信息時代的戰(zhàn)略性管理工具平衡計(jì)分卡

1、信息時代的戰(zhàn)略性管理工具平衡計(jì)分卡 BALANCED SCORECARD教育訓(xùn)練教材1平衡計(jì)分卡(BSC)課程簡介前言 1.平衡計(jì)分卡起源于美國哈佛學(xué)商學(xué)院Dr. Robert Kaplan及Dr. David Norton兩位教授所發(fā)表的 經(jīng)營戰(zhàn)略理論. 2.這種戰(zhàn)略性的績效管理工具受到全球企業(yè)的關(guān)注,在美國已有50%的組織訓(xùn)練課程中,教授BSC 技巧,自1995起世界1000大企業(yè)中開始大量使用BSC作為管理流程的中心及衡量工具. 3. 截止2000年,全世界1000大企業(yè)已有超過70%大企業(yè)使用BSC作為企業(yè)戰(zhàn)略性的管理工具,BSC 被“哈佛商業(yè)評論”評為過去8年中全世界企業(yè)內(nèi)最具影響力

2、的經(jīng)營理念.課程特色及目的 1.教導(dǎo)企業(yè)主管深入了解BSC的精髓及核心價值. 2.引導(dǎo)企業(yè)澄清度詮釋公司愿景、戰(zhàn)略,透過溝通,教育有效的規(guī)劃設(shè)定目標(biāo),加強(qiáng)戰(zhàn)略的回饋與學(xué) 習(xí). 3.促使主管主動因應(yīng)新的挑戰(zhàn)及變革,運(yùn)用BSC的主要技巧化策略為行動,并貫穿到組織中的每一 個層級. 4.探討世界級跨國公司推行BSC的世界標(biāo)桿及尷經(jīng)驗(yàn),作為各企業(yè)未來發(fā)展的藍(lán)圖. 5.藉由BSC新的戰(zhàn)略思維,教導(dǎo)企業(yè)擺脫傳統(tǒng)競爭模式,轉(zhuǎn)向顧客導(dǎo)向,附加價值的產(chǎn)品服務(wù)導(dǎo)向,內(nèi) 部流程改造及員工學(xué)習(xí)成長,以創(chuàng)造公司的競爭優(yōu)勢.2課程大綱1 、企業(yè)面臨劇烈的競爭及挑戰(zhàn),要如何變革以因應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境? A、我們需要如何變革?

3、B、 我們必需具備甚幺條件及能力? C、我們?nèi)绾我驊?yīng)?2、平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵 D、如何建立及溝通,掌控業(yè)務(wù)的關(guān)鍵性工具? E、 如何將策略計(jì)劃轉(zhuǎn)化為營運(yùn)的架構(gòu)? F、 BSC四個核心指針的內(nèi)涵 G、如何將策略轉(zhuǎn)化成行動?3、如何應(yīng)用BSC以連結(jié)個人與企業(yè)目標(biāo)? A、員工、內(nèi)部流程、顧客及財務(wù)目標(biāo)上的基 本要求 B、 如何評估員工學(xué)習(xí)成長到財務(wù)指針? C、BSC內(nèi)部及外界的量度4 、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略行動架構(gòu) A、澄清并詮釋原愿景與策略 B、 溝通與聯(lián)絡(luò) C、計(jì)劃與設(shè)定目標(biāo) D、策略的回饋與學(xué)習(xí)5、BSC價值鍵形成及概括性量度6、如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡?7、BSC策略實(shí)施的管理體系8、BSC的4個構(gòu)面:財

4、務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(含世界級公司改善案例研討).9、BS聯(lián)合績效及評估10、BSC計(jì)分檢查系統(tǒng)(跨國公司BSC案例 說明)11、如何建立一套策略管理制度12、推動BSC成功關(guān)鍵及準(zhǔn)則13、實(shí)施成功案例說明14、KPI核心績效指針擬訂及計(jì)算公式15、BSC表格及控制16、總結(jié)321世紀(jì)經(jīng)營策略及績效管理的新主流起源于哈佛商學(xué)院Dr. Robert Kaplan及Dr. David Norton美國有50%的組織訓(xùn)練課程中,教授BSC技巧世界1000大企業(yè)中有超過40%以上的大企業(yè)使用BSC作為管理流程的中心及衡量工具.BSC被“哈佛商業(yè)評論”評為過去8年中最具有影響力的經(jīng)營理念.4面對

