項目管理發(fā)展的新階段-PRINCE2項目管理方法

1、項目管理發(fā)展的新階段一一 PRINCE2 項目管理方法（一）PRINCE蹄不能保證企業(yè)項目成功，但有效利用 PRINCE2 能大大增加企業(yè)項目成功的機(jī)率，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭 力。PRINCE2勺產(chǎn)生與發(fā)展項目管理向來就是一個充滿挑戰(zhàn)的管理，管理人員必須在 事先確定好的人力、物力、財力、時間基礎(chǔ)上產(chǎn)出預(yù)期質(zhì) 量的項目結(jié)果。項目管理中的失控一直就是官、 產(chǎn)、學(xué)界 關(guān)心的問題。早在20世紀(jì)70年代，英國政府就要求所有政府的信息系 統(tǒng)項目必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。1979年CCT麻納 Simpact Systems公司開發(fā)的PROMPT目管理方法作為 政府信息系統(tǒng)項目的項目管理方法。在 PROMPT

2、目管理 方法的基礎(chǔ)上，20世紀(jì)80年代年英國政府計算機(jī)和電信中心（CCTA （后來并入英國政府商務(wù)部（OGC ）出資 研究開發(fā)PRINCE 1989年P(guān)rince正式替代PROMPT為 英國政府IT項目的管理標(biāo)準(zhǔn)。PRINC匕一種對項目管理的某些特定方面提供支持的方 法。它是 PRojects IN ControlledEnvironments （受控環(huán)境中的項目）的首字母縮寫。是組 織、管理和控制項目的方法。Prince自出現(xiàn)伊始就廣泛 地被用于公共和私人部門。雖然開發(fā) Prince的原意是用 于IT項目，但實際運(yùn)用中，許多非IT項目也采納了該標(biāo) 準(zhǔn)。1993年，OG（X將注意力轉(zhuǎn)移到 Pr

3、ince新改版Prince2 的開發(fā)。通過整合現(xiàn)有用戶的需求，同時提升該方法成為 面向所有類型的項目的、通用的、最佳實踐（best-practice ）的項目管理方法。在 OGCC勺組織下， 大量項目管理的專家和學(xué)者組成設(shè)計和開發(fā)團(tuán)隊，超過 150家公共和私人組織參加評審委員會為開發(fā)工作提供 有價值的輸入和反饋意見。1996年3月開發(fā)工作正式結(jié) 束。下圖反映了 Prince2的成長歷程通用項目管理方法目前，PRINCE1E成為了英國項目管理事實上的標(biāo)準(zhǔn)，PRINCE 2已風(fēng)行歐洲與北美等國家。Sun、Oracle等將 PRINCE2乍為實施項目的標(biāo)準(zhǔn)管理方法；香港特別行政區(qū) 政府資訊科技署將P

4、RINCE乍為政府項目管理的標(biāo)準(zhǔn)指 南；“大中華客戶關(guān)系管理咨詢公司”的合伙人及TriDynamics。的創(chuàng)辦人 David Childs 建議所有的CRM 目都使用Prince 2作為標(biāo)準(zhǔn)方法。隨著IT治理(IT Governance )在全世界的蓬勃興起，Prince2作為IT項目管理高效的方法，與PMBOK1QITIL、Cobit以及BS7799等一起成為IT治理重要的支持工具， 這些工具的共同之處就在于它們都是建立在最佳實務(wù)基 礎(chǔ)上的管理架構(gòu)，是管理層能夠理解并接受的一套通用語 言，而不是關(guān)于信息技術(shù)的細(xì)枝末節(jié)。在英國政府的大力推動下，圍繞Prince2已經(jīng)形成了一個 完整的產(chǎn)業(yè)，包括

