yíng)銷員；人員浪費(fèi)；跳槽帶來的危險(xiǎn)。4、銷售人員考核指標(biāo)的確定銷售者一個(gè)人為主以團(tuán)隊(duì)為主銷售產(chǎn)品簡(jiǎn)單的實(shí)體產(chǎn)品復(fù)雜的成套設(shè)備或?qū)I(yè)服務(wù)企業(yè)生命周期創(chuàng)業(yè)階段成熟階段產(chǎn)品周期引入退出5、銷售人員的目標(biāo)考核目標(biāo)的設(shè)定必須和總公司的總目標(biāo)和價(jià)值觀一致科龍:主要指標(biāo)：回籠，開單完成率， 輔助指標(biāo)：網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)率，網(wǎng)絡(luò)開發(fā)，應(yīng)收

2、賬款管理等6考核銷售經(jīng)理的五項(xiàng)指標(biāo)銷售計(jì)劃完成率（40%）考核營(yíng)銷經(jīng)理管理的營(yíng)銷人員的達(dá)標(biāo)率（20%）銷售費(fèi)用使用率（20%）信息系統(tǒng)管理（15%）工作態(tài)度（5%)7、銷售人員考核的重要數(shù)據(jù)來源銷售人員日?qǐng)?bào)表銷售人員月報(bào)表銷售人員效率計(jì)算表8、銷售考核應(yīng)注意的關(guān)鍵問題（一)考核結(jié)果和過程并重（二）考核應(yīng)系統(tǒng)考慮（三）考核與個(gè)人發(fā)展相結(jié)合9、能力模型對(duì)于銷售人員成功的作用（一、確定企業(yè)的核心能力方法：與高層管理者進(jìn)行戰(zhàn)略商討；對(duì)各級(jí)銷售部門的雇員進(jìn)行面談；采訪客戶、注重團(tuán)隊(duì)以及運(yùn)用德爾菲技術(shù)等；注重對(duì)未來需要的集思廣益會(huì)議、匯報(bào)競(jìng)爭(zhēng)信息、檢測(cè)商業(yè)和市場(chǎng)營(yíng)銷方案（二、訂立能力模型建立能力模型或能力

3、圖形，勾勒出某一給定職位、水平或職銜的銷售人員的成功非常重要的能力。能力模型的基本信念優(yōu)秀的銷售人員都有知識(shí)、能力，并且與那些能力水平欠佳的銷售人員相比更為突出、醒目。能力模型應(yīng)區(qū)分不同的核心能力并清除描繪不同程度和水平的能力熟練狀況，不同程度的能力熟練程度通常稱為行為錨定。（三、能力模型與銷售考核步驟：在能力模型中建立清晰的可接受的工作表現(xiàn)水平確定對(duì)銷售人員進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估的評(píng)估工具建立有助于增加能力熟練水平的正式或非正式的方案，包括對(duì)管理者培訓(xùn)的重視。二、銷售人員的薪酬激勵(lì)1、銷售人員的特征銷售人員的群體特點(diǎn)：工作時(shí)間自由，單獨(dú)行動(dòng)多；工作績(jī)效由具體成果顯現(xiàn)；工作業(yè)績(jī)不穩(wěn)定；對(duì)工作安定性需求不

4、大。銷售人員管理的特性：松散管理銷售工作的特性：崗位進(jìn)入壁壘低2、銷售人員的一般薪酬模式三種職業(yè)出路：成長(zhǎng)為高級(jí)銷售經(jīng)理；轉(zhuǎn)換到管理崗位；自主創(chuàng)業(yè)（一）銷售薪酬方案類型：任務(wù)方案和紅利方案任務(wù)方案：提供了一個(gè)與總銷售收入、產(chǎn)品單位的銷售數(shù)量或總利潤(rùn)相聯(lián)系的百分比分成或收入量。任務(wù)方案支持絕對(duì)的測(cè)度體系銷售的產(chǎn)品或服務(wù)越多，支付的激勵(lì)薪酬就越多。有利于推動(dòng)新產(chǎn)品銷售和贏得市場(chǎng)份額。紅利方案：是指為了完成目標(biāo)任務(wù)而支付的相當(dāng)于工資一定百分比的薪酬量或一個(gè)事先定好的薪酬量。適用于更復(fù)雜的銷售環(huán)境并且總是以完成目標(biāo)為基礎(chǔ)?？蓪⑿匠曛Ц读靠刂圃谝粋€(gè)所需的市場(chǎng)比率。（二）五種具體薪酬模式比較純基本工資制以