5、新世紀(jì),企業(yè)將面臨更劇烈的挑戰(zhàn)及競爭,因此新的營運(yùn)環(huán)境將會是:一.跨功能的彈性組織功能專業(yè)化在逐漸消失中(導(dǎo)致部門無效率,各掃門前雪,流程響應(yīng)遲鈍)整合性的企業(yè)流程加強(qiáng)(要求流程的彈性、速度、效率、品質(zhì)及響應(yīng))二.連續(xù)SPC價值鏈(供貨商、生產(chǎn)者、顧客) SPC由利害關(guān)系者變成利益關(guān)系者,成為一個有效率的生命共同價值鏈.所有的單位都能在成本、品質(zhì)以及響應(yīng)的時間上做巨幅的改善.5三.顧客的區(qū)隔化 由低成本、標(biāo)準(zhǔn)化的要求 客制化、及時化的要求由外部顧客的要求 內(nèi)部顧客及外部顧客的滿意四.全球化的規(guī)范競爭來自全球不但要保持對當(dāng)?shù)厥袌龅拿舾行?同時也要配合全球營運(yùn)的效率及彈性五.創(chuàng)新能力生命周期愈來愈

6、短,要掌握產(chǎn)品及服務(wù)的生老病死,必需:掌握顧客未來的需要革新產(chǎn)品及服務(wù)不斷改善流程及產(chǎn)品創(chuàng)新面對新世紀(jì),企業(yè)將面臨更劇烈的挑戰(zhàn)及競爭,因此新的營運(yùn)環(huán)境將會是:6面臨新的營運(yùn)環(huán)境的變化我們需要什么條件及能力過去(Past)監(jiān)督和控制的財務(wù)導(dǎo)向經(jīng)歷(Experience)劇烈競爭科技掛帥能力導(dǎo)向顧客導(dǎo)向變革需要(Reform demand )卓越品質(zhì)智能財產(chǎn)知識經(jīng)濟(jì)積極、技術(shù)精湛的員工快速響應(yīng)及穩(wěn)定內(nèi)部流程滿意而忠誠的顧客群無形資產(chǎn)及企業(yè)能力7企業(yè)因應(yīng)新挑戰(zhàn)的變革管理方式全面品質(zhì)管理企業(yè)精簡及時生產(chǎn)配送系統(tǒng)企業(yè)改造授權(quán)員工管理顧客導(dǎo)向作業(yè)成本管理8平衡計(jì)分卡的概觀到2000年,至少40%的1000

7、大財星報導(dǎo)的公司將奉行一種新的管理哲學(xué)“平衡計(jì)分卡”平衡計(jì)分卡被哈佛商業(yè)評論評為過去7.5年中最具影響的商業(yè)理念.平衡計(jì)分卡是高層主管為其事業(yè)部或公司規(guī)劃愿景并將之與整個組織分享的工具.方法包括以訓(xùn)練有素的方式跟進(jìn)對愿景的規(guī)劃及在事業(yè)領(lǐng)域中的實(shí)現(xiàn).平衡一詞描述了此工具著重于四個互為補(bǔ)足的量度標(biāo)準(zhǔn).是公司領(lǐng)先和落后的指針,是內(nèi)部和外部的標(biāo)準(zhǔn)尺碼.成果的評估,如用于平衡計(jì)分卡中的,主要可向組織的各層級提供回饋.平衡計(jì)分卡成為一種教育手段一而非控制.這一工具最大的力量在于建立及溝通掌控商務(wù)(事業(yè))的關(guān)鍵性因果關(guān)系.通過平衡計(jì)分卡,組織逐漸學(xué)會如何推動事業(yè)成功的地達(dá)到目標(biāo).9一種已經(jīng)將策略計(jì)劃轉(zhuǎn)化為營

8、運(yùn)的架構(gòu)由主題趨動的計(jì)劃規(guī)劃一個共同的未來愿景愿景未來的組織可使愿景達(dá)成許多領(lǐng)導(dǎo)有個人愿景,但未將它轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€共同的愿景,這是將個人愿景轉(zhuǎn)為共同愿景過程中的規(guī)律可使愿景達(dá)成未來的工作授權(quán)以活動為基礎(chǔ)的成本計(jì)算再造商業(yè)流程以時間為基礎(chǔ)的管理核心競爭力創(chuàng)造不斷改善的風(fēng)氣股東的改益客戶滿意度全面品質(zhì)核心流程不斷的改善10顧客服務(wù)目的評估-目標(biāo)-做法愿景策略內(nèi)部運(yùn)作財務(wù)狀況目的評估-目標(biāo)-做法目的評估-目標(biāo)-做法目的評估-目標(biāo)-做法學(xué)習(xí)及成長BSC的四個核心指針11對外策略對內(nèi)策略以顧客為核心,把焦點(diǎn)放在顧客權(quán)益上企業(yè)的重點(diǎn)在策略的執(zhí)行,將愿景轉(zhuǎn)化為策略,將策略轉(zhuǎn)化為行動.化策略為行動B S C 的