5、：出版、培訓(xùn)、咨詢、認(rèn)證和行業(yè)組織, 如下圖所示：Prine e環(huán)境PRINCE2勺特點Prince2是基于過程(process-based )的結(jié)構(gòu)化的項目 管理方法，適合于所有類型項目(不管項目的大小和領(lǐng)域， 不再局限于IT項目)的易于剪裁和靈活使用的管理方法。 每個過程定義關(guān)鍵輸入、需要執(zhí)行的關(guān)鍵活動和特殊的輸 出目標(biāo)。該方法描述了一個項目如何被切分成一些可供管理的階 段，以便高效地控制資源的使用和在整個項目周期執(zhí)行常 規(guī)的監(jiān)督流程。依據(jù)項目的大小、復(fù)雜度和組織的能力， 該方法描述了項目中應(yīng)涉及到的各種不同的角色及其相 應(yīng)的管理職責(zé)。Prince2的項目計劃是以產(chǎn)品導(dǎo)向的，也 就是說項目

6、計劃強(qiáng)調(diào)項目按預(yù)期交付結(jié)果， 而不是簡簡單 單計劃在何時該做何事。一個PRINCE頌?zāi)坑蓸I(yè)務(wù)狀況(Business Case )進(jìn)行驅(qū) 動，業(yè)務(wù)狀況描述了組織為該項目的交付和輸出結(jié)果提供 的充分理由、委托事宜以及理論基礎(chǔ)；用于描述啟動和繼 續(xù)一個PRINCE項目的信息。它給出了項目的動機(jī)(且回 答了 “為什么”)。它在整個項目的若干關(guān)鍵點處被更 新。業(yè)務(wù)狀況往往和項目進(jìn)度相結(jié)合來確保項目目標(biāo)的實 現(xiàn)，盡管這些項目目標(biāo)可能在整個項目周期中會有所變化 卻仍舊能夠很好地被滿足。方案管理(Programme Management和風(fēng)險管理(Risk ManagemenJ 也初次引入到 PRINCES,

7、 Prince2 定義了 與程序管理的接口，同時還定義了何時、如何對項目風(fēng)險 進(jìn)行評估和再評估。Prince的顯著特點包括：?強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的合理性(justification )?為項目管理團(tuán)隊提供定義明確的組織結(jié)構(gòu)?基于產(chǎn)品的計劃方法?強(qiáng)調(diào)將項目劃分為可控的、可管理的階段今天的項目管理，涵蓋了項目管理者、顧客、用戶、提供 者等不同的角色。Prince2旨在為所有利益相關(guān)者提供一 種通用的語言。以下是 Prince2中的重要概念：?項目經(jīng)理：被授予權(quán)力和責(zé)任管理項目的個人，他負(fù)責(zé) 項目的日常性管理，按照同項目委員會達(dá)成的約束條件交 付必需產(chǎn)品。?顧客：委托工作并將從最終結(jié)果中得益的個人或團(tuán)體。?用

8、戶：使用項目的最終交付物的個人或團(tuán)隊。有可能和 顧客是同一個（類）人。?提供者：負(fù)責(zé)提供項目所需物品或?qū)I(yè)知識的一或多個 小組。有時又稱為供應(yīng)者或?qū)＜?。他們?fù)責(zé)項目的輸入。?業(yè)務(wù)狀況：用于描述啟動和繼續(xù)一個 PRINCE項目的信 息。它給出了項目的動機(jī)（且回答了 “ 為什么”）。它 在整個項目的若干關(guān)鍵點處被更新。?方案：按照協(xié)調(diào)原則選擇、計劃和管理的項目組合。?項目委員會：每個PRINCE額目都將有一項目會員會。項目委員會由顧客、用戶方代表、供應(yīng)方代表組成。項目 經(jīng)理定期向項目委員會報告項目的進(jìn)程和面臨的突出問 題。項目委員會負(fù)責(zé)向經(jīng)理提供項目進(jìn)程中突出問題的解 決方案。?項目委任書來自項目