5、崗位為基礎(chǔ)優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)內(nèi)部公平性，崗位價(jià)值是員工取得一定薪酬等級(jí)的重要依據(jù)；確定崗位薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的邏輯性較強(qiáng)，簡(jiǎn)便易行，在薪酬水平調(diào)整、崗位設(shè)置變化等情況發(fā)生時(shí)，很容易對(duì)已有的薪酬體系進(jìn)行修改；避免銷售人員因自身能力不能很好提供而影響收入的風(fēng)險(xiǎn)。增強(qiáng)員工工作的穩(wěn)定性缺點(diǎn)：將員工工作局限于詳盡或粗陋的崗位描述、強(qiáng)調(diào)員工照章辦事。做好分內(nèi)工作，不鼓勵(lì)員工創(chuàng)新及嘗試新的工作方法；對(duì)崗位評(píng)價(jià)的合理性、公正性和準(zhǔn)確性要求很高。基本工資+獎(jiǎng)金優(yōu)點(diǎn)：確保銷售人員的穩(wěn)定收入；具有一定的激勵(lì)作用。缺點(diǎn)：對(duì)不太努力的員工來說激勵(lì)性差；在制定獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)與享受資格時(shí)很難做到符合市場(chǎng)化基本工資+業(yè)務(wù)提成優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)公平

6、性、激勵(lì)與約束并存；突出激勵(lì)重點(diǎn)，節(jié)約人工成本缺點(diǎn)：對(duì)新業(yè)務(wù)人員不利；對(duì)團(tuán)隊(duì)合作帶來不利影響；努力工作未必獲得高業(yè)績(jī)?；竟べY+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金優(yōu)點(diǎn)：銷售人員同企業(yè)關(guān)系更加密切，銷售人員的歸屬感增強(qiáng)；限制頻繁離職；促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。缺點(diǎn)：對(duì)銷售人員獎(jiǎng)金考評(píng)方面有許多非量化的指標(biāo)，容易產(chǎn)生人為性，其說服力會(huì)受影響。純業(yè)務(wù)提成優(yōu)點(diǎn)：激勵(lì)力度較大缺點(diǎn)：銷售人員缺乏安全感，企業(yè)歸屬感不強(qiáng)；容易忽視客戶服務(wù)質(zhì)量、市場(chǎng)調(diào)查、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息收集分析等工作，對(duì)企業(yè)后續(xù)發(fā)展產(chǎn)生一定的影響。3、銷售人員的薪酬決定因素員工付出的勞動(dòng)銷售人員的職位銷售人員的受教育程度銷售人員的銷售經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)服務(wù)的年限企業(yè)負(fù)擔(dān)能力，即企業(yè)的盈

7、利能力地區(qū)差異行業(yè)間的薪酬水平差異勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況4、銷售人員薪酬體系設(shè)計(jì)的原則核心原則：付酬哲學(xué)必須能積極加強(qiáng)公司的戰(zhàn)略和視野，已達(dá)成公司的目標(biāo)。付酬方案必須與公司法定的規(guī)定和規(guī)范的規(guī)定一致。付酬方案應(yīng)與公司的財(cái)政能力和行政能力一致付酬方案必須與公司內(nèi)部平等要求相一致，同時(shí)也應(yīng)與外部要求相一致，以吸引、留住并激勵(lì)有才華的雇員付酬方案的每一條必須基于清晰定義的工作及它們?cè)诮灰走^程中的作用其他基本原則：商業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略工作定義工作表現(xiàn)測(cè)定薪酬方案行政5、推行銷售人員薪酬方案程序：（1）控制銷售薪酬方案的區(qū)域經(jīng)理以及執(zhí)行這些方案的公司總部人員，都應(yīng)對(duì)公司的薪酬哲學(xué)、指導(dǎo)方案建立所使用的原則、方案帶