9、主要功能 124個B S C 最基本的問題 ? ?在顧客服務(wù)方面,如果要達(dá)成我們的愿景,顧客對我們該有什么看法 ？在財務(wù)方面,如果要在財務(wù)收去上有所收獲,我們該怎樣對待我們的股東為了滿足顧客和股東,我們該從事什么樣的業(yè)務(wù)及活動為達(dá)成我們的愿景和目標(biāo),我們要怎樣做才能保持繼續(xù)成長和學(xué)習(xí)能力13學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部流程顧客滿意財務(wù)指標(biāo)員工技能員工能力員工士氣流程質(zhì)量流程周期顧客忠誠準(zhǔn)時交貨資本運(yùn)用投資報酬率目標(biāo)員工滿意品質(zhì)/速度成本新產(chǎn)品推出顧客滿意度ICSS/ECSS顧客延續(xù)率顧客占有率投資報酬附加價值率評估項(xiàng)目Measurement Item14是一種B S C 溝通經(jīng)營的重點(diǎn)貫徹策略的有效管理制度

10、找出經(jīng)營的關(guān)鍵性績效指標(biāo)把策略落實(shí)到日常營運(yùn)變成每個人的工作量化的衡量標(biāo)準(zhǔn)有系統(tǒng)的鎖定目標(biāo)以客戶服務(wù)為導(dǎo)向兼顧財務(wù)目標(biāo)及員工成長15外界量度(Outside Measurement)股東和顧客(財務(wù)及客戶)內(nèi)部量度(Inside Measurement)企業(yè)流程管理員工學(xué)習(xí)及成長衡量過去努力成果 驅(qū)動未來績效量度16平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略行動的架構(gòu) 策略的回饋與學(xué)習(xí)闡述共同愿景提供策略回饋協(xié)助策略檢討與 學(xué)習(xí)澄清并詮釋愿景與策略澄清愿景取得共識平衡計(jì)分卡溝通與聯(lián)絡(luò)溝通和教育制定目標(biāo)獎勵與績效量度聯(lián)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)校準(zhǔn)策略行動方案分配資源建立里程碑17愿景使 命核 心 價 值策 略計(jì) 劃行 動

11、方 案如何描述公司的愿景? ?18愿景 (Vision)每一個成功的企業(yè)都有其偉大的愿景企業(yè)為目標(biāo)而邁向成長企業(yè)因愿景而永續(xù)生存1,您能清楚地描述公司的愿景?2,公司的愿景對您實(shí)質(zhì)上代表的意義是什幺?3,您覺得公司的愿景該如何以簡單易懂的方式傳達(dá)?4,您能否以圖畫描繪出公司之愿景?5,在工作或與同事相處的經(jīng)驗(yàn)中,或您個人之人生體驗(yàn),有無實(shí)例足以表達(dá)您對愿景的強(qiáng)烈認(rèn)同?并能清楚地與任何一位同仁分享?19共識感 認(rèn)同感 歸屬感 使命感 達(dá)成愿景使命1,您能清楚的在愿景的期望中,描述公司的使命嗎?2,由您領(lǐng)導(dǎo)員工的經(jīng)驗(yàn)中,有何實(shí)例足以說明我們的使命?3,由員工的角色及角度,有何具體的工作經(jīng)驗(yàn)或團(tuán)隊(duì)合

12、作共事經(jīng) 驗(yàn),或?yàn)槿颂幨轮咐阋哉f明此使命?4,您有無簡單清楚的方法激發(fā)員工的使命感?5,您是否曾經(jīng)花時間與員工溝通,說明企業(yè)的使命?您如何進(jìn)行?20核心價值 (Core value) 1,公司的核心價值是什么?2,您能否將公司的核心價值以簡單的口語轉(zhuǎn)化為易行易懂的口語?3,您在領(lǐng)導(dǎo)員工的工作經(jīng)驗(yàn)或個人處事經(jīng)歷中,請以一項(xiàng)實(shí)例解說如何落實(shí) 公司的核心價值?4,您有何簡單易行的方法,鼓勵所屬員工力行公司的核心價值。5,您可否舉一實(shí)例或方法連結(jié)公司的愿景、使命、核心價值以表達(dá)您對自 我之要求與對員工之期許?21員工對BSC認(rèn)知程度調(diào)查我聽過這個新策略和平衡計(jì)分卡,但它對我沒什么影響。 認(rèn)知程度