9、外部的，形成參考條款并用于啟動PRINCE項目的信息。?項目質(zhì)量保證：項目委員會確保它自己正確管理項目的 職責(zé)。?檢查點報告：在檢查點會議上收集的關(guān)于項目進(jìn)展情況 的報告。該報告由項目小組向項目經(jīng)理提交，其內(nèi)容包括 在項目起始文檔中定義的報告數(shù)據(jù)。?意外計劃：一個描述當(dāng)在 PRINCE項目控制之外的已定 義的情況出現(xiàn)時，所應(yīng)采取的決定和措施的計劃綱要。?例外報告：這是一個由項目經(jīng)理向項目委員會提交的報 告。報告描述例外，對后續(xù)工作進(jìn)行分析，提出可供選擇 的解決方案并確定一個推薦方案。?PRINCE項目：在項目的初始階段可以充分、精確地定義 產(chǎn)品，使得產(chǎn)品可以根據(jù)預(yù)定義的度量來測量， 并且是用

10、PRINCE方法來管理的項目。?產(chǎn)品：項目的任何輸入和產(chǎn)出。PRINCE將產(chǎn)品區(qū)分為： 管理產(chǎn)品（由項目的管理生成），特定產(chǎn)品（組成最終交 付物的產(chǎn)品），質(zhì)量產(chǎn)品（為了質(zhì)量過程或由質(zhì)量過程生 成）。一個產(chǎn)品可能本身就是其它產(chǎn)品的一個集合。?交付物：作為項目要求的一部分，它是項目必須產(chǎn)出的 一項。它可以是最終產(chǎn)品的一部分或是一個或更多后繼的 交付物所依賴的某一中間產(chǎn)物。依據(jù)項目的類型，交付物又稱“產(chǎn)品”?項目起始文檔(PID): 一個合理的文檔，目的是為了收 集啟動項目所需的關(guān)鍵信息，向與項目有關(guān)各方轉(zhuǎn)達(dá)這些 信息。PRINCE2勺管理流程Prince2提供從項目開始到項目結(jié)束覆蓋整個項目生命周

11、期的基于過程的結(jié)構(gòu)化的項目管理方法， 共包括8個過 程，每個過程描述了項目為何重要( Why、項目的預(yù)期 目標(biāo)何在(What)、項目活動由誰負(fù)責(zé)(WhO以及這些 活動何時被執(zhí)行(When。管理 產(chǎn)品交付(MP)肩動項目開始項目 (SU)控制一個 物段 (G8)公司和方案管理 C Corp orate ox Program Management)管理項目 階段邊線 (SB).結(jié)束項目 (項目表任書PcojectMan dice指導(dǎo)項目口誦ding w Proiecl (DP)Planning (PL)?指導(dǎo)項目 Directing a Project (DP)?開始項目 Starting up

12、a Project (SU)?啟動項目 Initiating a Project (IP)?管理項目階段邊線 Managing Stage Boundaries (SB)?控制一個階段 Controlling a Stage (CS)?管理產(chǎn)品交付 Managing Product Delivery (MP)?結(jié)束項目 Closing a Project (CP)?計戈ij Planning (PL)項目管理發(fā)展的新階段一一PRINCE2項目管理方法(二)首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)李長征中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院培訓(xùn)中心孫強(qiáng)引入 PRINCE端來的好處無論我們何時決定做何事：去某個地方，構(gòu)造某種東西，完

13、 成某些事情，等等一切。我們都需要知道一些問題的答案： 我們在做何事？什么時候開始？我們需要什么？我們能否 按時完成？是否還需要幫助？時間多長？成本多大？這些 問題通常是我們開始一個項目時需要回答的，問題的答案正 是構(gòu)建項目管理的重要組成部分一一定義我們想做的事，以 及我們能夠?qū)崿F(xiàn)的最好方式。然而，現(xiàn)實中項目失敗卻經(jīng)常發(fā)生一一時間、成本、進(jìn)度不 能很好地保持。以下是一些常見的原因：資源（人、物、時間）和活動（過程）間缺乏很好的協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者間缺乏有效的交流，導(dǎo)致發(fā)布的產(chǎn)品不合用 戶的需要對項目周期、成本缺乏足夠的估計，導(dǎo)致項目延期和費(fèi)用 超支缺乏對過程的控制缺乏質(zhì)量、風(fēng)險控制PRINCE2借