8、來的利潤(rùn)、以及參加者按此方案取得成功的方式方法。（2）管理層培訓(xùn)結(jié)束，銷售員薪酬方案應(yīng)及時(shí)傳達(dá)給銷售部門學(xué)習(xí)。（3）計(jì)算激勵(lì)薪酬不是也不應(yīng)該是銷售員的責(zé)任。（4）正式的對(duì)銷售員薪酬方案進(jìn)行評(píng)估的過程至少每年進(jìn)行一次。三、研發(fā)人員的績(jī)效考核1、研發(fā)人員考核的難點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)提取困難，工作本身的獨(dú)特性以及工作成果不以衡量性。工作內(nèi)容界定困難。特別是預(yù)研人員。定性內(nèi)容多，影響考核的公正性。考核方式的選取問題。2、研發(fā)人員績(jī)效考核體系的原則和要點(diǎn)（一）原則研發(fā)人員的首要原則是考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略是先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時(shí)間或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要的考核指標(biāo)；如果企業(yè)競(jìng)

9、爭(zhēng)策略在于低成本，則把產(chǎn)品成本作為首要因素第二個(gè)原則是研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個(gè)人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān)，是由上而下的指標(biāo)分解過程形成的體系。第三十根據(jù)研發(fā)策略，平衡長(zhǎng)期性和短期性指標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)和行為指標(biāo)之間的關(guān)系。（二）要點(diǎn)考評(píng)內(nèi)容要兼顧多個(gè)方面工作團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目組決定了研發(fā)人員的貢獻(xiàn)具有以下特征：研發(fā)人員對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)形勢(shì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于職位共組輸出成果本身，個(gè)體對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員輸出成果、團(tuán)隊(duì)總體績(jī)效、良好團(tuán)隊(duì)氛圍和企業(yè)文化形成的支持和貢獻(xiàn)，也是研發(fā)人員貢獻(xiàn)的重要組成部分。研發(fā)人員的貢獻(xiàn)在短期內(nèi)往往很難表現(xiàn)為具體的成果，所以需要借助于其行為表現(xiàn)、能力等間接反映。受環(huán)境因素影響，科研人員最終的工作成果并

10、不一定能真實(shí)反映其個(gè)人貢獻(xiàn)，通過考評(píng)工作行為和個(gè)人能力，可以作為很好的補(bǔ)充。合理設(shè)置考評(píng)主體傳統(tǒng)的由主管作為“單一化”考評(píng)主體的考評(píng)機(jī)制，已經(jīng)顯得不太合理，而應(yīng)設(shè)置“多源化”，“多方參與型”的考評(píng)主體。包括：上級(jí)、相同項(xiàng)目組內(nèi)的研發(fā)人員、使用研發(fā)成果的內(nèi)外部客戶。選擇相應(yīng)的績(jī)效考核方法應(yīng)該由單一化，難以量化或過分追求量化向綜合運(yùn)用多種方法、定性與定量方法結(jié)合轉(zhuǎn)變，注重根據(jù)考評(píng)對(duì)象、考評(píng)能容、權(quán)變性等因素，選擇相應(yīng)績(jī)效考核方法。如平衡積分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)管理法、數(shù)學(xué)分析法。溝通應(yīng)貫穿于考評(píng)的整個(gè)過程原因：1、在考評(píng)體系建立及指標(biāo)確定過程中與員工進(jìn)行溝通，利于增強(qiáng)員工的責(zé)任心和滿意度；2、績(jī)

11、效指標(biāo)確定后，與員工就指標(biāo)和考評(píng)方法進(jìn)行溝通，利于增強(qiáng)組織績(jī)效考核對(duì)員工行為與結(jié)果的導(dǎo)向；3、利于客觀真實(shí)的甄別、反映員工的績(jī)效狀況，也利于員工之間的相互了解，形成良好的工作氛圍；4、利于員工了解績(jī)效狀況，增強(qiáng)員工與主管之間的了解，利于進(jìn)一步開發(fā)員工潛能。3、如何提煉研發(fā)人員的績(jī)效指標(biāo)研發(fā)人員的考核指標(biāo)可以界定為兩個(gè)方面：效益指標(biāo)、效率指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)提煉的過程實(shí)際上就是管理程序和工作流程的分析過程。效益指標(biāo)是研發(fā)是成果在市場(chǎng)中產(chǎn)生的價(jià)值反映，如產(chǎn)品銷售額、市場(chǎng)占有率等。作為經(jīng)濟(jì)性的組織，任何一個(gè)研發(fā)成果都必須在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)價(jià)值，效益指標(biāo)就是用來評(píng)價(jià)產(chǎn)品對(duì)公司帶來的價(jià)值和客戶對(duì)其的認(rèn)同度，如產(chǎn)品銷

