《卷煙商品營銷員》之營銷控制

1、.：.；之營銷控制之第四節(jié) 營銷控制一、營銷控制的定義與步驟控制的是管理的根本職能之一，假設(shè)把制定方案、實施方案和控制方案看作一個周而復(fù)始的過程，那么，控制既是一個循環(huán)的終了，又是新循環(huán)的開場，在市場營銷管理中也是如此。營銷控制是指企業(yè)對營銷執(zhí)行情況進展檢查與評價，了解方案與實線能否一致，找出兩者之間的偏向及呵斥偏向的緣由，并采取修正措施以確保營銷方案有效執(zhí)行。方案與實施過程中的現(xiàn)實并不總能堅持一致，在實施中經(jīng)常會出現(xiàn)各種不測的情況。同時，戰(zhàn)略和方案本身也能夠有某些不符合實踐的地方。實際證明，企業(yè)的日常業(yè)務(wù)活動假設(shè)不經(jīng)過控制，戰(zhàn)略和方案往往會落空。因此，企業(yè)必需進展有效地營銷控制，控制有助于及

2、早發(fā)現(xiàn)問題，防止能夠的事故，尋覓更好的管理方法，充分開掘企業(yè)的潛力。二營銷控制的步驟1確立控制規(guī)范進展控制首先要有規(guī)范。營銷方案，尤其是營銷方案下達的各項目的，是營銷控制任務(wù)應(yīng)遵照的根本規(guī)范。但是，由于方案是事先制定的，許多內(nèi)容沒有也不能夠加以詳細(xì)闡明。因此，營銷控制的第一步就是根據(jù)營銷方案和營銷目的的總的要求，給一些重要的任務(wù)制定專門的規(guī)范。2發(fā)現(xiàn)偏向確定任務(wù)規(guī)范以后，緊接著就是將實踐任務(wù)情況和規(guī)范進展比較，發(fā)現(xiàn)偏向。詳細(xì)來講，發(fā)現(xiàn)偏向包括以下任務(wù)內(nèi)容：1測定或預(yù)測任務(wù)結(jié)果 包括測定已產(chǎn)生的結(jié)果和即將產(chǎn)生的結(jié)果。無論哪種結(jié)果，都要以搜集大量的信息為根底，并且搜集的信息要及時可靠。只需用預(yù)測的

3、任務(wù)結(jié)果與營銷目的進展比較，才干發(fā)現(xiàn)已發(fā)生或即將發(fā)生的問題，找出偏向，控制任務(wù)才干有效地進展。2進展結(jié)果與目的的比較將測定或預(yù)測的結(jié)果與營銷目的進展比較，能夠會發(fā)現(xiàn)三種情況：一是無偏向，執(zhí)行結(jié)果與營銷目的完全一致；二是正偏向，執(zhí)行結(jié)果超越了營銷目的的要求；三是負(fù)偏向，執(zhí)行結(jié)果低于營銷目的的要求。第一種情況最理想，闡明方案執(zhí)行的結(jié)果是令人稱心的，但是在營銷活動中，這種情況極為少見。大多數(shù)時候?qū)儆诘诙?、三種情況，無論是第二種還是第三種情況都闡明執(zhí)行結(jié)果與方案發(fā)生了偏離。第二種情況雖然結(jié)果超越了預(yù)期目的的要求，但是從控制的角度來講，除了對某種產(chǎn)品的市場需求特別旺盛、市場潛力特別大等少數(shù)正偏向外，多數(shù)