13、典型反應(yīng)1、品牌認(rèn)知2、顧客我已經(jīng)開始有和我從平衡計(jì)分卡學(xué)到的東西來改變我的做事方法了。 3、品牌偏愛我嘗試的新方法效果很好。我可以看出計(jì)分卡對我自己、對顧客和公司的好處。 4、品牌忠誠我是信徒,堅(jiān)信新策略是正確的道路。我是積極的伝教士,極力鼓吹別人加入這個陣營。22澄清并詮釋愿景與策略1.財務(wù)目標(biāo)的重點(diǎn)在哪里? 營收、市場的成長? 獲利能力? 現(xiàn)金流量2.希望追逐哪些顧客及市場區(qū)隔?建立共同目標(biāo)客戶提供哪些產(chǎn)品或服務(wù)?建立及達(dá)成目標(biāo)區(qū)隔共識3.辨認(rèn)企業(yè)內(nèi)部流程的目標(biāo)和量度 為達(dá)成客戶需求及財務(wù)目標(biāo),在激烈的競爭下,企業(yè)內(nèi)部效率變得非常重要. 內(nèi)部流程包含:程序、架構(gòu)、方法、科技的運(yùn)用,要符合

14、顧客價值的原則,企業(yè)若做 太多不是顧客需要的事,就沒有價值.4.聯(lián)絡(luò)學(xué)習(xí)及成長的目標(biāo) 對人、系統(tǒng)程序的投資,可以在內(nèi)部流程、顧客、服務(wù)方面,創(chuàng)造新的績效,因此員 工成長、學(xué)習(xí)、創(chuàng)造能力,以及滿意度變得非常重要. 23溝通并聯(lián)絡(luò)策略目標(biāo)和量度溝通渠道:利用新開信、布告欄、錄像帶、個人計(jì)算機(jī)上網(wǎng),讓每一個員工都明白他們必需完成哪些重大目標(biāo)?才能獲得組織的成功?董事會 總公司 事業(yè)單位,藉由良好的溝通并爭取支持的基礎(chǔ),討論短期財務(wù)目標(biāo),構(gòu)筑長期經(jīng)營策略與績效。24衡量組織對BSC愿景及策略認(rèn)知程度文化轉(zhuǎn)移程度調(diào)查對象認(rèn)知聽過參與試過偏愛相信忠誠鼓吹主管團(tuán)隊(duì)(20人)過渡團(tuán)隊(duì)(50人)意見領(lǐng)袖(500

15、人)員工(5000人)公司策略事業(yè)單位這項(xiàng)調(diào)查幫助經(jīng)理人了解員工對于平衡計(jì)分卡目標(biāo)與量度的認(rèn)知和承諾25規(guī)劃、設(shè)定指針并校準(zhǔn)策略行動方案BSC最大的沖擊力在于驅(qū)動組織變革因此要建立財務(wù)目標(biāo)、顧客滿意、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)管理者要針對這些目標(biāo)調(diào)整品質(zhì),響應(yīng)時間,改造課程,企業(yè)轉(zhuǎn)型提供合理化的動機(jī)如何規(guī)劃并設(shè)定指針的管理流程? ?量化予計(jì)的長期成果建立達(dá)成成果的機(jī)制財務(wù)及非財務(wù)量度的建立26加強(qiáng)策略的回饋與學(xué)習(xí)建立策略共識傳達(dá)策略到每一個組織策略與部門及個人目標(biāo)結(jié)合策略與長期指針年度預(yù)算聯(lián)絡(luò)判別和校準(zhǔn)策略行動計(jì)劃進(jìn)行定期和系統(tǒng)化的策略檢討取得回饋以使學(xué)習(xí)改進(jìn)達(dá)成共同的愿景27平衡計(jì)分卡價值

16、鏈形成投資報酬率成本、品質(zhì)、交期顧客忠誠流程品質(zhì)流程周期員工創(chuàng)造力員工技術(shù)力財務(wù)指針:顧客指針:內(nèi)部流程:學(xué)習(xí)成長:28BSC概括性的量度構(gòu)面概括性量度財務(wù)投資報酬率,附加經(jīng)濟(jì)價值顧客滿意度、延續(xù)率、市場和客戶占有率內(nèi)部品質(zhì)、回應(yīng)時間、成本、推出新產(chǎn)品學(xué)習(xí)與成長員工滿意度,創(chuàng)新能力29如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡此方法要求高級主管建立一系列可管理的多步驟的目標(biāo)(15或20個)1.愿景應(yīng)清楚明白,并且是企業(yè)組織的結(jié)合。2.實(shí)現(xiàn)事業(yè)愿景的策略應(yīng)獲得大家的共識。3.要使策略成功,需將財務(wù)和客戶的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部流程,內(nèi)部競爭力,并讓 學(xué)習(xí)與成長。4.當(dāng)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者明白在何處,以及如何達(dá)成組織的學(xué)習(xí)與成長時,平衡計(jì)

