美的從精耕細(xì)作到?jīng)Q勝終端營銷分析

1、經(jīng)典營銷案例美的從精耕細(xì)作到?jīng)Q勝終端 營銷分析2018 年最新修訂版】 商業(yè)實戰(zhàn)必備手冊家電產(chǎn)品尤其是小型家電產(chǎn)品， 由于很難以定單制方式生產(chǎn)和銷售， 從而就必須在銷售旺季來臨之前集結(jié)大量生產(chǎn)資金和按照計劃預(yù)先生產(chǎn)， 然后儲備在倉庫中， 等到銷售旺季來臨之際全線出擊。 因此，家電產(chǎn)品要想擴(kuò)大規(guī)模和銷售量， 就必須依賴于一個強(qiáng)有力的分銷網(wǎng)絡(luò)和足夠?qū)掗煹臓I銷通路， 否則就會有大量產(chǎn)品淤塞在渠道和倉庫中。正由于此， 家電企業(yè)之間的第一場肉搏戰(zhàn)就是爭奪分銷網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)銷商，尤其是爭奪那些既有一定資金實力又掌握一些二級分銷商的經(jīng)銷商。但當(dāng)前我國家電行業(yè)的市場情形卻是： 市場價格混亂， 竄貨不絕，商家互相殺價

2、，導(dǎo)致經(jīng)銷商微利甚至虧損，渠道品牌忠誠度下降，甚至有些銷售量較大的經(jīng)銷商年終虧損也要生產(chǎn)廠家承擔(dān)， 這讓很多生產(chǎn)企業(yè)倍感頭痛。如果不補(bǔ)商家虧損，競爭者就會乘虛而入，使廠家失去固有的銷售網(wǎng)絡(luò)；如果補(bǔ)虧，不僅會流失大量利潤，而且會導(dǎo)致產(chǎn)品價格越走越低，市場管理一片混亂。那么，究竟如何實現(xiàn)企業(yè)高速增長與市場穩(wěn)定的有效統(tǒng)一呢？在此方面美的集團(tuán)公司進(jìn)行了有益探索。美的家庭電器事業(yè)部 1999 年銷售額為 17 億元， 2000 年國內(nèi)銷售額預(yù)計 30 億元，計劃到 2002 年銷售額達(dá)到 50 億元。美的麾下的電風(fēng)扇、 電飯煲銷量目前已穩(wěn)居全球第一， 飲水機(jī)銷量在全國坐二望一， 微波爐銷量挺進(jìn)了全國三甲

3、。 美的家庭電器事業(yè)部國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理朱鳳濤認(rèn)為， 美的家庭電器營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)經(jīng)歷了以下三個發(fā)展階段：“孤軍陷陣”與“分區(qū)而治”“孤軍陷陣” 是指企業(yè)將整個營銷通路建設(shè)指導(dǎo)思想和重點(diǎn)放在搞定客戶上，營銷人員最主要的工作就是維系客戶關(guān)系以求得回款，他們 “什么客戶都敢要， 什么錢都敢收” ， 其“成功之道” 也無外乎就是投其所好、吃喝玩樂、吹牛海侃、亂放政策等。由于這種營銷模式 實際上只不過是銷售單一兵種在沖鋒陷陣， 既不講以營銷組合策略去幫助經(jīng)銷商分銷產(chǎn)品， 也不花費(fèi)精力去培育市場， 更不重視消費(fèi)者需求， 而是完全停留在與經(jīng)銷商的短期交易行為上， 從而必然帶來這樣的結(jié)果： 一是在較短時期內(nèi)企業(yè)

4、的銷售局面也許不錯， 但孤軍深入的結(jié)果往往是一旦遇到“多種兵作戰(zhàn)部隊”則最容易招致全殲；二是對于只擅長搞定客戶的“營銷明星”來說，他們頭腦里沒有團(tuán)隊概念，也沒有立體整合營銷觀念， 大多獨(dú)來獨(dú)往， 顯然不利于大規(guī)模開發(fā)和建設(shè)網(wǎng)絡(luò)以提高通路對市場的覆蓋率； 三是企業(yè)的命運(yùn)最終不是掌握在自己手里，而是生死由他人定奪，從而最終失去穩(wěn)定性。與 “孤軍陷陣”相伴隨的是 “分區(qū)而治” 。 這是因為， 一些企業(yè)為了打壓競爭對手， 在對經(jīng)銷商的爭奪戰(zhàn)中， 往往不重視經(jīng)銷商的選擇，沒有在商譽(yù)、經(jīng)銷目的、慣用經(jīng)營手法、是否與廠家有共同經(jīng)營理念等方面對經(jīng)銷商進(jìn)行甄別，而經(jīng)銷商往往抱有形形色色的經(jīng)銷思想。例如， 有的經(jīng)