12、售額、市場(chǎng)占有率。效率指標(biāo)是指公司內(nèi)部的研發(fā)效率和階段成果的完成情況，包括路徑指標(biāo)和行為指標(biāo)，如產(chǎn)品開發(fā)周期、研發(fā)費(fèi)用、產(chǎn)品規(guī)格符合度等。路徑指標(biāo)：路徑指標(biāo)是指衡量研發(fā)過程是否符合總體研發(fā)規(guī)劃的過程檢測(cè)指標(biāo)。研發(fā)程序中要明確每一環(huán)節(jié)的關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)就可以形成考核的路徑指標(biāo)。行為指標(biāo)行為指標(biāo)是指研發(fā)過程中對(duì)正確職業(yè)行為的評(píng)價(jià)指標(biāo)。要求員工在研發(fā)過程中關(guān)注文檔的積累、逐句的準(zhǔn)確、程序的明確記錄?？己朔绞降倪x擇（一）部門團(tuán)隊(duì)考核（1）對(duì)于績(jī)效指標(biāo)，采取按項(xiàng)目周期進(jìn)行考核的方式（2）對(duì)于路徑指標(biāo)，采取按固定時(shí)間段進(jìn)行考核的方式，多數(shù)為季度，以保證產(chǎn)品的研發(fā)過程符合公司預(yù)定的目標(biāo)（二）員工個(gè)人可以采用PBC

13、（Personal Business Commitment 個(gè)人業(yè)績(jī)承諾）評(píng)價(jià)方式，具體操作如下：1.建立PBC目標(biāo)2.過程輔導(dǎo)3.考核評(píng)價(jià)（三）部門團(tuán)隊(duì)與個(gè)人考核的關(guān)系（四）考核周期（五）持續(xù)溝通與績(jī)效反饋（六）績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)四、研發(fā)人員的薪酬激勵(lì)1、研發(fā)人員的工作特征團(tuán)隊(duì)工作特征工作自主特征需求個(gè)性化、多元化獨(dú)立的價(jià)值觀流動(dòng)意愿強(qiáng)2、研發(fā)人員的薪酬模式（一）技能取向型薪酬激勵(lì)是指根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)職務(wù)設(shè)計(jì)薪酬，而專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)職務(wù)提升與其專業(yè)技能成長(zhǎng)密切相關(guān)。（二）價(jià)值取向型薪酬激勵(lì)是企業(yè)將體現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員的技能和業(yè)績(jī)因素價(jià)值化，員工按其擁有的技能和業(yè)績(jī)因素的多少火等級(jí)確定其

14、組合薪酬待遇。實(shí)質(zhì)是一種結(jié)構(gòu)薪資體系。3、研發(fā)員工的激勵(lì)組合薪酬激勵(lì)股權(quán)分享技術(shù)承包制機(jī)會(huì)激勵(lì)多重研發(fā)生涯通道情感激勵(lì)環(huán)境激勵(lì)其他激勵(lì)4、研發(fā)人員激勵(lì)應(yīng)注意的問題（1）物質(zhì)激勵(lì)仍然是最重要的激勵(lì)手段（2）研發(fā)人員與管理人員不同，與職務(wù)發(fā)展相比，他們更看重專業(yè)的成長(zhǎng)（3）研發(fā)人員的工作減小的周期長(zhǎng)，適合產(chǎn)權(quán)激勵(lì)（4）研發(fā)人員重視企業(yè)的發(fā)展前景、團(tuán)隊(duì)工作氣氛和領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格。（5）企業(yè)應(yīng)從研發(fā)人員的特點(diǎn)出發(fā)，實(shí)行多種激勵(lì)手段，進(jìn)行各種激勵(lì)方式的有效選擇及組合。五、團(tuán)隊(duì)和員工績(jī)效考核的難點(diǎn)及其解決1、難題的解決方法（一）檢查組織目標(biāo)（二）確定考核起點(diǎn)（三）確定工作成果的權(quán)重（四）開發(fā)績(jī)效指標(biāo)（五）開