4、正偏向同負(fù)偏向一樣，也是消極要素，屬于糾正的對象。3界定偏向 即對偏向給予確切的闡明，劃清它與相關(guān)問題的界限。詳細(xì)來講，包括以下內(nèi)容：偏向的性質(zhì) 應(yīng)弄清發(fā)生的偏向是正偏向還是負(fù)偏向，是關(guān)鍵性的偏向還是普通性的偏向，是第一次發(fā)生或偶爾發(fā)生的偏向還是經(jīng)常反復(fù)發(fā)生的偏向等等。偏向的范圍 應(yīng)弄清發(fā)生的偏向是孤立的還是普遍存在的，偏向的幅度有多大，能否在允許值范圍內(nèi)，是在減小還是在繼續(xù)擴展等。偏向發(fā)生的地點應(yīng)查明偏向發(fā)生在哪個部門、崗位和環(huán)節(jié)，弄清偏向發(fā)生確實切地點和部位。偏向發(fā)生的時間 應(yīng)分析偏向發(fā)生在什么時間，是在淡季還是旺季，是平常還是節(jié)假日等等。經(jīng)過這幾個方面的分析，便可以把與偏向產(chǎn)生無關(guān)的要素

5、陳列在外，為進一步查明偏向特別是負(fù)偏向產(chǎn)生的真正緣由奠定根底。3分析偏向產(chǎn)生的緣由為了糾正偏向，必需在界定偏向的根底上查明偏向發(fā)生的緣由。偏向的產(chǎn)生往往有多方面的緣由，受多種要素的影響。其中，主要的緣由有：方案執(zhí)行不力，方案制定不合理，或兩者兼而有之。因此，在分析偏向產(chǎn)生的緣由時，應(yīng)著重從這幾個方面來加以分析：1從執(zhí)行情況來分析偏向產(chǎn)生的緣由 可從以下三個方面來進展分析：第一，按營銷目的要求行事的情況，包括有關(guān)職能部門及其管理者能否仔細(xì)貫徹了營銷方案，能否根據(jù)企業(yè)的營銷目確實定了部門目的和個人目的，部門目的和個人目的能否與企業(yè)營銷總目的根本一致；第二，營銷方案措施貫徹的情況，包括能否按企業(yè)的營

6、銷戰(zhàn)略制定了詳細(xì)的營銷政策和措施，能否為處理營銷方案中的瓶頸問題而采取了特殊措施，能否為應(yīng)付方案執(zhí)行過程中發(fā)生的不測事件采取了應(yīng)變措施；第三，按營銷方案要求運用資源的情況，包括有關(guān)部門能否合理地運用了人力、物力、財力和技術(shù)資源，能否對關(guān)鍵的、重點的營銷方案目的給予了充分的資源保證。2從方案制定情況分析偏向產(chǎn)生的緣由 除了從方案執(zhí)行環(huán)節(jié)分析產(chǎn)生的緣由外，還該當(dāng)從方案制定的情況來分析偏向產(chǎn)生的緣由。分析方案制定情況可從以下三個方面進展：第一，外部環(huán)境在方案期內(nèi)能否發(fā)生了事先未預(yù)料的艱苦變化；第二，方案目的即在制定方案時對內(nèi)部條件的估計能否過于樂觀或悲觀，因此使方案目的過高或過低，超越或低于實踐能夠

7、；第三，方案措施即方案中所提出的主要措施能否得當(dāng)，能否切合實踐。 3從方案執(zhí)行和方案制定兩個方面同時分析偏向產(chǎn)生的緣由 假設(shè)偏向的產(chǎn)生既有方案執(zhí)行不力的緣由，又有方案制定脫離實踐的問題，就需求進一步分析兩者之中哪一種的影響更大，分清主要緣由和次要緣由，為糾正偏向提供根據(jù)。4糾正偏向 弄清偏向產(chǎn)生的緣由之后，就要對癥下藥，采取糾正措施。糾正措施有暫時性措施、矯正性措施和預(yù)防性措施等幾種類型，對于已發(fā)生的偏向假設(shè)其產(chǎn)生的緣由比較簡單，可先采取暫時性措施，使問題暫時得到緩解，然后再采取矯正性措施加以糾正。對于即將發(fā)生的偏向應(yīng)采取預(yù)防性措施加以防備。所謂預(yù)防性措施是根據(jù)預(yù)測信息而采取的防患于未然的糾偏