5、銷商只關(guān)心廠家所給返利而不惜擾亂市場價格和低價拋售， 挑起價格競爭和惡意沖擊其他省市市場； 有的經(jīng)銷商把A 廠產(chǎn)品以微利甚至無利價格出售， 目的是帶動銷售利潤豐厚的 B 廠產(chǎn)品； 更有經(jīng)銷商不惜犧牲所經(jīng)銷品牌的利益，以低于競爭對手的虧本價銷售搶奪當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~或拉攏下級分銷商，致使該品牌市場價格和進(jìn)出貨渠道一片混亂，最后暴疾而終。為了制止經(jīng)銷商之間的混戰(zhàn)，生產(chǎn)廠家就把“劃分責(zé)任田，承包到戶”的政策運(yùn)用到通路管理中來，除對分公司劃清“責(zé)任田”外，還與經(jīng)銷商約法三章，規(guī)定各自的活動范圍和批零扣點(diǎn)。 但由于國內(nèi)市場幅員遼闊， 經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)和利益錯綜復(fù)雜， “分區(qū)而治”并不能夠從根本上防止市場混戰(zhàn)，當(dāng)廠家

6、控制較嚴(yán)格時，市場就稍好一些，剛一放松，則又蠢蠢欲動，廠家市場管理人員變成了“救火隊員” ，終日疲于奔命地“滅火” 。在第一階段， 生產(chǎn)企業(yè)對通路的追求主要是在數(shù)量上的積累， 企業(yè)擁有了一大批網(wǎng)絡(luò)分銷商， 并按照一級客戶二級客戶三級客戶零售商的順序建立通路的縱向結(jié)構(gòu)，即家電行業(yè)中常說的“大戶經(jīng)銷制” 。但這種通路模式是最原始和最初級的階段，其設(shè)計思想和管理較為陳舊， 在開始攻打市場和急速擴(kuò)張階段的企業(yè)比較多見?！氨馄浇Y(jié)構(gòu)”與“精耕細(xì)作”以上“長蛇型”通路暴露出的弊端還有：產(chǎn)品從生產(chǎn)者到消費(fèi)者手中所流經(jīng)的環(huán)節(jié)過多， 經(jīng)過層層加價后， 到消費(fèi)者手上的零售價已經(jīng)很高了， 不利于廠家產(chǎn)品和品牌的最大化

7、推廣； 一旦廠家推出新品或采用新的銷售政策， 整個通路的反應(yīng)速度和執(zhí)行到位程度難以保證，尤其對美的這樣“航母”級的銷售平臺而言，會越來越感到“船大難調(diào)頭” ， 從一級客戶向二級客戶層層推進(jìn)的進(jìn)程太慢， 即“長度有余，寬度不足” 。為了克服以上問題，提升對通路的管理水平，美的家電國內(nèi)營銷公司在通路模式上引進(jìn)最新的營銷思想， 并在實際操作中積極探索， 在 1999年風(fēng)扇銷售年度結(jié)束后提出了全國營銷渠道推行 “扁平化結(jié)構(gòu)”和對市場“精耕細(xì)作”的要求，并著手對全國各區(qū)域、各省乃至地市級市場的客戶網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全面梳理和優(yōu)化整合。 例如， 在一級客戶比較重疊的省份， 通過溝通和協(xié)調(diào)， 將一些不能夠適應(yīng)新形勢要

8、求的大戶 （包括一些和美合作很長時間的老客戶） 調(diào)整為二級客戶，將他們肩頭的重?fù)?dān)分給有能力挑得起的客戶， 從而理順通路結(jié)構(gòu)， 縮短整個銷售通路的長度，提高網(wǎng)絡(luò)的市場應(yīng)變速度。推行 “扁平化結(jié)構(gòu)” 另外幾個重要舉措是： （ 1） 實行客戶編碼制。美的家電通過對經(jīng)銷商統(tǒng)一編碼登記， 建立詳細(xì)的經(jīng)銷商資料數(shù)據(jù)庫，并發(fā)放指定經(jīng)銷商證書以確認(rèn)其身份合法性。（ 2 ）實行貨源流動編碼制。 在貨物外包裝上加蓋貨源編碼章， 嚴(yán)格按貨源劃分區(qū)域銷售，發(fā)現(xiàn)外地沖擊貨源， 馬上核查其貨源編碼， 查明是哪個省的哪家經(jīng)銷商的沖貨行為，對沖貨者進(jìn)行處罰。（ 3）實行三方協(xié)議登陸制。由廠家牽頭， 在充分尊重各方意見的基礎(chǔ)上