14、鑒和綜合了業(yè)界成功的項目管理實踐（最佳實 踐），為項目管理提供了結(jié)構(gòu)化的管理方法。結(jié)構(gòu)化的項目 管理意味著依據(jù)邏輯可行的、合理組織的、明確定義的步驟 進(jìn)行項目管理。PRINCE泓為一個項目應(yīng)具有： 組織好的、可控的開端，如：組織好的、可控的 項目實施階在啟動項目前組織和計劃好各類事情組織好的、可控的結(jié)尾，如: 當(dāng)項目結(jié)束時，已得到了你 的所需PRINCE2項目具有以下特點：段，如：項目已經(jīng)開始，確保項目始終保持組織好的、 可控的狀 態(tài)為控制何時應(yīng)該做何事， PRINCE2定義了覆蓋項目整個生 命周期的一系列過程有限的和定義明確的生命周期定義明確、可測度的業(yè)務(wù)產(chǎn)生為獲得商業(yè)產(chǎn)生定義了一系列相應(yīng)的

15、活動明確定義了資源總量為高效地管理項目，定義了組織結(jié)構(gòu)，明確了組織結(jié)構(gòu)中人員的角色及其相應(yīng)的職責(zé)通過可控的使用資源，PRINCE為項目管理者、執(zhí)行者以及組 織帶來了諸多好處，能更加有效的管理項目和項目風(fēng)險。PRINCE內(nèi)置了在項目管理實踐中已證明成功的最佳實踐(best practice ),通過為所有參與者提供的通用語言便于被廣泛理解和接受。PRINCEttB對項目責(zé)任正式的確認(rèn)（誰具體負(fù)責(zé)什么），強(qiáng)調(diào)項目交付什么（ what）、為何交付（why）、交付時間（when）、為誰交付（whon）。PRINCE能帶給項目：可控的組織良好的開端、過程、結(jié)尾在決策關(guān)鍵點，重新審視項目計劃和業(yè)務(wù)狀況自動

16、管理和控制對計劃的任何偏離股東和高級管理者只是在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)介入項目在項目組、項目管理層、組織的其他人員間搭建暢通的交流通道使用PRINCE項目管理者能夠：在項目開始前搭建參考標(biāo)準(zhǔn)作為項目啟動的先期條件輔以明確定義的結(jié)構(gòu)來委任人員、授權(quán)職責(zé)以及相互間交流將項目切分為可管理、控制的各個階段，以便更精確的計劃提供定期的、簡短的管理報告在項目關(guān)鍵點上組織高級管理層和股東開會，但這樣的會 議被減少到最低限度對于那些直接使用項目產(chǎn)生結(jié)果的人士，PRINCEt給他們:參加制定所有關(guān)于項目的決策如果愿意，可以完全監(jiān)督項目每天的進(jìn)展在整個項目周期過程中提供質(zhì)量檢查，以確保項目完全滿足自己的需求對于高級管理層，P

17、RINC或供“例外管理”的概念，讓他們 完全熟悉項目的狀態(tài)，但不需要花時間參加定期的、耗時的 各種會議。PRINCE5. PRINCE2與項目管理間的關(guān)系 下圖表明了 PRINC當(dāng)業(yè)務(wù)、項目環(huán)境的適合程度。并不打算覆蓋與項目管理、業(yè)務(wù)管理相關(guān)的所有領(lǐng)域由于具體項目管理的技術(shù)和需要的工具依照項目的類型和公司的環(huán)境的不同而不同。 這也正是PRINC環(huán)包括這些“已存在的且證明有效的方法”的原因。這些“已存在的且證明有效的方法”的例子有：員工管理技術(shù)，如：豉動、委派和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)能力通用計劃技術(shù)，如：甘特圖和關(guān)鍵路徑法風(fēng)險管理技術(shù)公司質(zhì)量管理技術(shù)和質(zhì)量保證機(jī)制業(yè)務(wù)狀況管理，預(yù)算控制和既得價值分析 每個項目