8、性措施，它可以使問題消滅在萌芽形狀之中。上述三種糾偏措施中，最常用的是矯正性措施，它是一種著眼于消除偏向產(chǎn)生的根源、使偏向得到徹底糾正的措施。矯正性措施主要有三種方式：1針對方案執(zhí)行不力而采取的矯正性措施 即經(jīng)過改善方案執(zhí)行條件，糾正方案執(zhí)行不力以及部門目的和個人目的與企業(yè)營銷目的不一致等問題，使結(jié)果趨近于方案目的。2針對方案制定不切合實踐所采取的矯正性措施 即根據(jù)實踐情況對原定方案目的過高或過低的情況加以修正。3 同時在方案制定和方案執(zhí)行兩方面采取矯正性措施 即一方面對原定方案中某些不切合實踐的部分加以修正。另一方面對方案執(zhí)行的措施加以補充和完善。需求強調(diào)提出的是，在采取以上糾正偏向措施過程

9、中，對方案目的的調(diào)整或更改應(yīng)持慎重態(tài)度。普通應(yīng)在經(jīng)過改善方案執(zhí)行條件仍難見顯著效果時，才思索對方案目的加以調(diào)整或更改，并且應(yīng)嚴(yán)厲按方案調(diào)整的程序進展。調(diào)整方案目的還應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)臅r機，最好是在實現(xiàn)了某一階段目的之后進展，以免打亂正常的營銷業(yè)務(wù)活動次序。二、營銷控制的根本類型營銷控制有很多種類型，不同類型的控制具有不同的特點。為了搞好營銷控制任務(wù)，可按不同的規(guī)范對營銷控制加以分類。一按照營銷控制活動的偏重點和時間參照系分可將營銷控制分為前饋控制、同步控制和反響控制。1前饋控制 是以未來為立足點的控制。是將預(yù)測的執(zhí)行結(jié)果與預(yù)先設(shè)定的目的加以比較，事先發(fā)現(xiàn)能夠出現(xiàn)的偏向，并采取預(yù)防措施對能夠出現(xiàn)的偏向

10、加以糾正的活動過程。前饋控制較常見的是對各種營銷資源投入的控制，包括對人力、物力和財力的控制。這些資源的適時和適量投入，是確保未來的執(zhí)行結(jié)果到達營銷目的的先決條件。2同步控制 是對正在進展之中的任務(wù)加以監(jiān)視和調(diào)控，以確保執(zhí)行結(jié)果到達預(yù)期目的的活動過程。這種控制的根本方式是營銷管理人員對營銷活動的直接指揮和監(jiān)視。經(jīng)過指揮和監(jiān)視，一方面指點下級按正確的方法和程序開展任務(wù)，另一方面監(jiān)視下級的任務(wù)過程以保證到達預(yù)期的成果。在營銷活動中，同步控制對確保產(chǎn)質(zhì)量量和效力質(zhì)量極為重要。國外推行的全面質(zhì)量管理實踐上就是對產(chǎn)質(zhì)量量實施的一種同步控制，經(jīng)過這種控制，使產(chǎn)質(zhì)量量問題在過程之中及時得到處理。同樣，企業(yè)在

11、開展售中效力時，也有一個同步控制的問題。搞好同步控制，最關(guān)鍵的是信息要靈敏，要及時發(fā)現(xiàn)問題，并找出問題產(chǎn)生的緣由，以便采取果斷措施，將問題消滅在萌芽形狀之中。 3反響控制 是根據(jù)過去的任務(wù)情況，去調(diào)整未來的行為。它偏重于企業(yè)營銷活動的結(jié)果而不是過程，其根本假設(shè)是過去的結(jié)果可以指點未來的行為。由于這種控制立足過去，是以已發(fā)生的、過去的問題為根底的，并要經(jīng)過信息反響、分析緣由、消除妨礙目的執(zhí)行的要素等過程，因此是一種滯后的控制。它對于已發(fā)生的問題以及已呵斥的損失完全無能為力，只能為未來的任務(wù)提供某種指點和自創(chuàng)。 上述三種控制方式彼此之間既有區(qū)別又有聯(lián)絡(luò)。它們的區(qū)別主要在于各自的偏重點不一樣。它們的