9、， 遵循下游經(jīng)銷商選擇上游經(jīng)銷商的原則，由廠家、一級客戶、二級客戶簽訂三方協(xié)議，二級客戶按協(xié)議登陸到整個美的家電的銷售網(wǎng)絡(luò)平臺上， 其所應(yīng)享受的經(jīng)銷權(quán)益才會受到完全保障。（ 4）產(chǎn)品實現(xiàn)“一夫一妻制”，即針對不同地區(qū)的客戶，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，實行“一對一營銷”。同時， 美的將經(jīng)營和通路管理的重心堅決下移， 從省會和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大中型城市逐步向地市和縣鎮(zhèn)一級市場推進(jìn)，并在當(dāng)?shù)睾Y選有潛力的二級經(jīng)銷商對其加大支持力度， 扶植和培養(yǎng)二級市場的經(jīng)銷大戶。有了扁平化的通路結(jié)構(gòu)， 整個渠道管理才會更貼近市場； 重心越低兩腳就會站得越穩(wěn)，也才能騰出兩手去“精耕細(xì)作”市場。對于“精耕細(xì)作”可以用這樣一個比喻說明：如

10、果把第一階段的“孤軍陷陣”和“分區(qū)而治”比喻成一個封山為王、終日在山中狩獵的獵人的話，那么，第二階段的“扁平結(jié)構(gòu)”和“精耕細(xì)作”就是辛勤耕耘自己責(zé)任田的農(nóng)夫。如果做獵人，那么獵物打光了，要么是換座山林，要么是換個行當(dāng)；而如果是做農(nóng)夫，只要打好基礎(chǔ)，莊稼收獲一茬后又會長出一茬， 生生不息。 一個真正精耕細(xì)作市場的 “農(nóng)夫” ，是能夠真正全面理解市場營銷內(nèi)涵并身體力行的人， 是懂得科學(xué)運(yùn)用4P中的其他3個“P”為通路增光添彩的人。今年美的家電還特別把提高經(jīng)銷商素質(zhì)， 尤其是促使其決策人和美的共同進(jìn)步作為 “精耕細(xì)作”市場的一項工程來推行。具體措施是，由美的公司選送對美的有重要貢獻(xiàn)的經(jīng)銷商前往新加坡

11、國立大學(xué)攻讀 MBA通過提升經(jīng)銷商的 知識素質(zhì)、理論水平，建立一個和美的有共同語言的溝通平臺?！皼Q勝于終端”美的家電營銷平臺所提及的終端是范圍比較廣泛的概念， 不僅指一級市場的終端， 更是二級乃至三級市場的終端， 甚至凡是有產(chǎn)品消費(fèi)者或是存在潛在購買者的地方，都是美的的終端。美的家電朱鳳濤總經(jīng)理認(rèn)為， 二級市場是家電未來的增長點(diǎn)， 也是未來主要戰(zhàn)場之一。 為此， 美的家電在營銷部署和通路管理方面明確指出： “弱化一級市場， 強(qiáng)化二級市場， 決勝終端” 。 在“決勝終端”的運(yùn)作中， 美的提出兩項有效的運(yùn)作要點(diǎn)： 一是終端最大化是決勝于終端的最基本前提，即“賣小家電的地方都有美的” 。二是終端優(yōu)勝

12、化原則，即在終端通過實行售點(diǎn)規(guī)范生動化布置、導(dǎo)購員素質(zhì)培養(yǎng)、推廣形式科學(xué)化等一系列工程， 在專柜這方存天地上做到比競爭對手賣得更多更好。抓住終端最大化和優(yōu)勝化， 就抓住了終端制勝的關(guān)鍵。在實際操作業(yè)務(wù)中還包括： （ 1）直接激勵零售商積極性直接返利到商場；（ 2）對導(dǎo)購員隊伍進(jìn)行科學(xué)激勵和實效管理，加強(qiáng)對導(dǎo)購員產(chǎn)品知識和素質(zhì)培訓(xùn)，提高每個導(dǎo)購員“臨門一腳”和“多進(jìn)一個球”的能力； （ 3） 完善對終端基層管理者產(chǎn)品知識、 導(dǎo)購技巧、 售點(diǎn)陳列維護(hù)、溝通技巧等業(yè)務(wù)培訓(xùn)， 規(guī)范定期市場巡視制度， 確保終端售點(diǎn)始終處于最佳狀態(tài)； （ 4） 貼心服務(wù)到終端和當(dāng)?shù)厥袌觥?2000 年在全國設(shè)立50個二級城市分公司，直接服務(wù)終端，接受終端電話和郵件投訴，進(jìn)行專項調(diào)查和對處理結(jié)果全程跟蹤；（ 5）推行文化營銷，整個銷售隊伍向共同愿景和統(tǒng)一文化平臺奮斗；（ 6） 重視市場研究和消費(fèi)者需求分析，通過全國大規(guī)模市場調(diào)研增強(qiáng)市場管理的透明度?？傊?， “決勝終端”的出發(fā)思路就是實現(xiàn)營銷組合中 4P 向 4C 的 轉(zhuǎn)化，真正實現(xiàn)“產(chǎn)品向