17、分卡 才會持續(xù)發(fā)展及完善。5.策略目標(biāo)轉(zhuǎn)為有限的幾項(xiàng)量度標(biāo)準(zhǔn),且這些標(biāo)準(zhǔn)之間的量度很明確。6.關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)之間的量度-連接平衡計(jì)分卡的要素-是明確可辨的。30從財務(wù)量化到學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力過去衡量績效的指針是財務(wù)量化(多少利潤、多少投資報酬、多少成長、多少訂單)為達(dá)成財務(wù)指針、漸漸公司把愿景、策略、市場、焦點(diǎn)鎖定在客戶滿意度之上由于市場的競爭,客戶需求越來越高 要求品質(zhì)響應(yīng)等為達(dá)成客戶需求,內(nèi)部流程變更及企業(yè)內(nèi)部效率變 成非常重要內(nèi)部流程開始思考 企業(yè)是否作太多顧客不需要的,沒有價值的工作? 內(nèi)部流程的程序、架構(gòu)、方法、科技的運(yùn)用是否合乎顧客價值原則創(chuàng)新及學(xué)習(xí)能力 要創(chuàng)新才能面對競爭、創(chuàng)新的關(guān)鍵在于員工

18、 因此員工成長、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新能力、滿意度變成關(guān)鍵之一31財務(wù)構(gòu)面 建立平衡計(jì)分卡需建立事業(yè)部將其財務(wù)目標(biāo)與公司策略聯(lián)系起來。財務(wù)目標(biāo)將作為平衡計(jì)分卡與其它構(gòu)面的目標(biāo)及量度標(biāo)準(zhǔn)的核心。每個選出的量度標(biāo)準(zhǔn)須為促進(jìn)財務(wù)表現(xiàn)的因果關(guān)系之一部份。平衡計(jì)分卡描述策略,從長期財務(wù)目標(biāo)開始,并將之與某些行動結(jié)果聯(lián)系起 來,這些行動必須在財務(wù)流程,客戶,內(nèi)部流程,最后是員工及系統(tǒng)中實(shí)施,以 說明所期望的長期經(jīng)濟(jì)績效。對大多組織來說,增加收入,改善成本及生產(chǎn),提高資產(chǎn)利用率,及降低風(fēng)險 能成為平衡計(jì)分卡所有構(gòu)面提供必要的聯(lián)系。32財務(wù)構(gòu)面現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期向供貨商購買原料或商品出售產(chǎn)品付款給供貨商收到顧客付款應(yīng)收帳款天數(shù)存

19、貨天數(shù)應(yīng)付帳款天數(shù) 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期 33策略主題收入增長及混合成本縮減生產(chǎn)力改善資產(chǎn)利用事業(yè)部策略成長市場領(lǐng)域銷售增長率從新產(chǎn)品,服務(wù)和客戶得到的收入百分比收入/員工投資(銷售百分比)研發(fā)(銷售百分比)維持目標(biāo)客戶及帳目的分配越區(qū)銷售從新應(yīng)用軟件得到的收 入百分比客戶及產(chǎn)品線的收益率成本相對競爭者成本縮減率間接成本(銷售百分比)流動資金比率(資金循環(huán)周期)關(guān)鍵資產(chǎn)項(xiàng)的投資回報率資產(chǎn)利用率收獲客戶及產(chǎn)品線的收益率無利益客戶的百分比單位成本(每產(chǎn)出單位,每筆交易回收生產(chǎn)量財務(wù)構(gòu)面 34客戶構(gòu)面在客戶構(gòu)面中,公司確定其客戶及所造反的競爭市場 領(lǐng)域。這些領(lǐng)域代表了公司財政目標(biāo)的收入來源。公司通常為客戶構(gòu)面

20、造反兩套衡量方法核心衡量 組群及績效趨動因素第一組衡量方法事實(shí)上代表了所有公司都想采用的方 法,如客戶滿意度,市場占有率以及客戶保持率?？冃и厔拥臉?biāo)準(zhǔn)衡量方式表達(dá)了公司想努力使其達(dá)成, 客戶及市場領(lǐng)域的目標(biāo)客戶的價值主張。35核心標(biāo)準(zhǔn) 客戶構(gòu)面市場占有率客戶收益率客戶滿意度客戶爭取率客戶延續(xù)率市場占有率反映一個事業(yè)部在既有的市場中的生意占有率(以客戶數(shù)量,消費(fèi)金額或單位銷售額為指標(biāo)客戶爭取率量度標(biāo)準(zhǔn),以絕對或相對的數(shù)目,事業(yè)部吸引或贏得新客戶或生意的比率36客戶延續(xù)率記錄,以絕對或相對的數(shù)目,事業(yè)部保留或維持與現(xiàn)有客戶的關(guān)系比率客戶滿意度以評估價值主張中的特定績效標(biāo)準(zhǔn)來衡量客戶的滿意程度客戶收