12、聯(lián)絡(luò)表如今都是對同一對象的控制，控制的內(nèi)容是相互銜接，并且控制的目的都是一樣的，即都是為了糾正實踐任務(wù)中偏離方案和預(yù)期目的的問題。三種控制方式各有所長，相互補充，在營銷管理任務(wù)中應(yīng)三管齊下，同時并用，以便使實踐執(zhí)行結(jié)果與方案目的發(fā)生的偏向降低到最低限制。二按控制對象分 可將營銷控制分為成果控制和過程控制。1成果控制 是對營銷活動最終結(jié)果的控制。它是將實踐執(zhí)行的結(jié)果與方案所確立的目的進展比較，發(fā)現(xiàn)偏向并采取糾偏措施的一系列活動。 2 過程控制 是對營銷活動程序、營銷活動各個環(huán)節(jié)以及營銷方法和營銷手段的控制。兩種控制方式各有利弊，應(yīng)根據(jù)不同情況有選擇地加以采用。例如，對廣告創(chuàng)意人員和銷售人員就適宜

13、于采用成果控制方法，而對廣告制造和銷售效力任務(wù)，那么適宜采用過程控制方法。 三按控制手段分 可將營銷控制分為直接控制和間接控制。 1直接控制 是營銷管理人員采取命令、指示等行政手段實施的控制，它詳細(xì)表現(xiàn)為對下屬人員任務(wù)的直接指揮與監(jiān)視。2 間接控制 是指采取經(jīng)濟手段或改動任務(wù)環(huán)境和條件等非行政手段實施的控制。間接控制造用的過程比較緩慢，但卻比較耐久。在營銷控制任務(wù)中，要兩種方式同時并用或交替運用。四按控制主體的分可將營銷控制分為集中控制與分散控制。 1集中控制 是由高層管理層對下屬及其從事的活動實施的一致控制。2分散控制 是按照分層擔(dān)任的原那么由各級管理者自主實施的控制。 集中控制有利于使企業(yè)

14、的營銷活動堅持高度一致，充分利用各種資源；分散控制有利于調(diào)動基層管理人員的積極自動性。兩者各有千秋，應(yīng)按“大權(quán)獨攬，小權(quán)分散的原那么，確定哪些活動應(yīng)實行集中控制，哪些活動適宜采取分散控制，防止簡單化和一刀切。三、營銷控制的原那么為了提高營銷控制的效率，除了應(yīng)遵照一定的程序外，還應(yīng)堅持以下原那么：一方案性原那么方案與控制是一個問題的兩個方面。方案離不開控制、控制離不開方案，二者相互聯(lián)絡(luò)、密不可分。因此，控制必需以方案為根據(jù)，必需按照方案嚴(yán)密地結(jié)合起來，才干提高控制的有效性，進而提高整個營銷管理的程度。二系統(tǒng)性原那么營銷控制是一個有機的系統(tǒng)。從控制的要素來看，營銷控制包括了目的、構(gòu)造、技術(shù)和人員等

15、要素；從控制的內(nèi)容來看，營銷控制包括了產(chǎn)品、價錢、分銷渠道和促銷等相互聯(lián)絡(luò)、相互制約的子系統(tǒng)。為了提高營銷控制的有效性，必需堅持系統(tǒng)性原那么，一方面，明確規(guī)定各子系統(tǒng)控制的性質(zhì)、范圍和規(guī)范，另一方面明確指明各子系統(tǒng)之間的相互作用和影響，把各子系統(tǒng)的部分控制與整個營銷系統(tǒng)的總體控制有機地協(xié)調(diào)起來，發(fā)揚營銷控制系統(tǒng)的整體效果。三客觀性原那么控制離不開客觀性要求，對各項營銷活動的評價必需堅持客觀性原那么?？刂剖前匆欢ǖ囊?guī)范來進展的，這些規(guī)范必需客觀、科學(xué)，并且是可以測定考核的。否那么不僅不能正確地發(fā)現(xiàn)偏向，而且會影響被控制對象的士氣，挫傷下屬人員的積極性。四適時性原那么控制必需在發(fā)生偏向時，可以迅速