18、都有其特定的商業(yè)背景，一個項目可能獨(dú)立存在、 也可能是一系列順序相關(guān)項目中的一個，或者它構(gòu)成了企業(yè) 方案和企業(yè)戰(zhàn)略的一個部分。每個項目團(tuán)隊就其本質(zhì)上來說只是暫時的一種組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建的目的旨在獲取特定的商業(yè)利益或目標(biāo)。當(dāng)工作結(jié)束時， 項目團(tuán)隊也就相應(yīng)被解散。雖然PRINCES點在于項目管理，但它在項目開始之前為確保以“有組織的和可控的方式”開始一個項目，PRINCE生命周期必然會覆蓋項目周期再加上項目前的準(zhǔn)備階段。產(chǎn)品周 期、項目周期、以及 PRINCE周期相互間的關(guān)系如下圖所示。.如何實施PRINCE2組織若決定實施 PRINCE2則需要計劃一系列的戰(zhàn)略。最通 用的方法是訓(xùn)練一批實施團(tuán)隊，選定

19、項目作為試點，決定 PRINCE2是否適合你的企業(yè)。 注意借鑒其他企業(yè)實施的經(jīng)驗， 同時借助專家團(tuán)隊和咨詢公司的幫助。.項目管理已實施多年，不乏有許多成功的經(jīng)驗，為何還 要引入PRINCE等架構(gòu)呢？眾所周知，項目管理的知識體系發(fā)端于20世紀(jì)初期，成熟于20世紀(jì)中葉。特別在建造項目的立項、實施與管理的過 程中，由現(xiàn)了大量以運(yùn)籌學(xué)、排隊論、組合調(diào)度論、優(yōu)化理 論等系統(tǒng)工程方法為核心的項目管理的工程方法，逐漸形成 了一整套完整的項目管理方法體系。在20世紀(jì)90年代以來，由于項目觀點的泛化，使得一切可 以策劃的、一次性的、有目的性的活動，都被納入項目管理 的視野。如此一來，項目管理的理論和方法也得到了

20、進(jìn)一步 的擴(kuò)充，如增加了風(fēng)險管理、人力資源管理、溝通管理等內(nèi) 容，以滿足日益復(fù)雜的項目建設(shè)的需要。隨著項目管理發(fā)展的不斷深入，企業(yè)逐漸意識到項目管理不 僅僅是一次性的活動，它應(yīng)該和企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)， 同時支持企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，項目管理經(jīng)驗應(yīng)該作為企業(yè) 智力資產(chǎn)的一部分長期保存。企業(yè)逐漸意識到項目管理應(yīng)如 同企業(yè)會計一般，是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營中的永續(xù)性管理，與 KM (知識管理)的有機(jī)結(jié)合，將帶來企業(yè)項目管理持續(xù)的改進(jìn)。進(jìn)而學(xué)術(shù)界、產(chǎn)業(yè)界提由了企業(yè)化項目管理( Enterprise Project Management, EPM )或項目治理(Project Governance)等概念，希望

21、從企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的高度來規(guī) 劃項目管理。OGC勺PRINCE2以及美國項目管理協(xié)會 PMI提 由的項目管理知識體系框架(PMBOKthe ProjectManagement Body of Knowledge ) 3正是這些努力的結(jié)果。PRINCE2與傳統(tǒng)的項目管理(PM有何不同之處呢？我們首 先應(yīng)該理解PRINCE劾管理項目提供了最本質(zhì)的原理，它集 中于項目管理的戰(zhàn)略層次，同時它是一種通用的架構(gòu)。它用8個過程（其中6個過程為項目管理的流程，指導(dǎo)項目Directing a Project （DP）計戈ij Planning （PL） 在項目整個生命周期中支持其他 6個流程）指明項目管理應(yīng)該做什么， 但是沒有描述如何做？如何做企業(yè)應(yīng)該求助于咨詢公司或 其他公司的案例然后結(jié)合自己的情況。對于每個過程PRINCE沒有提供具體實現(xiàn)技術(shù)和工具，你可以根據(jù)實際需要使用任 何對你有幫助的任何工具，如甘特圖，關(guān)鍵路徑、project軟件等。PRINCE端供的8個過程也僅僅作為參