21、益率衡量一個客戶或一個個體在扣除支持客戶所需的特殊費(fèi)用后的純利市場占有率客戶收益率客戶滿意度客戶爭取率客戶延續(xù)率核心標(biāo)準(zhǔn) 客戶構(gòu)面37顧客價值主張(績效趨動的標(biāo)準(zhǔn)衡量方式)價值產(chǎn)品和服務(wù)的屬性形象關(guān)系功能品質(zhì)價格時間舉例:銀行價值主張產(chǎn)品 服務(wù)屬性產(chǎn)品種類繁多無錯誤服務(wù)銜接無縫形象知識豐富關(guān) 系便利個人化顧問關(guān) 系便利個人化顧問回應(yīng)迅速38顧客構(gòu)面改善案例美國拓荒者石油公司市 場區(qū)隔化案例拓荒者石油公司在價格競爭的條件,作了一項(xiàng)市場調(diào)查,分析出該公司的五個主要消費(fèi)者。39案 例 解 答1. 企業(yè)必須認(rèn)清各選定市場區(qū)隔，才能針對這些目標(biāo)區(qū)隔設(shè)定目標(biāo)和量度。2. BSC 除了有效的運(yùn)用核心衡量標(biāo)準(zhǔn)

22、(顧客滿意度、市場占有率、顧客延續(xù)率之外，也要同時考量第二套量度代表顧客成果的績效驅(qū)動因素(企業(yè)區(qū)別自己和競爭者的工具)3. 企業(yè)必需提供什么給顧客，才能獲得顧客滿意度、延續(xù)力、爭取率，以達(dá)到市場占有率?40內(nèi)部事業(yè)流程構(gòu)面公司在為財務(wù)和客戶構(gòu)面制定了目標(biāo)和量度標(biāo)準(zhǔn)之后, 特別為這一構(gòu)面發(fā)展其目標(biāo)和量度標(biāo)準(zhǔn)。這種順序可 使公司能夠在其內(nèi)部事業(yè)流程績效考核中抓住重點(diǎn),專 心衡量為客戶及股東設(shè)立的目標(biāo)的流程上。內(nèi)部事業(yè)流程構(gòu)面的量度標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)先確定滿足股東及客 戶所期望的策略。這一結(jié)果通常會完全顯示在一個組 織必須要有嶄新的企業(yè)流程,而且必須在這些流程上表 現(xiàn)卓越。一般的價值鏈模式提供了公司在準(zhǔn)備其內(nèi)

23、部事業(yè)流程 構(gòu)面時可進(jìn)行客戶化的模板。 41內(nèi)部事業(yè)流程構(gòu)面一般價值鏈模式創(chuàng)新過程 實(shí)施過程 售后服務(wù)過程客戶需求滿足確定客戶的需求確定市場創(chuàng)造產(chǎn)品/提供服務(wù)構(gòu)建產(chǎn)品/服務(wù)銷售產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù)客戶42內(nèi)部事業(yè)流程構(gòu)面廣義:訂單履約流程接到訂單 顧客收貨狹義:改善工廠物流時間進(jìn)料生產(chǎn) 批量生產(chǎn)完成43JIT的生產(chǎn)流程衡量尺度MCE(Manufacturing cycle effectiveness簡稱MCE) 加工時間 產(chǎn)出時間(制造周期效能) MCE = 產(chǎn)出時間 = 加工時間+檢驗(yàn)時間+移動時間+等待、儲存時間MCE值應(yīng)該小于1 因?yàn)?44百分比項(xiàng) 目產(chǎn)出時間100%移動時間35%等待、儲存時

24、間35%加工制造時間5%生產(chǎn)制程上所發(fā)生的工時分析 檢驗(yàn)、重驗(yàn)時間25%45MCE值的啟示 除了加工制造的時間外,所有花在檢驗(yàn)、重工有缺陷的貨品,把貨品移到下一個制程、等待、儲存、都是浪費(fèi)掉的或是沒有附加價值的時間 這些浪費(fèi),對于滿足顧客的需求毫無助益,它們延遲了產(chǎn)品交貨,卻未增加任何價值。 46國家電器公司制程改善內(nèi)部流程改善案例11980年,國家電器公司的國防電子分公司深受品質(zhì)問題困擾,它的印刷電路板生產(chǎn)和組裝流程出現(xiàn)嚴(yán)重的品質(zhì)問題,于是公司派了一組工程師赴日向一家類似的電子公司取經(jīng)。47案 例 解 答1. 原來工廠多出的100人，實(shí)際上不過是忙著生產(chǎn)有缺陷的產(chǎn)品及檢驗(yàn)出這些缺陷再加以修改