16、地發(fā)現(xiàn)，及時地糾正或者是在偏向未出現(xiàn)之前，可以預(yù)測出能夠產(chǎn)生的偏向，并提早采取防備措施，做到防患于未然，這就是所謂適時性原那么。堅持這一原那么，可以使?fàn)I銷管理人員盡早發(fā)現(xiàn)乃至預(yù)測到偏向的產(chǎn)生。從而可以將各方面的損失降到最低程度，因此，應(yīng)健全和完善控制信息系統(tǒng)，及時將可靠的信息傳送給有關(guān)人員，隨時掌握任務(wù)的進展情況，做到心中有數(shù)。五靈敏性原那么控制是以方案為根據(jù)的，而方案在執(zhí)行過程中，由于受許多事先難以預(yù)料要素的影響，而變得不切合實踐或僵化，與實踐情況出入太大。因此，控制系統(tǒng)必需具有順應(yīng)變化的靈敏性。切忌生搬硬套，把控制任務(wù)同不真實踐的方案或無用的方案捆在一同。六準(zhǔn)確性原那么所謂準(zhǔn)確性原那么是指

17、控制系統(tǒng)所掌握并向管理者提供的信息情報必需準(zhǔn)確無誤。假設(shè)控制系統(tǒng)提供的信息情報不準(zhǔn)確或不真實，就會導(dǎo)致決策的失誤。其結(jié)果，不僅不能糾正出現(xiàn)的偏向，而且會呵斥不用要的損失。例如，假設(shè)控制系統(tǒng)提供的有關(guān)某種產(chǎn)品銷售量的信息大大超越實踐銷售量，營銷管理者就會以為該種產(chǎn)品不需求再作廣告宣傳了，從而作出減少或取消該種產(chǎn)品的廣告宣傳的決策?？梢?，不準(zhǔn)確的信息情報會導(dǎo)致管理者作出錯誤的決策，而錯誤的決策會給企業(yè)呵斥嚴(yán)重不良的后果。四、營銷控制的方法企業(yè)的營銷控制主要有年度方案控制、盈利才干控制、效率控制和戰(zhàn)略控制四種不同的方法，下面分別引見這四種方法。 一年度方案控制年度方案控制主要是檢查營銷活動的結(jié)果能否

18、到達年度方案的要求，并在必要時采取調(diào)整和修正措施。年度方案控制的目的是確保企業(yè)實現(xiàn)年度方案中所確定的銷售額、利潤和其他目的的實現(xiàn)。年度方案控制的中心是目的管理。年度方案控制過程分為四個步驟：第一，管理者必需確定年度方案中的月度目的或季度目的，作為水準(zhǔn)基點；第二，建立反響系統(tǒng)，監(jiān)視營銷方案的實施情況；第三，對方案實施中出現(xiàn)的嚴(yán)重偏向的緣由作出判別；第四，采取修正措施，或是調(diào)整方案，使之與變化中的實踐相順應(yīng)，或是糾正方案執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏向。管理者可運用四種方法來衡量方案的執(zhí)行績效，它們是銷售分析、市場占有率分析、營銷費用與銷售額的比率分析和顧客稱心度追蹤。1銷售分析銷售分析就是衡量并評價實踐銷售

19、額與方案銷售額之間的差距。主要有兩種方法：1銷售差距分析 用來衡量不同要素對出現(xiàn)的銷售差距所起的不同的影響。例如：假設(shè)某企業(yè)年度方案規(guī)定：某種產(chǎn)品第一季度銷售4 000件，單價1元，總銷售額4 000元，季度末實踐銷售3 000件，且售價降為0.8元件，總銷售額為2 400元，比如案銷售額減少40，差距為1 600元。呵斥這個差距的緣由是價錢下降和銷售量減少，但兩者對這一結(jié)果的影響是不同的，以下的計算可以看出各自的影響程度： 價錢下降的差距=1-0.83 000=600元 由于價錢下降呵斥的損失在差距中所占比重為：6001 600100=37.5銷售量減少的差距4 000-3 0001=1 0