15、發(fā)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（六）決定績(jī)效追蹤方法2、確定考核工作要點(diǎn)的五種方法（一）構(gòu)建團(tuán)隊(duì)顧客圖（二）識(shí)別支持組織指標(biāo)的工作成果（三）構(gòu)建成果金字塔（四）繪制工作流程圖（五）構(gòu)建角色結(jié)果矩陣3、如何追蹤績(jī)效績(jī)效追蹤的目的是回答這個(gè)問題：怎樣辨別工作是否達(dá)到了績(jī)指標(biāo)準(zhǔn)？4、績(jī)效管理的成功經(jīng)驗(yàn)（1）考核的首要目的是幫助員工更好的完成工作，然后才是在績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)或者績(jī)效管理系統(tǒng)中運(yùn)用這些信息（2）修訂績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)或者績(jī)效管理系統(tǒng)使之避免輪流坐莊，輪流坐莊不會(huì)增加任何價(jià)值，產(chǎn)生的問題比帶來的好處多。（3）不要急于將績(jī)效同薪酬掛鉤，要等待時(shí)機(jī)。（4）只要可以就要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分層分級(jí)，否則，就同時(shí)開發(fā)然后再精煉。（5）只

16、在高層使用 平衡記分卡，在較低層級(jí)上使用其他的考核模型。（6）建立結(jié)果和指標(biāo)之間的密切聯(lián)系，使目標(biāo)之間保持內(nèi)在的一致性。（7）讓被考核者起草初稿。（8）范例能節(jié)省時(shí)間并提高質(zhì)量。（9）借用任何地方的范例。（10）公布所有近期及將來的范例。（11）把個(gè)人和團(tuán)隊(duì)掛鉤，把團(tuán)隊(duì)與組織掛鉤（12）留出時(shí)間進(jìn)行檢查和修正。（13）權(quán)重僅僅是一個(gè)溝通的工具。（14）總是從增值成果開始。（15）關(guān)鍵是可驗(yàn)證性（16）數(shù)據(jù)的價(jià)值必須大于收集數(shù)據(jù)的成本六、團(tuán)隊(duì)考核與薪酬激勵(lì)1、團(tuán)隊(duì)類型工作團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及虛擬網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)分析維度：成員構(gòu)成（團(tuán)隊(duì)預(yù)期存在時(shí)間、成員的穩(wěn)定性、成員工作時(shí)間的分配）任務(wù)的復(fù)雜程度：常規(guī)任務(wù)

17、、非常規(guī)任務(wù)2、團(tuán)隊(duì)績(jī)效體系的幾個(gè)重要問題績(jī)效評(píng)估對(duì)象：個(gè)體成員或整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的數(shù)據(jù)：?jiǎn)蜗蜻€是多向究竟考核什么：結(jié)果、行為還是能力考核的造作過程如何：誰參與考核以及如何具體考核3、團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)維度確定方法利用客戶關(guān)系圖確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效的測(cè)評(píng)維度利用組織績(jī)效目標(biāo)確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)維度利用業(yè)績(jī)金字塔確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)維度利用工作流程圖確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)維度4、團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)多維指標(biāo)知識(shí)團(tuán)隊(duì)的效益型指標(biāo)：用以判斷知識(shí)團(tuán)隊(duì)的最直接產(chǎn)出成果的價(jià)值，即團(tuán)隊(duì)向其利益相關(guān)者的交付物滿足利益相關(guān)者心理期望的程度。（銷售收入；團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金收入、技能增長(zhǎng)）知識(shí)團(tuán)隊(duì)的效率型指標(biāo)：是指知識(shí)團(tuán)隊(duì)為獲得其效益指標(biāo)所付出的代價(jià)。（利潤(rùn)率、小時(shí)工資額、投資收益率、人均產(chǎn)值。）知識(shí)團(tuán)隊(duì)的遞延型指標(biāo)：用以判斷這種運(yùn)作的結(jié)果或過程對(duì)于各個(gè)團(tuán)隊(duì)利