25、，直到合格為止。2. 一旦我們決心從流程上去改善，不再制造、檢驗(yàn)、修改不良品時，過去從事這些工作的100人就派不上用場。3. 衡量一個品質(zhì)計(jì)劃是否成功，不能只看出廠成品的品質(zhì)，正確的衡量方法，應(yīng)該是依據(jù)客戶要求的品質(zhì)，在每一制程階段嚴(yán)密檢視產(chǎn)品的不合格率是否下降。48美國大都會銀行房屋貨款改善很多人都有買房子的經(jīng)驗(yàn),熟悉申請銀行貨款的過程。一開始是進(jìn)入當(dāng)?shù)劂y行的分行,填寫一份極其繁瑣的申請表,填表的時候必須一一交代你的履歷、薪水、資產(chǎn)和負(fù)債,還得描述房子的細(xì)節(jié)。交上申請表之后,銀行柜臺人員會謝謝你的惠顧,然后叫你回家靜候通知,時間長達(dá)一個月。 內(nèi)部流程改善案例249案 例 解 答1. 企業(yè)內(nèi)部

26、是否隨時檢視有無足以造成成本、響應(yīng)時間、或顧客滿意度損害的流程?2. 了解流程的缺點(diǎn)后，如何走出限制理論的觀點(diǎn)，設(shè)計(jì)客制化的品質(zhì)量度?3. 當(dāng)顧客到銀行填好申貸表后，被請去喝一杯咖啡時，15分鐘內(nèi)銀行已一氣呵成的房貸審批流程，是銀行吸引客戶的最有力訴求。50學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面基本上,達(dá)成財務(wù)、客戶、和內(nèi)部事業(yè)流 程雄偉目標(biāo)的能力取決于組織的學(xué)習(xí)和 成長能力。學(xué)習(xí)和成長的促成因素有三方面:員工、 體制和組織整合 51學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面學(xué)習(xí)和成長衡量架構(gòu)核心衡量方法促成因素結(jié)果員工延續(xù)率員工生產(chǎn)力員工滿意度行動氣候科技基礎(chǔ)員工技能52財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)、成長4個衡量指標(biāo),可以讓企業(yè)的愿景、規(guī)劃

27、與部門、員工的工作產(chǎn)生連結(jié)員工清楚了解工作的目的、目標(biāo)何在?在企業(yè)共識下工作對內(nèi)對外提供更好的服務(wù)不斷學(xué)習(xí)及增進(jìn)本身的能力及工作技巧53績效聯(lián)合用平衡計(jì)分卡衡量每級的績效建立一個策略管理系統(tǒng)來衡量和測試其策略主張將各級直接影響下一級績效評估的目標(biāo)結(jié)合起來將績效與獎勵結(jié)合以激勵為組織貢獻(xiàn)而成功的員工建立高度績效文化組織部門團(tuán)隊(duì)個人目標(biāo)績效54公司如何建立一套策略管理制度2A與中階主管溝通:將最高三層管理階層(約100名主管)聚在一起,以了解、學(xué)習(xí)新的策略,并使用平衡計(jì)分卡做為溝通的工具(第四五個月)2B開發(fā)業(yè)務(wù)單位計(jì)分卡:以公司的計(jì)分卡為范本,每個業(yè)務(wù)單位將策略轉(zhuǎn)化為自己的計(jì)分卡。(第六九個月)

28、0 1 2 3 4 5 6 7 8時間 (月)行動1闡清愿景:新成立的主管團(tuán)隊(duì)中的十名成員一起用三個朋時間,開發(fā)一套平衡計(jì)分卡,愿景轉(zhuǎn)化為大家可以了解和溝通的策略。這個過程幫助公司對策略建立共識和決心3A刪除非策略性的投資:公司計(jì)分卡闡清策略優(yōu)先級,能指出與策略無關(guān)的計(jì)劃。(第六個月)3B推出公司改革計(jì)劃:從公司計(jì)分卡,能看出是否需要跨業(yè)務(wù)別的改革計(jì)劃,這樣的改革計(jì)劃在業(yè)務(wù)單位準(zhǔn)備計(jì)分卡時推出。(第六個月)556A針對平衡計(jì)分卡與全公司溝通年度結(jié)束時,當(dāng)管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為策略方法已策劃妥當(dāng)時,可將計(jì)分卡散布2到個整個組織。(第12個月起)4檢討業(yè)務(wù)單位的計(jì)分卡:執(zhí)行長和主管團(tuán)隊(duì)檢閱各業(yè)務(wù)單位的計(jì)分卡