20、00元由于銷售量減少呵斥的損失在差距中的比重為：1 0001600100=62.5 可見，約有三分之二的差距是由于沒有實現(xiàn)預(yù)期的銷售數(shù)量，企業(yè)應(yīng)該對銷售目的未能完成的緣由進展深化的分析研討。2微觀銷售分析這項分析將對上述問題作出回答。微觀銷售分析是分別從產(chǎn)品、銷售地域以及其他有關(guān)方面調(diào)查其未能完成預(yù)定銷售額的緣由。假設(shè)該公司在A、B、C，三個地域銷售，預(yù)期銷售量分別為1 500件、500件、2 000件，共4 000件。而實踐銷售量分別為1 400件、525件、1075件，共3 000件。這樣，按預(yù)定銷售量計算，地域A完成93%，地域B完成105，地域C完成54，差距分別是-7、5、-46。顯

21、然，地域C是呵斥銷售如此糟糕的緣由，能夠是由于該地域的銷售代表失職、強大競爭者的進入、居民購買力的下降等，從而需求加強對該地域營銷任務(wù)的管理。 2市場占有率分析市場占有率分析即對企業(yè)及其各類產(chǎn)品的市場占有率進展分析。企業(yè)的銷售額并不能闡明企業(yè)在市場上的競爭位置，只需市場占有率分析才干顯示出企業(yè)競爭位置的變化。企業(yè)銷售額的增長，能夠是由于企業(yè)營銷績效較其競爭者有所提高，也能夠是由于整個宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善使市場上一切的企業(yè)都受害。市場占有率正是剔除了普通的環(huán)境影響來調(diào)查企業(yè)本身的運營任務(wù)情況。管理者要親密關(guān)注企業(yè)市場占有率的變化情況，假設(shè)企業(yè)的市場占有率上升闡明企業(yè)的營銷績效提高，在市場競爭中處于

22、優(yōu)勢；反之，那么闡明企業(yè)在市場競爭中失利。市場占有率分析普通有四種市場占有率目的可以運用，即整體市場占有率、目的市場占有率、相對三個最大競爭者的市場占有率和相對最大競爭者的市場占有率。分別闡明如下：1整體市場占有率指企業(yè)銷售額或銷售量占整個行業(yè)的百分比，它反映企業(yè)在本行業(yè)中的實力位置。運用這個目的需作兩項決策，一是市場占有率是用銷售量表示還是用銷售額表示，二是正確確定行業(yè)的范圍。2目的市場占有率指企業(yè)銷售額在其目的市場上所占的比重。一個企業(yè)的目的市場占有率總是大于其在整體的市場占有率。企業(yè)的首要義務(wù)是在其目的市場上占據(jù)有利位置，這個目的到達后，就應(yīng)努力擴展其目的市場占有率。3相對三個最大競爭者

23、的市場占有率即企業(yè)銷售額與三個最大競爭者銷售額總和的百分比。如某企業(yè)的市場占有率是30，而它的三個最大的競爭對手的市場占有率分別是20、10、10%，那么該企業(yè)的相對市場占有率是753040。普通來說，相對市場占有率高于33的企業(yè)被以為是實力較強的企業(yè)。4相對最大競爭者的市場占有率 即企業(yè)銷售額與其最大競爭者的銷售額的百分比。相對市場占有率超越100，闡明該企業(yè)是市場指點者；相對市場占有率等于100，闡明企業(yè)與最大競爭者不相上下,相對市場占有率上升，意味著該企業(yè)的市場生長速度快于最大競爭者的速度。市場占有率動搖的緣由很多，要從實踐出發(fā)詳細(xì)分析：1市場占有率的下降，能夠出于企業(yè)在戰(zhàn)略上的思索 有