29、,讓執(zhí)行長充分參與擬定業(yè)務(wù)單位的策略。(第911個月)6B建立個別績效目標(biāo):最高三層管理者將個別的目標(biāo)、與薪酬制度與計(jì)分卡連結(jié)。(第1314個月)9 10 11 12 13 14 15 16 175調(diào)整愿景:主管檢閱業(yè)務(wù)單位的計(jì)分卡,可發(fā)現(xiàn)有些跨國單位議題未包括在各單位計(jì)分卡中,接著修正公司的計(jì)分卡。(第12個月)7更新長期計(jì)劃和預(yù)算:為每項(xiàng)指針建立五年計(jì)劃。確認(rèn)為達(dá)成這些目標(biāo)所需的投資,并挹注資金。五年計(jì)劃中的第一年計(jì)劃列為當(dāng)年度預(yù)算。(第1517個月)公司如何建立一套策略管理制度56公司如何建立一套策略管理制度9進(jìn)行年度策略檢討:第三年一開始,初步的策略已達(dá)成,必須更新公司的策略。主管委員

30、會列出十項(xiàng)策略議題,各業(yè)務(wù)單位必須針對每項(xiàng)議題發(fā)展出自己的作法,做為更新策略及計(jì)分卡的第一步。(第2526個月)17 18 19 20 21 22 23 24 25 268進(jìn)行每月及每季檢討:公司核可業(yè)務(wù)單位的計(jì)分卡后,開始每月的檢討,并輔以較著重策略的每季檢討。(第18個月起)10將每個人的績效與平衡計(jì)分卡連結(jié):要求所有員工根據(jù)計(jì)分卡建立個人目標(biāo),整個組織的獎勵薪酬制度也與計(jì)分卡連結(jié)。(第2526個月)附注:步驟7、8、9和10必須定期進(jìn)行,讓平衡計(jì)分卡成為管理流程中的例行工作。57平衡計(jì)分卡是策略管理的工具2.與中層主管溝通2.發(fā)展事業(yè)部平衡計(jì)分卡4.評估事業(yè)部平衡計(jì)分卡6.制定個人績效目

31、標(biāo)指導(dǎo)年度策略評估1.闡明遠(yuǎn)景3.取消非策略性投資3.推行公司改變計(jì)劃5.再確定遠(yuǎn)景6.對全公司溝通平衡計(jì)分卡7.更新長期計(jì)劃及預(yù)算8.指導(dǎo)每月及每季評估10.將個人績效與平衡計(jì)分卡結(jié)合0123456789101112131415161718192021222324252658推動BSC成功關(guān)鍵及準(zhǔn)則一.將策略融入作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)二.將組織和策略組合在一起三.將策略變成每一個人的工作四.讓策略變成連續(xù)的過程五.透過領(lǐng)導(dǎo)推動改變59功能部門: 關(guān)鍵性指針KPI (Key Performance Indicators)11.離職率(Turn Over Rate)12.加班控制(Overtime Manag

32、ement)13.薪資福利調(diào)查(C&B Survey)14.預(yù)算控制(Budget Control)15.聘雇循環(huán)(Recruiting Cycle Time)16.績效管理(Performance Management)17.員工抱怨(Customer Complain)18.溝通(Communication)19.人才培養(yǎng)(Talent Brood)20.員工技能 (Staff Competencies)1.費(fèi)用控制(Expense Control)2.人力控制(Headcount Control)3.內(nèi)部客戶滿意(ICSS)4.生產(chǎn)力(VAP)5.訓(xùn)練發(fā)展(Training Develo

33、p.)6.管理幅度控制(Span of Control)7.工業(yè)安全(Safety&health)8.每季優(yōu)先重要工作執(zhí)行(Priority Program)9.項(xiàng)目進(jìn)度(Project Process)10.員工滿意度調(diào)查 (EOS)60工廠部門(Plant)1.內(nèi)部客戶滿意(ICSS)2.出貨達(dá)成率(Order Fulfillment)3.客戶抱怨率(Customer Complain)4.產(chǎn)值達(dá)成率(Product Fulfillment)5.稅前利潤(Gross Margin)6.制造費(fèi)用與營業(yè)額比(MFG Exp/Sales)7.工時率(Hourly Rate)8.庫存天數(shù)(Inventory Days)9.直通率(Total First Passed Yield)10.品質(zhì)(OOBA Quality PPM)11.生產(chǎn)力(VAP)12.直接間接人力比(DL/IDL)13.訓(xùn)練發(fā)展(T&D)14.工業(yè)安全(Safety Incidents)15.預(yù)算控制(Budget Control)16.人力流動(Turnover Rate)17.投資報酬率(ROIC)18.材料與銷價比(M2P)19.工廠效率(Factory Efficiency)20.制造周期效能(MC