24、時候，企業(yè)調(diào)整運營戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略，自動減少一些不能營利的產(chǎn)品，使總銷售額下降，影響到市場占有率。假設(shè)企業(yè)的利潤反而有所添加，這種市場占有率的下降就是可以接受的。2市場占有率的下降，也能夠是由于新競爭者進入市場所致 通常，新的競爭者參與本行業(yè)的競爭，會引起其他企業(yè)的市場占有率在一定程度上有所下降。3外界環(huán)境要素對參與競爭的各個企業(yè)的影響方式和程度往往不同 例如，原資料價錢的上漲，會對同一行業(yè)的各個企業(yè)都產(chǎn)生影響，但不一定一切企業(yè)及同類產(chǎn)品都遭到同樣的影響。有些企業(yè)推出創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計，在市場上爭取到較多的客戶，市場占有率反而能夠上升。 4分析市場占有率，要結(jié)合市場時機同時思索 市場時機大的企業(yè)

25、，其市場占有率普通應(yīng)高于市場時機小的競爭者，否那么其效率就有問題。3營銷費用率分析年度方案控制不但要保證銷售和市場占有率到達方案目的，而且還要確保營銷費用不超支。這里要看的關(guān)鍵百分比是營銷費用與銷售額之比。例如，某公司這個比率為30，其中所包含的5項費用占銷售額的比率分別是：人員推銷費15，廣告費5，營業(yè)推行費6，營銷調(diào)研費1，營銷行政管理費3。管理者應(yīng)該監(jiān)控這些營銷開支比率，并控制在一定限制內(nèi)。假設(shè)某項費用率變化不大，處于平安范圍內(nèi)，那么不用采取任何措施。假設(shè)變化幅度過大，或上升速度過快，以致接近或超出控制上限，那么必需及時采取有效措施。有時即使費用率仍在平安范圍之內(nèi)也應(yīng)加以留意。 4顧客態(tài)

26、度追蹤年度方案控制除了采取上述定量控制手段外，也采用一些定性衡量規(guī)范。比較常見的一種定性控制手段是顧客態(tài)度追蹤。所謂顧客態(tài)度追蹤，就是經(jīng)過一定方式和程序，對顧客購買企業(yè)產(chǎn)品后的意見、感受、建議系統(tǒng)地加以反響。經(jīng)過顧客態(tài)度追蹤，可以及時發(fā)現(xiàn)顧客、經(jīng)銷商對本企業(yè)產(chǎn)品所持態(tài)度的變化。從而使得營銷管理部門可以在這種變化尚未對企業(yè)銷售額產(chǎn)生不利影響之前，提早采取改良措施，顧客態(tài)度追蹤主要有以下幾種方式：1贊揚和建議制度經(jīng)過設(shè)置專門的機構(gòu)或配備專職人員，系統(tǒng)記錄、分析和回答顧客的書面和口頭贊揚，鼓勵顧客對企業(yè)的產(chǎn)品及效力提供反響意見。2顧客調(diào)查小組即選擇部分有代表性且愿與企業(yè)配合的顧客，組成一些顧客調(diào)查小

27、組，采用訪問或郵寄征求意見表的方式，定期征求他們對企業(yè)的態(tài)度。這些小組比贊揚和建議制度反映的顧客態(tài)度更有代表性。3抽樣調(diào)查 企業(yè)采取隨機抽樣的方法，定期向顧客發(fā)送征求意見表，讓顧客對企業(yè)營銷人員的態(tài)度和效力質(zhì)量加以評價。征求意見表通常采用五級評分制，例如在征求顧客對營銷人員效力的態(tài)度時，讓顧客在“非常不稱心、不稱心、普通、稱心、非常稱心中選擇一項。這些資料經(jīng)過整理、匯總以后，送交給營銷管理人員。根據(jù)這些資料，營銷管理人員便可了解目前顧客對企業(yè)各項效力的評價和態(tài)度，并從中找出差距和問題。二營利才干控制除了年度方案控制，企業(yè)還要從產(chǎn)品、地域、顧客群、分銷渠道和訂單規(guī)模等方面，分別衡量它們中的每一項的獲利才干。獲利才干的大小，對企業(yè)進展市場營銷組合決策有重要和直接的影響。1營利才干分析就是經(jīng)過對財務(wù)報表和數(shù)據(jù)的一系列處置，把所獲利潤分?jǐn)偟街T如產(chǎn)品、地域、渠道、顧客等各個要素上面，從而衡量每個要素對企業(yè)